安永财务管理培训---全面预算 PPT
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《全面预算知识培训》PPT课件
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2021/6/10
第二部份
预算的编制方法 预算的编制方法有很多种，一般有固定预算、弹
性预算、零基预算、滚动预算和概率预算。 一、固定预算 固定预算又称静态预算，它编制时不把成本分为
固定成本和变动成本，也不考虑预算期内生产经 营可能发生的变化。
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第二部份
预算的编制方法 二、弹性预算 弹性预算是在编制预算时，考虑了计划期的各种
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第一部份
四、编制全面预算的程序
全面预算编制的程序，按预算指标的形成方式（自下而 上和自上而下），可以分为两种，即自编预算和派定预 算。
（一）自编预算
自编预算是由基层业务部门的负责人自行编制本部门的 预算，然后送交上级审查，经反复研究、协商、修订平 衡后，再逐级汇总，送交高层领导批准。
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2021/6/10
第四部份
全面预算的编制方法
(二)生产预算
3、制造费用预算
假设2005年光大公司发生如下制造费用：固定资产折旧 148,400元，工资及福利费26,500元，修理费53,000元 （固定费用）；间接材料消耗237,440元，水电费 84,800元，摊消低值易耗品42,400元（变动费用）。依 据上述资料可编制2005年制造费用如表（2-4）：
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第四部份
全面预算的编制方法 （四）管理费用预算 假设光大公司2005年发生以下管理费用：1、工资及福利
定的经营目标为依据，结合企业生产经营能力、 管理水平的实际情况，科学合理地编制。
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第一部份
三、编制全面预算的原则
（二）全面、完整的原则
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
财务管理课件-全面预算管理
❖ 又称为连续预算或永续预算，是指在编制预算 时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行 不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保 持为一个固定的时间长度的一种预算方法。
❖ 一般分为逐月滚动和逐季滚动。
2017年度预算（一） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
❖ （1）选择业务量的计量单位； ❖ （2）确定适用的业务量范围； ❖ （3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的
数量关系； ❖ （4）计算各项成本，并用一定的方式来表达。
❖ 弹性预算—列表法
项目
80%
90%
产品产量
80
90
单位直接材料
110
110
单位直接人工
50
50
单位制造费用
40
40
单位产品
200
❖ 1、零基预算
❖ 不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，一切以 零为起点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容 及标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的方法。
❖ 优点：
❖ 不受现有费用项目的限制； ❖ 不受现行预算的约束； ❖ 调动各方面节约费用的积极性； ❖ 有利于各部门精打细算，合理使用资金。
❖ 1、固定预算含义
❖ 又称为静态预算，是指按照预算期内可能实现的经营活 动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。
项目 产品产量 消耗定额 材料消耗
第一季度 20000 0.75 15000
第二季度 30000 0.75 22500
第三季度 30000 0.75 22500
第四季度 20000 0.75 15000
❖ 第三节 全面预算的编制
❖ 一、全面预算编制的准备 ❖ 二、全面预算编制的方法
❖ 一般分为逐月滚动和逐季滚动。
2017年度预算（一） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
❖ （1）选择业务量的计量单位； ❖ （2）确定适用的业务量范围； ❖ （3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的
数量关系； ❖ （4）计算各项成本，并用一定的方式来表达。
❖ 弹性预算—列表法
项目
80%
90%
产品产量
80
90
单位直接材料
110
110
单位直接人工
50
50
单位制造费用
40
40
单位产品
200
❖ 1、零基预算
❖ 不考虑以往会计期间发生的费用项目和费用数额，一切以 零为起点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容 及标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算的方法。
❖ 优点：
❖ 不受现有费用项目的限制； ❖ 不受现行预算的约束； ❖ 调动各方面节约费用的积极性； ❖ 有利于各部门精打细算，合理使用资金。
❖ 1、固定预算含义
❖ 又称为静态预算，是指按照预算期内可能实现的经营活 动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。
项目 产品产量 消耗定额 材料消耗
第一季度 20000 0.75 15000
第二季度 30000 0.75 22500
第三季度 30000 0.75 22500
第四季度 20000 0.75 15000
❖ 第三节 全面预算的编制
❖ 一、全面预算编制的准备 ❖ 二、全面预算编制的方法
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
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组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
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增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
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全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
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系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
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系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算-管理会计培训课件(共 111张PPT)
10000 1000000 630000 600000 30000 370000 290000 150000 140000 80000
• （2）百分比法（销售额百分比法）
– 是指按不同的销售额百分比来编制弹性利润预 算的方法。 – 应用百分比法的前提条件是销售收入的变化不 会影响企业的单位变动成本和固定成本总额。 – 此法主要适用于多品种经营的企业。
7.2 全面预算编制的基本方法
• • • •
一、固定预算与弹性预算 二、增量预算与零基预算 三、定期预算与滚动预算 四、预算与各种预算之间的关系
7.2.1固定预算与弹性预算
• （一）固定预算
– 1．固定预算的含义
• 固定预算又称静态预算，是以预算期内正常的、可 能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为 固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算 的方法。 • 它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。
第7章 全面预算管理
• 学习目标 • ◆ 了解全面预算的涵义、作用、种类、编制程序 • ◆ 掌握全面预算的基本内容和一般编制方法 • ◆ 掌握固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定 期预算和滚动预算等预算编制方法的基本原理
7.1 全面预算的内涵
7.1.1全面预算的概念
1. 全面预算的概念
• 全面预算（comprehensive budget）又称总预算，是指以 货币形式对企业未来某一特定期间的全部生产经营活动作 出全面具体的规划。
• 【例7-5】某公司预算年度的销售业务量达 到100%时的销售收入为50000千元，变动 成本为40000千元，固定成本为3500千元 。按销售收入50000千元的70%-110%确定 ，间距10%，为某公司按百分比法编制弹 性利润预算如表7-6所示。
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
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250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
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全年
10000 15000 20000 15000 60000
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100000 0
100
150000 0
100
200000 0
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财务基础知识及全面预算管理培训(ppt91页)
会计基本假设
会计主体假设 持续经营假设 会计分期假设 货币计量假设
全面预算管理培训
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2.2 会计的基本前提（会计主体假设）
概念：是指会计所核算和监督的特定单位和组织，它界定 了从事会计工作和提供会计信息的空间范围。 确认会计主体的意义： （1）将单位的经济活动和股东个人的经济活动区分开。 （2）将本单位和外单位的经济活动区分开
（1）会计分期前提奠定了权责发生制原则、收付实现制、配比 原则、划分收益性支出与资本性支出原则等会计原则的理论基 础。进而出现了应收、应付、递延、预提、待摊等会计处理方 法。如果没有会计分期前提，这些会计原则和方法将毫无用处 。
（2）会计分期假设是持续经营前提的必要补充，它规定了会计 核算的时间范围，便于分期结算账目和编制财务会计报告。
分类：按流动性（偿还时间的先后）分为流动负债和非流动负债。 （1）流动负债，是指预计在1年内或者超过1年的一个正常营业周期内
清偿的债务。 流动负债包括：短期借款、应付及预收款项、应付职工薪酬、应交税 费、应付利息等
（2）非流动负债，是指流动负债以外的负债。 非流动负债包括：长期借款、长期应付款等
全面预算管理培训
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2.2 会计的基本前提（持续经营假设）
概念：是指会计主体在可预见的未来，将会按当前的规模和 状态继续经营下去，不会停业，也不会大规模削减业务。 确定持续经营的意义:
（1）《企业会计制度》规定会计核算应当以企业持续、正常的 生产经营活动为前提。
（2）会计的一系列方针、政策都是建立在这一原则上的。在持 续经营的前提下，企业在会计核算资料的收集和处理上所使用的 会计处理方法才能保持稳定，企业的会计记录和会计报告才能真 实可靠。
4
`
《全面预算》PPT课件
【例9－1】
【例9－1】确定目标利润 ——企业预期利润变动率的计算
已知：某企业根据20×6年数据计算的单价灵敏度 为5，单位变动成本的灵敏度为3%，，销售量的 灵敏度为2%，固定成本的灵敏度为1%。 根据董事会的战略目标，预计20×7年的目标利润 将比 20×6年 增长25%， 其资产总额将达到 15 000万元，超期应收账款呆滞款将达到300万元。
表9—9 20×7年度MC公司的直接材料采购预算 价值单位：元
材料 品种
季度
1
2
3
4
全年 材料来源
材料采购单价
4
4
4
4
4.00 见表9—6
甲产品耗用量
2460 3060 3540 4080
A 乙产品耗用量 材 料 材料总耗用量
26500 8640
100 120 100 80 见表9—4
预计生产量
820 1020 1180 1020 4040
预计销售量(销售预算) 500
800 1000 1200 3500 见表9—1
乙 加:预计期末存货量 产 品 减:期初存货量
预计生产量
80
100 120 130 130 见表9—4
50
80
100 120
50 见表9—4
料如表9—4所示：
表9—4
20×7年度MC公司的存货资料
实物量单位 ：件/价值单位：元
品种
甲产品 乙产品
年初产成 品存货量
80
年末产成 品存货量
120
年初在产 品存货量
0
年末在 产品 存货量
预计期 末产成 品占下 期销量 的百分 比
年初产成品成本 单位额 总额
0
【例9－1】确定目标利润 ——企业预期利润变动率的计算
已知：某企业根据20×6年数据计算的单价灵敏度 为5，单位变动成本的灵敏度为3%，，销售量的 灵敏度为2%，固定成本的灵敏度为1%。 根据董事会的战略目标，预计20×7年的目标利润 将比 20×6年 增长25%， 其资产总额将达到 15 000万元，超期应收账款呆滞款将达到300万元。
表9—9 20×7年度MC公司的直接材料采购预算 价值单位：元
材料 品种
季度
1
2
3
4
全年 材料来源
材料采购单价
4
4
4
4
4.00 见表9—6
甲产品耗用量
2460 3060 3540 4080
A 乙产品耗用量 材 料 材料总耗用量
26500 8640
100 120 100 80 见表9—4
预计生产量
820 1020 1180 1020 4040
预计销售量(销售预算) 500
800 1000 1200 3500 见表9—1
乙 加:预计期末存货量 产 品 减:期初存货量
预计生产量
80
100 120 130 130 见表9—4
50
80
100 120
50 见表9—4
料如表9—4所示：
表9—4
20×7年度MC公司的存货资料
实物量单位 ：件/价值单位：元
品种
甲产品 乙产品
年初产成 品存货量
80
年末产成 品存货量
120
年初在产 品存货量
0
年末在 产品 存货量
预计期 末产成 品占下 期销量 的百分 比
年初产成品成本 单位额 总额
0
2024年《全面预算知识培训》PPT课件
23
06
总结回顾与展望未来发展
2024/2/29
24
关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
2024/2/29
25
学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
2024/2/29
效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
19
评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
05
全面预算在企业中应用实践
2024/2/29
20
企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
2024/2/29
9
预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
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风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
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总结回顾与展望未来发展
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关键知识点总结回顾
01
02
03
04
全面预算管理的概念、原则和 意义
预算编制的流程、方法和技巧
预算执行、监控与调整的策略 和工具
预算考核与评价的指标、方法 和实践
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学员心得体会分享
通过培训，我深刻理解了全面预算管理对企业的重要性，掌握了预算编制和执行的 基本方法。
。
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效果评价
分析预算执行的效果是 否达到预期目标，以及 是否存在改进的空间。
效益评价
可持续性评价
综合评价预算执行的效 益，包括经济效益、社
会效益等方面。
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评估预算执行是否具备 可持续性，以及未来是 否需要调整预算方案。
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全面预算在企业中应用实践
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企业战略与全面预算关系探讨
整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。 • 零基预算：不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议
预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
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预算编制流程梳理
确定目标
明确公司战略规划和 年度经营计划，制定 预算目标。
强化预算调整监督
对预算调整进行严格的监 督和审核，确保调整后的 预算符合公司整体战略和 业务发展需求。
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风险防范与应对措施
识别潜在风险
通过对市场环境、政策变化等因 素的敏锐洞察，识别预算执行过
程中可能出现的潜在风险。
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CFO关注点: 以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域? 调查结果1)
► 和董事会的战略合作
► 年度预算和预测
► 风险管理
►
业务管理报告
►
法定和内部报告
►
收购和处理
►
资产管理 总帐
►
处理
►
固定资产管理
►
应收和应付管理
►
市场投资管理
►
差旅和费用管理
►
其他
1) Source: The Economist Intelligence Unit
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案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► 通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：
–年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成 –业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标 –业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总 体目标的实现产生怎样的影响
交
业务目标 开始
高级管理层设 定总
体预期
目的: 一次完 成汇总计划和
预算的提交
部门经理 准备详细 的预算 开始
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部门经理 修改详细
的预算
部门经理再 次修改详细
的预算
所需要的时间
业务经理进 行总体目标 分解 目标 确认
部门经理基于目标完成 计划和预 算的编制
所需要的时间
大家有疑问的，可以询问和交流
集团KPI
计划预 算调整
目标
计划预 算编制
计划预 算分析 与控制
信息技术工具
全面预算管理体系向上承接企业发展战略， 横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运 营管理体系中发挥着重要的作用。
财务资产
人力资源
信息技术
企
科技研究
业
电网 建 设
生产 运 行
电网 调 电力
度
营销
价
值
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因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活动 之一
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对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要 集中在以下六个方面
优化资源配置
加强对下属单位 的管控
落实战略目标 和年度计划目标
加强协调与沟通
加强过程监控 提供决策支持
为考核及激励 奠定基础
全面预算管理体系
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目录
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安永企业管理咨询简介
预算管理实务
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
20% 20% 18% 13% 7% 1%
0%
20%
63% 59% 56% 51% 46% 38% 34%
40%
60%
80%
100%
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建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理 的目的
国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：
► 将战术行动与战略规划相联系 ► 将运营计划与财务目标相联系 ► 确认／修订企业目标以使业务人员能够接受 ► 确定存在潜在问题的领域 ► 分配有限的资源 ► 培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的 财务意义 ► 促使业务经理明确企业整体的目标以及对其 的期望
► 建立业务运行的基线 ► 从业务经理方面获得财务方面的承诺 ► 建立财务控制的基础和监控的目标 ► 建立准确预测收入的机制 ► 建立业绩考核和激励机制的基础 ► 确定对董事会（股东）的承诺
注：先进预算研究组（“Advanced Budgeting Study Group）是 Consortium for Advanced Manufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。
趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式
目标设定是流程重组的有机组成部分
以前： 传统的自下而上的路径 …..
不断的反复
管理层审阅
管理层修订 假设和预算数字
管理层再次审阅 高级管理层 审核
管理层再次修改 假设和预算数字
案例研究: 财富50强高科技公 司
….今后: 新的自上而下的方式
多次向 总部提
全面预算管理培训
(中国)企业咨询 2010年8月26日
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目录
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安永企业管理咨询简介
预算管理实务
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控 必不可少的管理工具
全面预算管理组织
绩效 考核
战略 规划
► 对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了
–最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展 目标相吻合的结果 –战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与 长期 目标有很大偏离 –当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度 计划更能够准确地反映现实情况
► 战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。
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案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► 在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：
–针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况 –排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符 –建立完成近期目标的行动计划 –将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20 行）
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趋势二：运用信息技术提升附加价值
高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发 掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。
财务职能变化
▪ 将稀缺的人力资源从低价值 的活动中解放出来； ▪ 改进服务、效率、质量及财
德州仪器公司（TI）总部位于美国 德克萨斯州，是全球三大芯片生产 商之一，财富500强企业，2007年 销 售收入达到138亿美元，全球员 工超 过30000人。
► 战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取
的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年 投产”）
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可以互相讨论下，但要小声点
案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► TI首先通过一个被称为TI Best的流程建 立长期业务目标，这个目标并不一定需 要有一个期限。（例如“成为世界上数 字信号处理产品领域的领导者”）
► 在每一年，每个战略业务单元都要展开 一次战略研讨会，确立一个3－5年的长 期计划目标 ，这一目标应有明确的衡量 标准。(例如“到200X年成为世界第三大 半导体产品供应商”）