管理学基础作业3讲解上课讲义
管理学基础(三).pptx
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
THE END
。2020年10月31日星期六下午6时19分28秒18:19:2820.10.31 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年10月下午6时19分20.10.3118:19October 31, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年10月31日星期六6时19分28秒18:19:2831 October 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时19分28秒下午6时19分18:19:2820.10.31
管理学基础第三章辅导PPT课件
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学基础(第四版)电子课件第三章 管理者
第二节 管理者的角色作用
一、角色的基本概念 二、管理者角色理论
一、角色的基本概念
（一）角色
角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、 身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。 它包括以下四方面 涵义（见下图）。
根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题 在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名片 上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头 街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在 销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回 答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我去 解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、组 织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司 就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。
从这件事使我想到台塑的“轮班训练”。 台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。
受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工 作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养 坚强的实力基础。 曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什么？ 他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。” 房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要成 功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事都 必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多数 的人都忽略了它。
创造性
有效性
人数
少数
适当人数
基层管理
较易 最终活动
组织内部 业务性 多数
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管 理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管 理者可分为如下五种（见图）。
《管理学基础》第3讲-4次课解析
将这个问题分解一下： 1.老头儿和孙子是这个问题的决策者。 2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法。 3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都 是影响决策四个因素。 4.到达县城是老头儿和孙子的目的。
美国著名决策大师古里安根据自己的经验认 为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即 使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之 所以令人三思而后行，因为它关系到一个企 业集团的命运。当成败全取决于某项决策时， 企业主管必须要有十足的自信心才能担当此 任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑 力。”
导读
抉 择
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生 一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可 以另娶一个，孩子却不能死而复活。 一记者听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救 活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是记者就去拜 访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边， 我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪 水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所 谓人生的抉择不少便是如此。 人生处处有抉择—有时人生的抉择很难
案例导入:犹太人的选择
• 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽 的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年 过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大 喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的 是法国人 , 只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生 意不但没有停顿，反而增长了 200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！” • 问题：谈谈该故事案例对你的启示。
管理学基础第3章计划课件
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
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（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
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6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
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目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
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由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
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２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
《管理学基础》单凤儒(第三版) 教学课件--计划职能
分析模型与方法——价值链分析 分析模型与方法——价值链分析 价值链，也称增值链，是指企业创造价值的一系列经营活动 所组成的链条。价值链是由一系列生产经营活动构成的。 波特将价值活动区分为两大类：⑴基本活动，主要有采购、 生产、储运、营销、服务等功能或活动，是对创造价值直 接做出贡献的活动；⑵支援活动，主要有技术开发、人力 资源管理、财务等功能或活动，是为创造价值作出间接贡 献的。
价值链分析
价值链分析， 价值链分析，就是对上述企业各种经 营活动（含基本活动与支援活动） 营活动（含基本活动与支援活动）领域 与环节，进行深入地分析。 与环节，进行深入地分析。一方面可以 对每一项价值活动进行分析，另一方面， 对每一项价值活动进行分析，另一方面， 是对各项价值活动之间的联系进行分析。 是对各项价值活动之间的联系进行分析。 通过分析，找出优势与劣势， 通过分析，找出优势与劣势，以提高价 值的创造能力。 值的创造能力。
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； ⒊掌握创造性思维与创新方法 ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
⒈分析内外部环境的能力； ⒉分析和界定管理问题的能力； ⒊创新与运筹的能力； ⒋决策能力；
研修与训练
计划职能概述 单元一 环境分析与问题的界定 单元二 创新与运筹能力 单元三 决策能力 单元四 编制计划能力
⑴你认为环境因素对迪斯尼乐园经营绩效影响大吗？ ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要 分析。 ⑶请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。
知识研修
一、环境分析 一、环境分析 企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析 排除企业隐忧， 排除企业隐忧，建立竞争优势 二、管理问题的分析与界定 二、管理问题的分析与界定 分析与解决管理问题的程序模型 管理问题分析界定的基本内容 管理问题分析界定的方法与技术 管理问题分析界定的方法与技术 再现锋芒
管理学基础第三章课件
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
管理学基础作业3讲解上课讲义
管理学基础作业3讲解上课讲义第三次作业(第9、10、11章一、单项选择题1、企业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。
一般而言,(的选聘多采用外源渠道。
A、基层管理者B、中层管理者C、高层管理者D、中高层管理者2、行为科学个别差异原则告诉我们,人的差异是客观存在的,一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上,才能干得最好。
因此,要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
这就是人员配备的(原则。
A、因人设职B、量才使用C、因材施教D、因事设人3、在选聘管理人员的时候,安排被选者担任某个临时性的“代理”职务,以防止彼得现象的发生。
这就是(的培训方法。
A、职务轮换B、临时职务C、岗位学习D、委以助手4、有一种领导理论,它将领导方式分为四类,即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式,这种领导理论即(。
A、管理方格理论B、权变理论C、管理系统理论D、连续统一体理论5、领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养,主要包括(等因素。
A、品德、学识、资历、情感B、品德、学识、能力、胆识C、品德、学识、能力、情感D、品德、能力、学识、胆识6、领导者只决定目标、任务的方向,对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。
这种领导方式被称作“效果管理”。
它属于(领导。
A、集权型B、均权型C、分权型D、放任型7、领导者与工作人员的职责权限明确划分,工作人员在职权范围内有自主权。
这种领导方式属于(领导。
A、集权型B、分权型C、均权型D、民主型8、领导者要科学地用人,需要先识人,即发现人所具有的潜在能力。
科学用人的艺术主要表现在(等方面。
A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎B、知人善任、量才适用、用人不疑C、以理服人、体贴下情、量才适用D、知人善任、体贴下情、用人不疑9、当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去处理其他问题。
这种调适人际关系的方法就是(。
A、不为法B、转移法C、缓冲法10、美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%;而受到激励的职工,其能力可发挥至(。
管理学基础 课件3
这一单元主要介绍分析创造力 的来源，介绍几种创意的寻求方法， 以及如何进行方案的运筹问题。
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自我评估
你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验能帮助你对自己的了 解。 最后计算你的得分 若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！ 若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜 质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说 明你的能力可能在其他方面。 返回40
第二节 创新与运筹
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练 实践训练
27 返回
管理无定法。创新是管理 的灵魂，创新是管理巨大威力 的不竭之源。 ——主讲教师的话
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如有人问：轮胎可以做什么？ 【详见案例3.2】 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或 是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说 诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人 头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创 造力的人更加灵活。
返回7
讲授与训练
一、计划职能概述
二、环境分析方法
三、管理问题分析与确定
返回8
一、计划职能概述
（一）计划职能涵义
（二）计划职能的基本程序
返回9
（一）计划职能涵义
1．计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定 计划、执行计划和检查计划执行情 况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先 对未来应采取的行动所作的谋划和 安排。 2．计划职能的地位
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将 来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和 威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。 SWOT分析表
管理学基础-第3章管理的基本原理与方法PPT课件讲义
阅读材料
三星的班组管理
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本章小结
原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。 管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析 总结而形成的基本原理，它是现实中管理现象的 抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合 与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意 义。管理的基本原理主要包括系统原理、人本原 理、效益原理、动力原理、责任原理。
第三章 管理的基本原理与方法
【本章要点】 ◇ 管理的基本原理：系统原理、人本 原理、效益原理、动力原理、责任原理。 ◇ 管理的基本方法：法律方法、经济 方法、行政方法、教育方法。
【引导案例】 通用电气公司的情感管理
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第一节 管理的基本原理
现代管理是与社会生产力的发展、生产社会化 程度的日益提高以及科学技术的进步等密切相 关的，它们之间相辅相成，同步发展。现代管 理理论是从企业生产经营管理的战略问题提出 来的，是对管理活动内在规律的概括，是对管 理现象本质的反映，是管理科学的理论基础， 其基本原理反映了现代条件下各行各业管理的 共同规律。
(二)经济方法的特点和作用
1. 经济方法的特点
1) 利益性
2) 有偿性
3) 灵活性
4) 间接性
2. 经济方法的作用
1) 便于所有权和经营权的分离，有利于搞活经济
2) 有利于调动企业和员工的积极性、主动性和创造 性
3) 有利于加强横向经济联合
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二、经济方法
(三)经济方法的运用
管理方法可以从管理范围、管理的技术方 法、管理的基本手段等不同角度进行分类。 本书主要按管理的基本手段进行分类和论 述。管理方法按管理的基本手段可分为法 律方法、经济方法、行政方法和教育方法。
管理学基础完整课件
▪ 计划的表现形式 ▪1. 宗旨 ▪2. 使命 ▪3. 目标 ▪4. 战略
▪5. 政策 ▪6. 程序 ▪7. 规则 ▪8. 规划 ▪9. 预算
❖ 编制计划的程序与方法 ▪ 计划工作的程序 ▪1. 估量机会 ▪2. 确定目标 ▪3. 确定前提条件
Hale Waihona Puke ▪4. 确定备选方案 ▪5. 评价备选方案 ▪6. 选择方案 ▪7. 制定派生计划 ▪8. 编制预算
❖当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经 验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的， 在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各
❖自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个 人身上，不仅使这些领导人忙于事务、无暇考虑公司的方针政策，并且 限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾 尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问 题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化 协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制， 从而于1926年至1927年使“通用”的市场占有率从10％一跃而起达到 43％，此后多年均占50％以上，而“福特”每况愈下，到1944年，福 特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特 二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做的事，创 建了一套管理组织和领导班子，强化管理职能，5年后就在国内外重新获 得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
管理思想的发展
❖学习目标 ❖⒈了解中外早期的管理思想。 ❖⒉掌握科学管理理论的主要内容，了解行政组织 理论、一般管理理论的主要内容。 ❖⒊掌握行为科学理论的主要内容。 ❖⒋掌握管理理论丛林的主要学派及其主要观点， 熟悉现代管理理论的新思潮。
《管理学基础》(第三版)-教学课件
5.在5分钟内，做正确的次数最多的即为优胜者。
31 31 第三十一页，共86页。
学生讲坛
⑴管理概念的多种表述； ⑵举例说明管理系统的构成；
注：由学生对上面所学知识进行复述、 总结与拓展。鼓励学生课外自查资料。 建议在该知识讲授结束时布置，在下 一次课开始时进行。
系的技能
并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等
概念技 指 管 理 者 观 察 、 理 解 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对
能（构 和 处 理 各 种 全 局 性 的 全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理
想技能） 复杂关系的抽象能力
与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力 等。其核心是一种观察力和思维力
⒉管理者认识自我与发展自我，在实 践中不断提高自身素质；
⒊分析不断变化的内外环境，了解与 把握所管理的对象；
⒋转换机制，用科学的方法进行管理。
2
第二页，共86页。
学习目标
1.掌握管理的涵义; 2.理解管理的属性，了解管理系统的构
成; 3.掌握管理者的素质与技能; 4.理解管理者的基本职能； 5.理解管理对象的构成与环境分类； 6.了解管理方法的分类，掌握管理机制
的机理与类型。
3
第三页，共86页。
学习目标
1.初步培养对管理的艺术性和技能性的感悟；
2.认知并有意识培养自己的管理素质；
3.能运用管理机制分析与解决实际管理问题。
4
第四页，共86页。
研修与训练
第一节 管理与管理系统 第二节 管理主体——管理者 第三节 管理客体——管理对象与管理环境 第四节 管理媒介—管理机制与管理方法
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第三次作业(第9、10、11章一、单项选择题1、企业组织内部管理人员的选聘主要有内部来源和外部来源两个渠道。
一般而言,(的选聘多采用外源渠道。
A、基层管理者B、中层管理者C、高层管理者D、中高层管理者2、行为科学个别差异原则告诉我们,人的差异是客观存在的,一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上,才能干得最好。
因此,要根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。
这就是人员配备的(原则。
A、因人设职B、量才使用C、因材施教D、因事设人3、在选聘管理人员的时候,安排被选者担任某个临时性的“代理”职务,以防止彼得现象的发生。
这就是(的培训方法。
A、职务轮换B、临时职务C、岗位学习D、委以助手4、有一种领导理论,它将领导方式分为四类,即专权命令式、温和命令式、协商式和参与式,这种领导理论即(。
A、管理方格理论B、权变理论C、管理系统理论D、连续统一体理论5、领导者的自身影响力取决于领导者本人的素质和修养,主要包括(等因素。
A、品德、学识、资历、情感B、品德、学识、能力、胆识C、品德、学识、能力、情感D、品德、能力、学识、胆识6、领导者只决定目标、任务的方向,对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。
这种领导方式被称作“效果管理”。
它属于(领导。
A、集权型B、均权型C、分权型D、放任型7、领导者与工作人员的职责权限明确划分,工作人员在职权范围内有自主权。
这种领导方式属于(领导。
A、集权型B、分权型C、均权型D、民主型8、领导者要科学地用人,需要先识人,即发现人所具有的潜在能力。
科学用人的艺术主要表现在(等方面。
A、知人善任、任人唯贤、谦虚谨慎B、知人善任、量才适用、用人不疑C、以理服人、体贴下情、量才适用D、知人善任、体贴下情、用人不疑9、当领导者面对一个非处理不可的事情时,不去直接处理,而是先搁一搁,去处理其他问题。
这种调适人际关系的方法就是(。
A、不为法B、转移法C、缓冲法D、调剂法10、美国哈佛大学的心理学家詹姆士在对职工的研究中发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%;而受到激励的职工,其能力可发挥至(。
A、60-70%B、70-80%C、80-90%D、90%以上11、马斯洛将人类的需要由低到高划归为五层次。
他认为,一般的人都是按照这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。
这就是著名的(。
A、双因素理论B、需要层次理论C、过程型激励理论D、期望理论12、美国管理学家德鲁克的“倘若要所用的人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织”这句话诠释了下述哪一原理?(A、职务要求明确原理B、用人之长原理C、责权利一致原理D、不断培养原理13、曹雪芹虽食不果腹,仍然坚持《红楼梦》的创作是出于其(。
A、安全的需求B、社交的需求C、自尊与受人尊敬的需求D、自我实现的需求14、企业组织中车间主任应拥有的最重要的能力是(。
A、技术能力B、管理能力C、财务能力D、安全能力15、“有效的领导者不仅取决于他们的行为方式,而且还取决于他们所处的环境”,持这种观点的是(。
A、领导性格理论B、领导行为理论C、领导权变理论D、领导环境理论16、能增强彼此间的接触,促进深入了解,做出较客观评价的管理者考评方式是(。
A、自我考评B、上级考评C、群众考评D、成绩纪录考评17、人员配备的对象是(。
A、高层次管理人员B、主管人员C、非主管的一般员工D、全体人员18、美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg认为(。
A、保健因素能直接起激励职工的作用B、保健因素改善后会导致积极的后果C、保健因素能防止职工产生不满的情绪D、激励因素不能产生使职工满足的积极效果19、麦克莱兰的研究表明,对主管人员来说,一般比较强烈的需要是(。
A、安全需要B、权力需要C、社交需要D、成就需要20、上层主管人员的重要任务是(。
A、监督执行B、协调执行C、监督控制D、决策控制21、考评的结果要反馈到(。
A、考评的评判人员B、最高级主管人员C、组织的顾问D、被考评的主管人员22、“用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属;允许一些自下而上传递的信息;向下属征求一些想法与意见,并允许把某些决策权授予下属,但加以严格的政策控制”,是指下列哪种管理方法(。
A、利用——命令式方法B、温和命令式方法C、商议式方法D、集体参与式方法23、以下哪种现象不能在需要层次理论中得到合理的解释(。
A、一个饥饿的人会冒着生命危险去寻找食物B、穷人很少参加排场讲究的社交活动C、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陈景润D、一个安全需要占主导地位的人,可能因为担心失败而拒绝接受富有挑战性的工作24、比较马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论,马斯洛提出的五种需要中,属于保健因素的是:(。
A、生理和尊重的需要B、生理、安全和自我实现的需要C、生理、安全和部分归属的需要D、安全和自我实现的需要25、有关领导者向其下属部门或个人下达命令或指示的权力是(。
A、决策权B、组织权C、指挥权D、人事权26、领导者有意分散领导权,给部属以极大的自由度,只是检查工作成果,不主动做指导除非部属有要求,这种领导类型属于(。
A、专断型领导B、民主型领导C、自由型领导D、放任型领导27、领导理论的发展大致经历了三个阶段,(侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
A、性格理论阶段B、行为理论阶段C、效用领导阶段D、权变理论阶段二、判断正误并改正(下列各题有对有错,对的划√;错的划×并改正。
1、管理者要与各种人相处,可能遇到各种事件,因此需要具备良好的政策水平。
(2、让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应的职务。
该方法能全面培养管理者的能力,就是管理人员培训方法中的职务培训。
(3、权变理论亦称随机制宜理论,强调领导无固定模式,领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。
(4、组成领导班子的成员,应该具有合理的知识结构,即由不同的知识水平的人,按照一定的比例排列组合而成。
一般而言,职能部门的领导者和中层、基层领导者应具有较多的管理知识和经验。
(5、凡正面难以处理的问题,你不妨灵活适时地运用“逆向思维”来个“换位”思考,换个角度看问题,也许就能找到一条解决问题的捷径。
亦即所谓的逆向思维法。
(6、小批量生产的产品具有差异化的特点,常常根据顾客的要求进行设计和生产,对企业人员技术水平要求较高,技术权力要求分散,适于采用分权式组织形式。
(7、按领导重心所向,可将领导方式分为集权型领导、分权型领导和均权型领导。
(8、需要层次理论是美国著名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的一种激励理论,属于行为改造型激励理论。
(9、管理人员选聘的内部来源渠道存在着“近亲繁殖”、易形成关系网、备选对象范围窄等缺点。
(10、根据菲德勒的随机制宜领导理论,如果实行目标管理,下级参与程度较高,对下级的工作有明确的要求和规定,则领导者的影响力就越小。
(11、根据归因理论,把失败归于稳定因素会提高以后工作的积极性,归于不稳定因素可以降低工作的积极性。
(12、阿吉利斯认为,领导方式会影响人的成熟过程,如果让职工长期从事简单的重复性工作会造成依赖心理,从而阻碍其向成熟发展。
(三、名词解释1、人员配备2、领导3、领导者素质4、激励四、简答题1、简述人员配备的任务和原则。
2、简述管理人员的选聘标准。
3、简述管理人员考评的内容。
4、简述管理人员培训的内容与方法。
5、简述领导的权限。
6、简述领导者应具备的个人素质内容。
7、简述调适人际关系的方法。
8、简述激励的作用。
五、案例题(一张宏伟是宏利服装公司的人事经理,最近她刚刚兼职学习完MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。
在MBA学习的过程中,她对于管理中的激励理论,特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。
在她看来,马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。
因此她认为可以立即在公司中运用它们。
据张宏伟了解的可靠信息,宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。
因此,她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素。
经过多次会谈,她说服公司高层管理者。
公司总裁授权她在制定工作计划并且放手让她去推行。
在这种情况下,张宏伟开始制定关于表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划,并且在组织里开始推行。
但是计划运转了几个月后,她迷惑了,发现结果和她的期望相差甚远。
首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。
他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。
他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定,而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。
总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。
有一个和张宏伟比较熟悉的设计师和她开玩笑地说:“宏伟,你这些玩艺儿太小儿科了,你是不是把我们当成小学生了,我看你理论学得太多了。
”裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。
有些人在新计划的实行过程中受到了表扬,反映良好;但是另一些人则认为这是管理人员的诡计,要让他们更加拼命工作,同时又不增加任何工资。
而且很不幸的是,这些人占大多数。
甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。
张宏伟万万没想到事情会发展到这个地步。
原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划,批评她考虑不周全。
根据案例所提供的情况,请回答下列问题:(单选1、你认为新计划失败的主要原因是什么?(A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、员工不配合D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实2、根据马斯洛的需求层次理论,你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?(A、设计人员不关心表扬、赏识等,说明他们的主导需求不是自我实现B、大多数一线工人更关注报酬,因此他们的主导需求是生理需求C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求D、A和B3、根据案例提供信息,你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是:(A、她认为保健因素不重要,激励因素重要B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用4、张宏伟对于这种结果很苦恼,为此她请教了一位资深顾问,如果你是这们顾问,你认为下列做法哪个更可取?(A、进行培训,帮助员工了解双因素理论,增进对于新计划的认可B、停止该计划,采用调查表调查各层次人员的需求情况,以及他们对于新计划的评价C、争取高层管理者的支持,继续推行新计划D、安抚一线员工,给予一定的物质补偿(二土星电脑公司是一家高科技公司,建立之初,当公司财务上出现困境时,原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任,但公司聘入丁一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司,他照章办事,十分传统,与土星公司的风格相去甚远。