人力资源管理专业能力自述

人力资源管理专业能力自述

本人在企业中从事人力资源治理及其有关工作差不多12年了，专门熟悉人力资源的各个模块，例如讲人力资源的规划(企业组织结构的设计、岗位分析与岗位讲明书编写、岗位设计、人才需求规划等)、企业人员的聘请与配置、培训与开发、薪酬福利治理、绩效考核与评判、职员关系治理以及组织文化等，本人不仅熟悉人力资源治理各个模块具体的操作流程，而且本人曾兼职某治理咨询公司的高级咨询师，近几年来，为多家企事业单位，提供过人力资源治理咨询的策划，本人在岗位分析与岗位讲明书编写和薪酬分配体系设计两个方面具有专家水平，下面，本人就这两个方面分不进行阐述。

一、岗位分析与岗位讲明书编写

工作分析，也叫职务分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它提供了关于工作本身的内容、要求以及有关的信息。通过工作分析，我们能够确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。工作分析为治理活动提供有关职务方面的信息，而进行一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源治理基础性活动，它是现代人力资源治理所有职能的基础和前提。

只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下工作：

(1)制定企业人力资源规划，使所有事项都有岗位负责；

(2)核定人力资源成本，提出有关的治理决策；

(3)聘请、选拔到适合岗位需要的职员；

(4)制定职员培训和进展规划；

(5)更好的开展岗位价值评估，制定出合理的工资、奖金及福利政策；

(6)制定岗位职责考核标准，正确开展绩效评估；

(7)为职员提供科学的职业生涯进展咨询；

(8)设计、制定高效运行的企业组织结构。

本人在咨询公司兼职高级咨询师的过程中，曾经碰到过如此的企业，其公司的所有职位，只有一个简单的岗位职责，而由于人力资源部力量和实力有限，没有做过岗位分析工作，没有对岗位的任职资格要求、组织和工作关系、治理权限、工作环境、详细的岗位职责、职业进展方向等进行明确，因此，该公司的其他人力资源活动(如薪酬分配、绩效考核、培训等)差不多上无法开展。为此，该公司借助“外脑”，托付专业的咨询公司，对其公司的岗位进行工作分析，并编写岗位讲明书。起初，本人对其公司的职位分析，是从以下八个要素(6W2H)着手的：

WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、体会以及职业化素养等资格要求。

WHAT：做什么，即本职工作或工作内容是什么，负什么责任。

WHY：什么缘故做，即职务对其从事者的意义所在。

WHEN：工作的时刻要求。

WHERE：工作的地点、环境等。

HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该职务所需的权力。

HOW MUCH：为此项职务所需支付的费用、酬劳。

在工作分析的过程中，本人要紧采取了工作日志法、关键事件法、咨询卷调查法、访谈法等形式进行，工作分析终止后，形成了岗位讲明书，包括下述内容：

1、职务概况，包括职务的名称、所属部门、职位类不、工作地点、职务编号等。

2、职务分析日期，目的是为了幸免使用过时的职务讲明文件。

3、职位设置目的，什么缘故设置整个职位，那个职位发挥着什么功能和作用。

4、任职资格，即从事该项职务必须具备的差不多资格条件，要紧有学历(文化程度及所学专业)、年龄、有关经历、个性特点、能力、差不多技能、知识要求、其他专门条件等。

5、组织关系，该职位在部门内或公司内处于什么位置，它的上级是什么职位，下级是什么职位，同级又有一些什么职位。

6、工作关系和工作流程，包括该职位与哪些职位产生工作关系，与公司外的哪些部门或机构有工作关系，该职位开展工作的流程如何样。

7、职位权限，该职位享有哪些权益。

8、职务职责和职位要紧考核指标、标准，讲明本职务的工作任务、培训、指导、服务、打算、沟通等方面的职能以及各种责任及考核标准、指标。

9、职业进展方向，指的是该职位向上能够进展到什么职位。

在任职高级咨询师的过程中，在负责岗位工作分析和岗位讲明书编写的实际工作过程中，本人熟悉了工作分析的实际操作，熟悉了各种工作分析的方法，独立承担了项目，其专业工作得到了治理咨询公司和客户单位领导的充分认可。

二、薪酬福利治理

薪酬福利治理是企业人力资源治理3P中的一项专门重要的工作，本人在任职高级咨询师的过程中，曾经帮多家企业设计了薪酬福利体系，下面是本人设计薪酬福利体系的整个过程。

第一步：岗位价值评估系统的构建

按照公司的实际情形，构建岗位价值评估系统，对岗位价值评估系统的各个因素的层级进行定义以便量化评估，并确定每个因素在整个系统中所占的分数和权重。

第二步：岗位价值评估和薪酬通路设计

岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，岗位价值评估有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。

在编写好岗位讲明书的基础上，结合岗位讲明书中“任职资格要求、岗位组织关系、工作关系和岗位职责”等信息，按照岗位价值评估系统，项目组牵头成立一个岗位价值评估小组(该小组成员由双方项目组专家和客户单位的各个部门的负责人构成)，岗位价值评估小组充分学习、明白得了岗位价值评估系统后，按照岗位讲明书和岗位评估系统，对一些关键岗位和标杆岗位(如各个部门的经理、副经理岗位、主管等岗位)进行统一评估。

完成岗位价值评估后，项目组按照实际需要设计职员薪酬进展通路。

第三步：职员能力评估与定位

能力模型是从胜任岗位工作的角度动身，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素养要求，职员能力模型是现代人力资源治理系统的基础内容之一。按照能力模型对职员进行实际能力素养的评估，是判定职员对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。

对职员进行能力素养评估有三个目的：一是判定某一职员是否胜任该岗位；二是判定该职员胜任该岗位的程度；三是完成对该职员的薪酬定位。

按照客户单位的实际情形，从知识、体会、技能和职业素养等方面，按照不同的职位类不，构建不同的职员能力评估系统(同一职位类不，职员能力评估系统相同)，并对具体岗位上职员的能力进行评估定位。