纵向,限制性多元化失败案例分析
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略，通过多元化可以降低企业的风险，拓展业务范围，提高盈利能力。
然而，并非所有企业的多元化战略都能取得成功，有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来，我们将分析一些多元化失败的案例，探讨其原因和教训。
首先，让我们来看看通用电气（GE）的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业，后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而，由于管理层对新业务领域的了解不足，导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终，通用电气不得不剥离了大部分非核心业务，重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司，后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而，由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力，导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终，索尼不得不进行大规模重组和裁员，以应对多元化战略带来的负面影响。
此外，还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败，比如康卡斯特（Comcast）在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难，最终导致了大量资产贬值和业绩下滑；雅芳（Avon）在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题，导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因，但可以总结出一些共同的教训。
首先，企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境，避免盲目投资和冒险行为。
其次，企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施，避免过度扩张和资源浪费。
最后，企业需要及时调整多元化战略，及时剥离亏损业务，避免拖累整体业绩。
综上所述，多元化是企业发展的重要战略，但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例，我们可以吸取教训，避免犯类似的错误，提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功，实现持续稳健的发展。
多元化失败案例
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化发展，以寻求更多的利润增长点。
然而，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，有许多企业在多元化尝试中遭遇了失败。
本文将就一些著名的多元化失败案例进行分析，以期能够从中总结出教训，避免类似的错误。
首先，我们来看一家知名的电子产品企业，该企业在电子产品领域取得了很大的成功，但在尝试多元化经营时却遭遇了失败。
该企业在尝试进军汽车制造行业时，由于对汽车市场的了解不足，产品定位不清晰以及对竞争对手的低估，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，以避免盲目进军新领域而导致失败。
其次，我们来看一家跨国饮料公司的多元化失败案例。
该公司在饮料行业取得了很大成功后，尝试进军食品行业，但却遭遇了惨淡的市场表现。
该公司在食品行业的产品定位不清晰，市场推广不到位，导致了产品销售不畅，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，不能简单地将原有的成功经验套用到新领域中。
最后，我们来看一家知名的互联网公司的多元化失败案例。
该公司在互联网行业取得了巨大成功后，尝试进军金融领域，但却遭遇了巨大的挫折。
该公司在金融领域缺乏专业的金融人才和经验，导致了金融业务的运营困难，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分准备好相关的人才和资源，不能简单地依靠原有的成功经验来进行新领域的经营。
综上所述，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，企业在进行多元化经营时必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，以及充分准备好相关的人才和资源。
只有这样，企业才能在多元化经营中取得成功，避免多元化失败的风险。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
《暴风集团多元化经营失败案例分析》
《暴风集团多元化经营失败案例分析》一、引言暴风集团，作为一家在互联网行业具有重要影响力的企业，其曾经积极实施多元化经营策略，试图通过扩大业务范围来增强企业竞争力。
然而，这一策略的实施最终导致了公司的经营失败。
本文将对暴风集团多元化经营失败案例进行深入分析，探讨其失败的原因及教训。
二、公司背景及多元化经营策略暴风集团成立于互联网行业蓬勃发展的时期，初期以视频网站业务为主，凭借其独特的内容和用户体验，迅速在市场中占据一席之地。
然而，随着市场竞争的加剧和互联网行业的快速发展，暴风集团开始实施多元化经营策略。
公司试图通过拓展业务范围，进入新的领域，如硬件制造、互联网金融等，以实现更广泛的资源整合和更大的市场覆盖。
三、多元化经营失败的原因分析1. 战略规划不清晰：暴风集团在实施多元化经营策略时，缺乏清晰的战略规划。
公司没有明确的目标和市场定位，导致各个业务部门之间缺乏协同效应，无法形成有效的资源整合。
2. 资源分配不当：在多元化经营过程中，暴风集团没有合理分配资源。
公司过于追求规模的扩张，而忽视了核心业务的巩固和提升。
这使得公司在各个业务领域都难以形成竞争优势。
3. 缺乏行业经验和人才：进入新领域时，暴风集团缺乏相关行业经验和专业人才。
这导致公司在市场竞争中处于劣势地位，难以应对各种挑战。
4. 内部管理问题：公司内部管理混乱，决策效率低下。
在多元化经营过程中，公司没有建立有效的内部沟通机制和决策机制，导致各部门之间的协调困难。
四、失败的后果及影响暴风集团多元化经营失败导致公司财务状况恶化，股价大跌，声誉受损。
同时，公司员工士气低落，人才流失严重。
此外，公司的多元化经营策略还导致了对核心业务的忽视，使得原本具有竞争力的视频网站业务也受到了影响。
五、教训与启示1. 明确战略定位：企业在实施多元化经营策略时，应首先明确自身的战略定位和目标。
只有明确了方向，才能确保各个业务部门之间的协同效应。
2. 合理分配资源：企业应合理分配资源，确保核心业务得到巩固和提升。
企业多元化经营案例
企业多元化经营案例：案例企业：中国某知名家电企业该企业在过去的几十年里，凭借其强大的研发能力和卓越的产品质量，成功地从一个单一的家电品牌发展成为一家多元化的集团公司。
目前，该企业在各个领域都有涉足，包括家电、电子产品、医疗设备、房地产、金融等多个行业。
一、背景介绍该企业在成立初期，主要生产和销售一种单一的家电产品。
随着市场的不断扩大和消费者需求的多样化，企业意识到多元化经营的重要性，并开始逐步拓展业务领域。
在进入新的行业时，企业注重发挥自身的优势，同时也积极寻找新的机会和合作伙伴。
二、多元化经营的成功因素1. 明确的企业战略：该企业一直注重制定明确的企业战略，不断调整和优化业务布局，以适应市场变化和消费者需求。
企业根据不同行业的特性和发展前景，制定不同的战略规划，确保各个业务板块之间的协同效应。
2. 强大的研发能力：该企业一直注重研发能力的提升，不断加大研发投入，以保持其在各个领域的领先地位。
通过持续创新，企业不断推出具有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。
3. 优秀的团队建设：该企业注重人才培养和团队建设，不断引进高素质的人才，加强员工的培训和发展。
这使得企业能够在各个领域迅速建立专业团队，为企业多元化经营提供有力的支持。
4. 品牌优势：该企业在家电领域已经建立了强大的品牌优势，这也为企业的多元化经营提供了有力支持。
在进入其他行业时，企业充分利用其品牌影响力，提高新产品的知名度和市场份额。
三、案例分析该企业的多元化经营策略不仅提升了企业的整体竞争力，也为其带来了丰厚的回报。
通过不断拓展业务领域，企业充分利用了自身的优势和资源，实现了可持续发展。
在各个行业中，该企业注重发挥其研发能力和品牌优势，积极推动技术创新和产品升级。
例如，该企业在房地产领域开发的智能化小区项目，就充分利用了其在家电领域的技术积累和品牌影响力，实现了快速推广和市场份额的扩大。
此外，该企业在金融领域也取得了不错的成绩。
通过与银行、保险等金融机构的合作，企业成功地涉足了金融领域，并逐步发展成为一家综合性金融服务提供商。
云南白药集团多元化经营失败的案例研究
云南白药集团多元化经营失败的案例研究在当前经济形势下,企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会,固守一个产业的经营模式已经不能适应形势的发展。
纵观现代企业发展史,多元化作为一种普遍的企业成长方式,在大型企业的成长中占据着重要的地位。
世界经济的发展历程表明,企业发展到一定阶段,必然要面临着是否进行多元化经营的选择。
云南白药集团作为实施多元化战略的集团之一,其业务涵盖了医药类、日化类和房地产类等等。
但由于其盲目扩张,资源配置不合理,经营业绩和盈利能力下降,最终导致了多元化经营的失败。
因此,本文对集团多元化经营的案例展开研究,这样可以给其他企业提供参考意义。
所以,本文采用案例分析和规范研究相结合的办法,就云南白药集团多元化经营的问题展开研究。
本文介绍了相关的理论概述,结合财务指标分析了云南白药集团多元化经营之后的绩效情况,找出了其多元化失败的问题和原因,得出了可供参考的具体建议。
本文选取云南白药集团多元化经营进行分析,共分五个部分展开。
第一章为引言。
主要说明了本文的研究背景和意义、研究思路与方法、文献综述以及整体框架。
第二章为理论概述。
主要阐述多元化经营的概念和种类、正面效应、负面效应以及相关的理论基础。
第三章为案例介绍。
介绍了集团的背景、行业环境、投资战略以及经营模式对财务绩效影响。
第四章为存在的问题和原因。
问题有资源过于分散;主营产品的公众信任感降低和盈利能力下降;盲目扩张业务导致资金链面临断裂危险。
原因有资源配置不合理;核心业务的市场竞争能力降低;缺乏科学的财务预算和内部控制。
第五章是对策建议。
主要有三个对策建议。
分别是优化资源配置;在核心竞争力发展充分的基础上进行多元化经营;完善企业的财务管理。
因此,企业要客观评估自己的实力,经过谨慎考虑之后,再决定是否进行多元化经营。
不仅要选择合适的时机,审慎决定多元化投资的组合类型,也要优化资源配置和加强自身的财务管理,最好要基于核心竞争力来进行相关多元化经营。
多元化经营失败案例分析
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂 年 广东东莞黄江保健品厂 同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动 营养金奖 中国运动 营养金奖" ·1988年——导入并实施 战略 年 导入并实施CI战略 导入并实施 同年更名为“太阳神” 实现销售额750万 同年更名为“太阳神”，实现销售额 万 ·1993营业额达 亿，市场份额高达 营业额达13亿 市场份额高达63% 营业额达
案例分析： 案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 没有坚持正确的发展思路， 亿元， 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金， 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。 经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 破坏了进行多元化经营的基本原则， 行业既不与自己主业相关， 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。 失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 ） 元化经营的成败起关键作用， 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、 采购、信息、人才等方面， 采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料： 案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主， 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 电脑、 个项目，在新疆、云南、 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 据了解， 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候， 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后 亿 元全部血本无归。 亿元， 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 分港币。 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成 ） 核心竞争力， 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标， 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。
多元化失败案例
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化经营。
多元化经营是指企业在原有主营业务的基础上，向其他产业或领域进行拓展，以实现利润最大化和风险分散。
然而，并非所有的多元化经营都能取得成功，有许多案例表明多元化经营也存在失败的可能性。
本文将就一些多元化失败案例进行分析，并总结其中的教训，以期能够为其他企业的经营决策提供借鉴和警示。
首先，我们来看一个典型的多元化失败案例——雅虎公司的多元化经营。
雅虎公司原本是一家著名的互联网公司，主要经营搜索引擎、门户网站等业务。
然而，随着互联网行业的竞争日益激烈，雅虎决定进行多元化经营，收购了许多不同行业的公司，包括媒体、电子商务、社交网络等。
然而，这些多元化收购并没有为雅虎带来预期的增长，反而使公司陷入了困境。
最终，雅虎不得不将其核心业务出售给了Verizon通信公司。
雅虎的多元化经营失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到各个行业的特点和竞争环境，盲目收购导致资源分散，最终使得公司无法集中精力发展核心业务。
另一个多元化失败案例是索尼公司的多元化经营。
索尼公司最初是一家电子产品制造商，主要生产音响、电视等产品。
然而，随着数字科技的发展，索尼决定进行多元化经营，进军游戏、娱乐等领域。
然而，索尼在多元化过程中遇到了许多困难，包括与其他竞争对手的激烈竞争、技术更新换代的压力等。
最终，索尼不得不剥离了一些多元化产业，集中精力发展核心业务。
索尼的多元化失败，主要是因为公司在进行多元化时没有充分考虑到自身的核心竞争力和资源优势，盲目进军其他领域导致了资源的浪费和分散。
以上两个案例都表明，多元化经营并非一帆风顺，盲目进行多元化经营往往会导致企业的失败。
那么，如何避免多元化失败呢？首先，企业在进行多元化经营时需要充分考虑自身的核心竞争力和资源优势，避免盲目进军其他领域。
其次，企业需要对目标行业进行充分的市场调研和风险评估，确保多元化经营的可行性和稳健性。
多元化经营失败的企业案例
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
纵向限制性多元化失败案例分析
纵向限制性多元化失败案例分析纵向多元化是指企业在其现有业务领域中，通过扩大产品或服务线来增强竞争力。
而限制性多元化则指企业在与其现有业务领域有关的领域中进行扩张。
然而，不是所有的多元化尝试都能取得成功，本文将分析一些纵向、限制性多元化的失败案例，并分析其原因。
另一个纵向多元化失败案例是日本的索尼公司在2000年代初期推出的电子书阅读器。
当时，索尼试图通过进入电子书市场来扩展其业务。
然而，这个项目也以失败告终。
主要原因是索尼在该领域缺乏竞争力。
与日益流行的亚马逊Kindle相比，索尼的电子书阅读器的功能和用户体验都不够出色。
此外，索尼也没有在内容方面取得成功，缺乏丰富的电子书库，这使得用户不愿意购买索尼的产品。
最终，索尼不得不退出这个市场，尽管他们后来成功地推出了PlayStation和其他产品。
除了纵向多元化外，限制性多元化也有可能失败。
一个典型的例子是耐克公司在1990年代早期推出的女性健身产品线。
由于健身热在当时非常流行，耐克试图通过针对女性推出专门的产品来扩大市场。
然而，这个项目最终以失败告终。
一个主要原因是耐克对女性市场缺乏了解。
虽然他们推出了一系列的女性产品，但没有正确地把握女性运动市场的需求和趋势。
此外，耐克在制造女性产品方面也存在问题，产品的设计和质量没有达到顾客的期望。
因此，耐克的女性健身产品线最终不具竞争力，被市场淘汰了。
综上所述，纵向、限制性多元化的失败案例有很多，原因也各不相同。
其中一些主要原因包括企业缺乏经验和专业知识、与主营业务缺乏战略一致性、市场竞争力不足以及没有准确把握顾客需求和趋势。
因此，企业在考虑进行纵向、限制性多元化时，必须充分了解目标市场，增强核心竞争力，并确保新业务与现有业务的战略一致性。
只有这样，企业才能在多元化尝试中取得成功。
纵向,限制性多元化失败案例分析
• 京东方事实上错误的理解了全球化时 代产业链竞争的概念，以为凭借内部 “纵向一体化”策略可以战胜其他竞 争对手，实质上是对竞争资源的浪费。 京东方的竞争力非但不会因为产业链 的完整性而得到提升，其竞争优势反 而会因此而被削弱。
• 内部“纵向一体化”的产业链构造策 略的另外一个问题是，当技术变化导 致产业内部产品升级时，选择“纵向 一体化”的企业往往很难及时做出调 整，陷入产业链的陷阱，造成“一荣 俱荣、一损俱损”的恶果。全球化时 代，技术进步速度的加快导致任何一 个企业都无法独自决定产业的变革节 奏，不同企业间通过各种联盟来共同 推进技术进步，防范创新风险。这也 是为什么“纵向一体化”策略被逐渐 淘汰的原因。
• 京东方选择这一策略，事实上偏离了 全球化时代“链条对链条竞争”的本 质内涵与要求。即使京东方短期内可 以运作良好，但从长远竞争的角度来 看，这一策略也很难保持长久竞争优 势。因此，企业家不要为了一个美好 的梦想而盲目的追求产业的完整，产 业链的完整性并非在于打上统一的企 业标签成为形式上的整体，而是在于 企业是否具备足够的控制能力很好的 联系上中下游厂商，使之成为一个完 整的有机的整体。
• 在全球化时代，竞争日趋激烈、竞争 对手层出不穷，能够占据产业链中具 有排他性的环节，意味着一种完全意 义上的全球竞争力。在很多情况下， 这种排他性的关键内涵为核心技术及 其所拥有的专利与产业标准。如果一 个企业忽视产业链所提供的多元化选 择，而顽固地坚持自我打造非排他性 “产业链”，即企业内部“纵向一体 化”，必然是一种对资源的浪费，也 是对自我竞争力的削弱。
纵向/限制性相关多元化 失败案例分析
第六组
定义
• 相关多元化：当一家公司超过30%的收入 不是来自其主导业务，且它的业务互相 之间有着某种联 系时，该公司的多元化 战略就是相关型的。
“国际级”企业多元化经营失败案例分析-财经纵横-管理学院
“国际级”企业多元化经营失败案例分析-财经纵横-管理学院“国际级”企业多元化经营失败案例分析
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长，盲目扩张而陷入经营困境的事例时有所闻。
以下介绍的是颇有名气的“国际级”企业的教训及其给我们的启示。
山叶公司：悬崖勒马
在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。
日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。
如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。
但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。
由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。
1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。
幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。
然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。
本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。
失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。
失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。
失败海尔多元化战略
111111111以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。
接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。
即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。
而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。
海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。
多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。
多元化经营三九集团案例分析
2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文姓名黎学号 12班级会计学论文题目多元化经营—三九集团失败案例分析成绩评定授课教师多元化经营—三九集团失败案例分析第1章案例背景三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。
集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。
1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。
三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。
步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。
最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。
然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。
2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。
当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。
到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。
银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。
第2章案例分析2.1多元化发展过程（1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多经营不善的旅游、酒店行业公司，三九集团管理水平未能跟上酒店的扩张速度，导致最后利润逐年下降。
（2）1995 年，国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放缓。
然而，三九集团并未审时度势，草率地成立了三九房地产公司，并在深圳投资房地产项目，由于经验不足，定位不准，对宏观环境缺乏足够分析，直接导致三九的房地产项目陷入困境。
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
民营上市公司多元化经营失败案例分析以乐视网为例
近年来,互联网技术不断更新换代以及智能型手机使用率持续攀升,我国网民规模和网络视频用户数量飞速上涨,这不仅给人类社会生活的各个方面造成深刻影响,对企业发展也带来强烈冲击,在扩大企业发展空间的同时也加剧企业间的竞争。
因此,民营上市公司为迅速提升企业利润,在市场竞争中维持竞争优势的同时不断谋求战略转型与业务升级,通常会选择进行企业多元化战略经营。
一般而言,成功的多元化经营可以使企业获得经营与财务上的协同效应,从而提升企业价值。
但失败的多元化经营,不仅不会使公司各业务单元之间产生协同效应,还会引发内部的恶性竞争,从而分散企业资源,甚至会导致企业经营失败。
乐视网作为在线视频行业内首个成功上市的公司,可谓是风光无限,但乐视多元化经营却最终失败,这个曾经“颠覆式的商业模式”暴露出致命的硬伤,并且乐视网多元化经营失败具有较强的时效性及现实意义,因此本文将乐视网多元化经营失败的过程作为案例研究的样本,用以探讨民营上市公司多元化经营失败的原因。
首先,论文在阐述有关企业多元化经营动因和多元化经营失败原因的
相关文献研究基础上,描述乐视网发展历程以及乐视网多元化经营的相关特征。
乐视网多元化扩张围绕着“内容+终端+平台+服务”新型生态体系,充分利用乐视网的外部优势来达到分散经营风险和用户流量变现等目的,这既是乐视网多元化经营的动因,也是乐视后期多元化经营失败的祸根。
其次,论文的重点部分即乐视网经营失败的原因探究。
乐视网多元化经营扩张过快且脱离主业,导致乐视网的经营难度加大且财务状况不断恶化,最终乐视多元化经营宣告失败。
多元化并购失败案例分析
1引言2010年以来，国家积极推动文化产业转型升级，我国影视行业迎来了发展的黄金期，掀起了多元化并购影视行业热潮。
相较于并购成功，多元化并购失败的例子更为司空见惯。
台基股份并购彼岸春天是典型的多元化并购影视行业的失败案例，本文希望通过分析此次并购案一定程度上提高后续并购成功率。
2台基股份多元化并购彼岸春天案例介绍2.1并购双方介绍2.1.1台基股份概况湖北台基半导体股份有限公司（以下简称“台基股份”）于2004年成立，于2010年在创业板上市。
台基股份属于电力电子行业细分领域中的功率半导体行业，主要产品有大功率晶闸管、大功率半导体模块、功率半导体组件等，品种规格齐全，产品应用领域宽泛，具有产能交付和质量优势，是国内最具规模的功率半导体器件生产企业之一。
2.1.2彼岸春天概况北京彼岸春天影视有限公司（以下简称“彼岸春天”）于2006年成立，专注于网络剧和网络大电影制作，与爱奇艺等知名视频平台达成战略合作，在媒体、影视行业有多年的从业经验。
彼岸春天股权结构简单，规模较小，注册资本仅300万元，2013年净利润2万元，2014年净利润7.8万元，2015年701.03万元。
2.2并购动因2.2.1宏观经济环境影响台基股份所属的电子电力行业的景气程度与全球宏观经济发展息息相关，并且受到半导体产业周期性影响。
2012年来，世界经济增长速度放缓，国内经济结构调整进一步深化。
虽然台基股份产品应用领域范围大，但是钢铁领域产能过剩，下游整机和维修市场疲软，需求端与供应端不平衡，行业发展处于低位时期。
台基股份主营业务发展缓慢，增长乏力。
根据年报显示，2013年至2015年利润总额逐年下降。
2.2.2看好影视行业政策前景，获取新的经济增长点2010年颁布的促进金融与文化产业相融合的指导意见，2016年通过的《中华人民共和国电影产业促进法》，展示出国家对影视行业的大力扶持。
彼岸春天也在国家政策的荫蔽之下，迎来了春天。
彼岸春天承诺2016-2018年累积净利润总额不低于1.19亿元，将与功率半导体业务并驾齐驱，成为构成主营业务收入的主要来源。
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• 京东方选择这一策略，事实上偏离了 全球化时代“链条对链条竞争”的本 质内涵与要求。即使京东方短期内可 以运作良好，但从长远竞争的角度来 看，这一策略也很难保持长久竞争优 势。因此，企业家不要为了一个美好 的梦想而盲目的追求产业的完整，产 业链的完整性并非在于打上统一的企 业标签成为形式上的整体，而是在于 企业是否具备足够的控制能力很好的 联系上中下游厂商，使之成为一个完 整的有机的整体。
• 从建设性的角度讲，如果京东方在获得 韩国现代的TFT－LCD核心技术后，将主 要经历放在TFT－LCD中游面板研发与生 产层面，利用中国巨大的市场基础、丰 富的下游产业链上的生产企业及自身国 内企业的特殊优势，加快与下游厂商的 联盟与合作，调动一切资源快速投入TFT －LCD面板生产而放弃下游显示器生产， 其结果也许会相对于目前的被动局面更 好些，而暗含于其中的启发性则更具意 义：中国企业需要逐步放弃低成本制造 工作向产业上游发展，将全球资源为我 所用，使自身成为产业内中的一个强者。
纵向/限制性相关多元化 失败案例分析
第六组
定义
• 相关多元化：当一家公司超过30%的收入 不是来自其主导业务，且它的业务互相 之间有着某种联 系时，该公司的多元化 战略就是相关型的。
• 纵向多元化：即企业进入生产经营活动 或产品的上游或下游产业，这实际上是 纵向一体化。 • 相关限制型多元化：主营业务 收入占总 收入比例不超过70%．但和其他与主营业 务相关的业务一起所占比例超过 70%
• 在全球化时代，竞争日趋激烈、竞争 对手层出不穷，能够占据产业链中具 有排他性的环节，意味着一种完全意 义上的全球竞争力。在很多情况下， 这种排他性的关键内涵为核心技术及 其所拥有的专利与产业标准。如果一 个企业忽视产业链所提供的多元化选 择，而顽固地坚持自我打造非排他性 “产业链”，即企业内部“纵向一体 化”，必然是一种对资源的浪费，也 是对自我竞争力的削弱。
案例分析
• 对于一个企业来讲，打造完整产业链是理 想的经营策略。所谓产业链，是由具有特 定内在联系的产业环节共同构筑的产业集 合，这种产业集合围绕在或服务于某种特 定需求，是完成特定产品的生产与服务所 涉及的一系列互为基础、相互依赖的产业 构成。它与产业“纵向一体化”的本质区 别在于前者是产业内部不同竞争者的集合， 是竞争条件下的选择过程；而后者指企业 内部的产业衔接方式，是唯一的自我选择 结果。从这一点上看，京东方所打造的 TFT－LCD产业链事实上就是企业内部的 “纵向一体化”。
• 京东方事实上错误的理解了全球化时 代产业链竞争的概念，以为凭借内部 “纵向一体化”策略可以战胜其他竞 争对手，实质上是对竞争资源的浪费。 京东方的竞争力非但不会因为产业链 的完整性而得到提升，其竞争优势反 而会因此而被削弱。
• 内部“纵向一体化”的产业链构造策 略的另外一个问题是，当技术变化导 致产业内部产品升级时，选择“纵向 一体化”的企业往往很难及时做出调 整，陷入产业链的陷阱，造成“一荣 俱荣、一损俱损”的恶果。全球化时 代，技术进步速度的加快导致任何一 个企业都无法独自决定产业的变革节 奏，不同企业间通过各种联盟来共同 推进技术进步，防范创新风险。这也 是为什么“纵向一体化”策略被逐渐 淘汰的原因。
收购完成的2003年，正值全球TFT－LCD 产业的大好时光，京东方从中享受到了业 绩大幅提升的甜头。但随着2004年下半 年TFT－LCD产品进入快速降价时期，京 东方于2005—2006年承受乐巨额亏损。为 了扭转局势，2007初，京东方开始谋划 与国内另两家TFT－LCD厂商——上广电、 龙腾光电进行整合，并卖掉了所持冠捷科 技的部分股权套现。
纵向相关多元化的势
• 1、带来风险。会提高企业在行业中的投 资，提高退出壁垒，从而增加商业风险 • 2、代价昂贵。迫使企业依赖自己的场内 活动而不是外部的供应源，而这样做所付 出的代价可能随时间的推移而变得比外部 寻源还昂贵 • 3 、不利于平衡。价值链上各个活动最有 效的生产运作规模是不同的 • 4、需要不同的技能和管理能力。 • 5、延长了时间。延长对设计和模型进行 变化的时间，延长企业将新产品推向市场 的时间
案例：京东方的多元化战略
2003年1月22日，京东方宣布斥资3.8亿美 元收购韩国现代显示技术株式会社，由此获 得了后者在TFT－LCD领域内的3条完整生产 线以及其拥有的全部TFT－LCD专利技术、全 球营销网络和包括IBM、夏普等跨国企业在 内的广泛客户群等无形资产。 2003年6月， 京东方宣布投资12亿美元在北京经济技术 开发区兴建TFT－LCD产业基地；8月6日再次 宣布，以10.5亿港币收购全球第二大显示器 生产商冠捷科技26.36%股权。在CEO王东升 的规划之下，京东方正在打造一条贯通TFT －LCD产业的完整产业链，业界为之哗然。