安永财务管理培训---全面预算 PPT

CFO关注点: 以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域? 调查结果1)
► 和董事会的战略合作
► 年度预算和预测
► 风险管理
►
业务管理报告
►
法定和内部报告
►
收购和处理
►
资产管理 总帐
►
处理
►
固定资产管理
►
应收和应付管理
►
市场投资管理
►
差旅和费用管理
►
其他
1) Source: The Economist Intelligence Unit
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案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► 通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：
–年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成 –业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标 –业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总 体目标的实现产生怎样的影响
交
业务目标 开始
高级管理层设 定总
体预期
目的: 一次完 成汇总计划和
预算的提交
部门经理 准备详细 的预算 开始
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部门经理 修改详细
的预算
部门经理再 次修改详细
的预算
所需要的时间
业务经理进 行总体目标 分解 目标 确认
部门经理基于目标完成 计划和预 算的编制
所需要的时间
大家有疑问的，可以询问和交流
集团KPI
计划预 算调整
目标
计划预 算编制
计划预 算分析 与控制
信息技术工具
全面预算管理体系向上承接企业发展战略， 横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运 营管理体系中发挥着重要的作用。
财务资产
人力资源
信息技术
企
科技研究
业
电网 建 设
生产 运 行
电网 调 电力
度
营销
价
值
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因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活动 之一
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对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要 集中在以下六个方面
优化资源配置
加强对下属单位 的管控
落实战略目标 和年度计划目标
加强协调与沟通
加强过程监控 提供决策支持
为考核及激励 奠定基础
全面预算管理体系
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目录
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安永企业管理咨询简介
预算管理实务
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
20% 20% 18% 13% 7% 1%
0%
20%
63% 59% 56% 51% 46% 38% 34%
40%
60%
80%
100%
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建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理 的目的
国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：
► 将战术行动与战略规划相联系 ► 将运营计划与财务目标相联系 ► 确认／修订企业目标以使业务人员能够接受 ► 确定存在潜在问题的领域 ► 分配有限的资源 ► 培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的 财务意义 ► 促使业务经理明确企业整体的目标以及对其 的期望
► 建立业务运行的基线 ► 从业务经理方面获得财务方面的承诺 ► 建立财务控制的基础和监控的目标 ► 建立准确预测收入的机制 ► 建立业绩考核和激励机制的基础 ► 确定对董事会（股东）的承诺
注：先进预算研究组（“Advanced Budgeting Study Group）是 Consortium for Advanced Manufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。
趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式
目标设定是流程重组的有机组成部分
以前： 传统的自下而上的路径 …..
不断的反复
管理层审阅
管理层修订 假设和预算数字
管理层再次审阅 高级管理层 审核
管理层再次修改 假设和预算数字
案例研究: 财富50强高科技公 司
….今后: 新的自上而下的方式
多次向 总部提
全面预算管理培训
(中国)企业咨询 2010年8月26日
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目录
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安永企业管理咨询简介
预算管理实务
► 预算管理现状和挑战 ► 预算管理的发展趋势 ► 全面预算管理实践和流程
对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控 必不可少的管理工具
全面预算管理组织
绩效 考核
战略 规划
► 对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了
–最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展 目标相吻合的结果 –战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与 长期 目标有很大偏离 –当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度 计划更能够准确地反映现实情况
► 战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。
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案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► 在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：
–针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况 –排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符 –建立完成近期目标的行动计划 –将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20 行）
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趋势二：运用信息技术提升附加价值
高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发 掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。
财务职能变化
▪ 将稀缺的人力资源从低价值 的活动中解放出来； ▪ 改进服务、效率、质量及财
德州仪器公司（TI）总部位于美国 德克萨斯州，是全球三大芯片生产 商之一，财富500强企业，2007年 销 售收入达到138亿美元，全球员 工超 过30000人。
► 战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取
的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年 投产”）
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可以互相讨论下，但要小声点
案例: 德州仪器公司（Texas Instruments）
► TI首先通过一个被称为TI Best的流程建 立长期业务目标，这个目标并不一定需 要有一个期限。（例如“成为世界上数 字信号处理产品领域的领导者”）
► 在每一年，每个战略业务单元都要展开 一次战略研讨会，确立一个3－5年的长 期计划目标 ，这一目标应有明确的衡量 标准。(例如“到200X年成为世界第三大 半导体产品供应商”）