第7章_并购与重组战略1
战略性收购与重组
●微软能否将Skype的服务融合 到各种设备和软件平台中去。
OPENING CASE
TECHNOLOGY GIANTS’ ACQUISITION STRATEGIES AND THEIR OUTCOMES
DEFENSIVE RATIONALE ● If Microsoft did not buy Skype, it may have ended up in the hands of a competitor such as Google, who might be able to use it to strengthen its ecosystem at the expense of
• 在最近的金融危机中 ，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGIES
■收购是公司进入其他领域的一条捷径 ，这些科技巨头通过收购不断发展壮大 ，如微软试图扩大它的通信基础，谷歌 寻求发展新的广告模式，脸谱则向被收 购公司的人力资本学习。
• 2、The background of merger and acquisition
POPULARITY OF MERGER AND ACQUISITION STRATEGห้องสมุดไป่ตู้ES
businesses during the 1980s and 1990s and that they continue generating benefits in the
企业战略管理-收购与重组战略
第7章收购与重组战略 2、并购类型（1）按并购涉及的行业性质分类――横向并购横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。
――纵向并购纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。
――混合并购混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。
二、全球并购浪潮和历史特征 1、全球并购浪潮第一次浪潮：19世纪末20世纪初第二次浪潮：20世纪20年代第三次浪潮：20世纪50-60年代第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末第五次浪潮：20世纪90年代-2001年911事件第二次浪潮 19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年. 主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。
通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。
如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％. 第三次浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967―1969年达到高潮. 此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。
主要目标是追求企业经营上的安全保障。
第五次浪潮始于1994年，自1998起，特别是1999年以来，并购出现了一些新的特点和新动向。
全球性企业并购，跨国并购频繁；强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多；同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。
近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。
跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
2、各国并购的历史特征（一）美国企业并购（1）十九世纪末～二十世纪初特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市场实现。
并购与重组战略培训
并购与重组战略培训并购与重组战略是企业扩张和发展的重要手段之一，在当今全球化和竞争激烈的商业环境下，越来越多的企业通过并购与重组来实现规模化经营、提升竞争力和获得战略优势。
因此，对于企业来说，掌握并购与重组战略是至关重要的。
一、并购与重组的定义和意义并购，即企业通过购买其他公司或股份来扩大自己的规模和实力。
重组，是指企业通过对内部资源进行重新分配和优化配置，以实现企业整体效益的最大化。
并购与重组战略的意义在于：1.拓展市场和增强竞争力：通过并购与重组，企业可以进入新的市场，并利用并购来扩大自己的市场份额，提升自己的竞争力。
2.实现资源整合和互补：通过并购与重组，企业可以获取其他公司的资源，进行优化整合，实现资源的互补和协同效应。
3.提升核心竞争力：通过并购与重组，企业可以通过收购具有核心竞争力的公司来提升自己的核心技术和能力，实现核心竞争力的跃升。
4.减少成本和风险：通过并购与重组，企业可以通过实现规模经济和资源优化来减少成本，同时也可以通过分散风险和降低市场波动性来降低风险。
二、并购与重组战略的步骤和要素并购与重组战略具体的操作步骤包括：1.目标定位和策略确定：企业根据自身发展战略和需求确定并购与重组的目标和策略，明确并购与重组的目标行业和目标公司。
2.目标筛选和尽调评估：企业对目标公司进行筛选和尽调评估，评估目标公司的实力和价值，并确定是否具有合作潜力和投资价值。
3.谈判和协商：企业与目标公司进行谈判和协商，商定并购与重组的交易方式、交易条件和交易价格等，并最终达成交易协议。
4.合并与整合：企业完成并购与重组交易后，进行合并与整合，重组企业的组织结构、资源配置和经营管理等，实现资源优化和协同效应。
5.后续监管和评估：企业对并购与重组后的运营进行监管和评估，确保并购与重组的效果和目标的实现，并及时进行调整和改进。
并购与重组战略的关键要素包括：1.战略目标：企业需要明确并购与重组的战略目标，包括扩大市场份额、提升核心竞争力、获取资源等。
并购与重组策略PPT文档共47页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
并购与重组策略
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高
企业并购和重组策略
企业并购和重组策略企业并购和重组是指企业之间为了实现自身战略发展需要，通过合并或收购其他企业来实现资源整合、产业升级、市场拓展、降低成本等目标的活动。
在全球化和市场竞争日益加剧的今天，企业并购和重组已成为企业战略发展中非常重要的一环。
下面将从战略角度分析企业并购和重组的策略。
一、竞争对手整合策略竞争对手整合策略是指企业通过收购或合并其竞争对手来实现市场份额的扩大和市场竞争优势的增强。
这种策略通常适用于行业竞争激烈、市场份额集中的行业。
通过整合竞争对手，企业可以实现资源共享、降低内部竞争、整合供应链、提高市场占有率等目标。
二、产业链整合策略产业链整合策略是指企业通过收购或合并供应链上下游企业来实现资源整合、降低成本、提高效率的目标。
通过整合产业链，企业可以控制供应链，提高整体效率；优化资源配置，降低采购成本；提高市场反应速度，增强产品竞争力。
三、跨地域市场拓展策略跨地域市场拓展策略是指企业通过收购或合并进入新的地域市场，实现市场份额的扩大和市场竞争优势的增强。
这种策略通常适用于企业已在本地市场饱和或市场增长缓慢的情况下。
通过跨地域市场拓展，企业可以实现全球布局，增加多元化市场的稳定性；获取新的销售渠道，降低市场准入难度；增加品牌影响力，提高产品溢价能力。
四、技术创新并购策略技术创新并购策略是指企业通过收购或合并具有先进技术或专利的企业来实现技术创新的目标。
这种策略通常适用于企业需要迅速获取先进技术、加速产品研发和创新的情况。
通过技术创新并购，企业可以弥补自身技术短板，提高产品竞争力；加速研发进程，缩短产品上市时间；提高技术壁垒，阻止竞争对手追赶。
五、品牌整合策略品牌整合策略是指企业通过收购或合并具有知名品牌的企业来实现品牌溢价和市场影响力的增强。
这种策略通常适用于企业需要迅速提升品牌形象和市场影响力的情况。
通过品牌整合，企业可以享受知名品牌的溢价效应，提高产品定价能力；扩大市场份额，增强市场竞争力；提高品牌认知度，降低市场准入门槛。
企业并购与重组策略
企业并购与重组策略企业并购与重组是指企业通过吸收合并、收购、兼并等方式，整合资源和能力，实现规模扩大、市场增长、产业结构优化等目标。
企业并购与重组策略的制定对企业的发展和战略规划至关重要。
本文将从并购与重组的定义、目的、形式、影响因素和策略实施等方面进行深入分析，探讨企业如何科学有效地进行并购与重组。
一、并购与重组的定义并购是指两个或多个企业通过合并、收购、兼并等方式，实现资源整合和业务组合的过程。
重组是指企业通过重组资产、业务、组织结构等方面的改革，实现经营效率和资源配置的优化。
并购与重组是企业进行战略性整合的重要手段，通过并购与重组可以加速企业发展，提升市场竞争力，实现规模效益和资源优化。
二、并购与重组的目的1.实现规模扩大：通过并购与重组可以快速扩大企业规模，提升市场份额，增强市场竞争力。
2.完善产业链：通过并购与重组可以实现产业链的完整与延伸，提升企业在产业链中的地位和影响力。
3.资源整合：通过并购与重组可以整合资源、技术、人才等优势，提升企业综合实力。
4.实现跨地区、跨行业布局：通过并购与重组可以实现跨地区、跨行业的战略布局，拓展市场空间。
5.提升盈利能力：通过并购与重组可以优化企业结构，提升盈利能力和资产收益率。
三、并购与重组的形式1.合并：指两个或多个企业为了实现共同发展，自愿合并成为一个新的企业实体。
2.收购：指一个企业通过购买目标企业的股份或资产，实现对目标企业的控制权。
3.兼并：指一个企业通过与目标企业进行协商或者强制手段，实现对目标企业的控制权。
4.资产重组：指企业通过重组资产，包括出售、出租、租赁、转让等方式，实现资产结构的优化和调整。
5.业务重组：指企业通过重组业务板块、组织架构等方式，实现业务结构的优化和调整。
四、影响并购与重组的因素1.宏观经济环境：宏观经济环境的变化对企业并购与重组具有重要影响，包括金融政策、产业政策、国际经济形势等。
2.行业竞争格局：行业竞争格局的变化对企业并购与重组的方向和动机产生重要影响，包括行业生命周期、市场份额、产品差异化等。
第7章收购与重组战略
3. 降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
谷歌以125亿美元买下摩托罗拉移动，希望得到其1.7万项既有专利。
4. 比开发新产品风险更小 5. 实现多元化 6. 重构企业的竞争力范围 7. 学习和发展新的能力
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有效的收购
互补性的资产或资源 善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利 有效的尽职调查工作(财务，文化和人力资源.) 创新性 灵活性和适应性
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Байду номын сангаас 成功收购的特征
特性
结果
互补性的资产或资源
通过保持优势取得高协作和竞争优势
善意的收购行为
迅速有效的整合;较低的费用
收购方认真选择评价目标公司
当两个公司用不同的方式工作时 通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿
独有的协同效应: 收购双方的资产通过联合和整合所产生 的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合 所达不到的。
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阻碍收购获得成功的因素 (N = 7)
5. 过度多元化
多元化公司必须处理多元化信息 一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务
收购完成后，平安将在其擅长的金融方面为家化提供保险、银行信 贷、债券融资等支持，同时家化可以和平安共享其客户资源和品牌 渠道，促进家化品牌高端业务的发展。
实施收购的原因
1. 增强市场影响力
市场力量来源的方式
市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场 上竞争的资源和能力
9
实施收购的原因 (N = 7) 续
指标而不是战略调控来评估业务部门的表现
企业战略管理-收购与重组战略
第7章收购与重组战略 2、并购类型（1）按并购涉及的行业性质分类――横向并购横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。
――纵向并购纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。
――混合并购混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。
二、全球并购浪潮和历史特征 1、全球并购浪潮第一次浪潮：19世纪末20世纪初第二次浪潮：20世纪20年代第三次浪潮：20世纪50-60年代第四次浪潮：1970年代中期-1980年代末第五次浪潮：20世纪90年代-2001年911事件第二次浪潮 19世纪末至20世纪初，高峰时期在1898-1903年. 主要形式是横向并购，即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。
通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。
如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％. 第三次浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，1967―1969年达到高潮. 此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业。
主要目标是追求企业经营上的安全保障。
第五次浪潮始于1994年，自1998起，特别是1999年以来，并购出现了一些新的特点和新动向。
全球性企业并购，跨国并购频繁；强强联合高潮迭起，巨额并购案例增多；同行业横向并购多，跨行业并购少；合作型并购增多，恶意兼并减少。
近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。
跨行业并购在高新技术领域兴起，并出现了一股引人注目的产业融合潮。
2、各国并购的历史特征（一）美国企业并购（1）十九世纪末～二十世纪初特点：a.大企业开始集中；b.工业组织的现代结构开始形成；c.企业垄断开始出现；d.通过股票市场实现。
Ch07并购与重组战略
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7–9
跨越市场进入壁垒
• 进入壁垒
• 市场影响力可以通过以下方式来增强:
– 横向收购：企业收购与其处于同一行业的 竞争者的行为。
– 纵向收购：企业收购其某一种或多种产品 和服务的供应商或分销商的行为。
– 相关收购：企业收购一个一区行业属性高 度相关企业的行为。
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7–2
合并、收购和接管的区别所在
• 合并（Merger）
– 指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务 进行整合的一种战略。
• 收购（Acquisition）
– 指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或者全 部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合。
• 接管（Takeover）
– 接管是收购的一种特殊方式，但是被收购的目标公 司往往并非出于自愿与收购方达成交易协议；因此， 接管属于恶意收购。
7–11
比ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ发新产品风险更小
• 并购其他企业与自行开发相比，其效果更容易被 估计且更精确。
– 管理者将通过收购而不是通过内部投资研发新产品视 为是风险更小的活动。
– 然而并购可能会抑制创新。
7 收购与重组战略
商务部称，为了减少这种不利影响，与可口可乐公司就附加限制性条 件进行了商谈，要求其提出可行的解决方案。之后商务部经对可口可 乐公司提出的解决方案进行评估，认为方案不能有效减少不利影响。 据此，根据反垄断法第二十八条，作出禁止收购的决定。
（2）目标筛选
考虑因素：
目标企业是否符合主并企业的战略需求； 是否具有某种财务或战略性资源可利用； 规模的适度性； 与主业的关联性（行业关联企业更可能提供主并
企业所需资源，产生协同效应）
（3）尽职调查
目标：解决信息不对称问题 着手处：业务/市场、资产、负债、财务、
税务、经营、战略、法律。 很多并购失败，是因为尽职调查不充分，
在过去的30年当中，KKR累计完成了146项私募投资，交易总额超过了 2630亿美元。
KKR VS雷诺兹-纳贝斯克 恶意杠杆收购的代名词
1988-1989年，在雷诺兹-纳贝斯克的收购混战中，KKR 利用混战后雷诺兹-纳贝斯克股价跌至45美元的机会，以 每股109美元的不可思议的高价以杠杆收购了雷诺兹-纳贝 斯克公司，动用资金达310亿美元，一举击败所有的对手 ，不仅完成了这场被称为美国20世纪最著名的恶意收购， 而公司自身也一跃成为拥有顶级财经法律专家、专业进行 杠杆收购的世界顶级公司。
三、收购战略的动机和风险研究
（一）收购战略的动机 越过市场进入壁垒
跨国公司进入新兴经济体 新兴经济体企业进入西方国家
企业战略管理第7章收购与重组战略
2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。
（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。
整合物流、信息流。
（3）制度整合：管理制度上的取长补短。
（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。
业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。
制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。
公司并购与战略重组1
➢ 按照我国《公司法》第九章“公司合并、分立、增资
、减资” 第173条规定：“公司合并可以采取吸收合
并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并
，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新
的公司为新设合并，合并各方解散。”
2020年2月19日
资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
一 •page、22 并购的一般概念
2020年2月19日
资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
高盛的并购业务
•page9
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资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
高盛的并购业务
•page10
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资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
2012年中国的并购数据
•pag根e1据1 汤森路透数据最新统计，2012年迄今已公布的中国 参与的并购共计3387项，金额达2037亿美元，较2011 年的1978亿美元上升3%。其中国国内并购占有2445项 ，交易金额达到1128亿美元，占并购总金额的55%。材 料和通信两大行业的并购占国内并购42%的市场份额。
2020年2月19日
资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
四 •page、26 公司并购的支付方式
4.1 现金收购 4.2 换股收购 4.3 资产置换收购 4.4 其他证券收购
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资本运营管理 南开大学金融学系马晓军
用，排名第三。
2020年2月19日
资本运营管理
南开大学金融学系马晓军
延伸阅读：2012中国十大并购事件
•pag中e1石3 化购美国Devon页岩气项目 (2012年1月)
五矿能源收购Anvil公司 (2012年2月)
并购与重组战略课件
•
淘宝网的主业决不该放在与对手的竞 争上， 而是把 眼睛盯 在提升 客户体 验上。 。2022 年3月22 日星期 二10时 25分15 秒22:2 5:1522 March 2022
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难过时，吃一粒糖，告诉自己生活是 甜的！ 。下午1 0时25 分15秒 下午10 时25分2 2:25:15 22.3.22
二、所有者和经营者的个人利益动机
（一）股东追求利益最大化 （二）经营者利益驱动 （三）解决委托代理问题的途径之一
三、政府的意图
政府的政策制定和行为选择，既要保持市 场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强 的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以 保证企业具有一定的抗风险能力。
在市场体制不完善的国家，出于一定的政治 意图而使若干企业进行并购。
1．杠杆并购 2．管理层并购 3．联合并购
第2节 西方国家并购历史的回顾
一、第一次并购浪潮（1890-1910年） 二、第二次并购浪潮（20世纪20年代） 三、第三次并购浪潮（20世纪五六十年代） 四、第四次并购浪潮（20世纪80年代） 五、第五次并购浪潮（20世纪90年代中期以 来）
第五次并购浪潮
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安全编织幸福花环，违章酿成悔恨苦 酒。。2 2:25:15 22:25:1 522:25 Tuesda y, March 22, 2022
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不团结一致认准一个方向，万众一心 铁定一 个思想 。。22. 3.2222. 3.2222: 25:1522 :25:15 March 22, 2022
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千方百计请一个高招的专家医生，还 不如请 一个随 叫随到 且价格 便宜的 江湖郎 中。。2 022年3 月22日 下午10 时25分 22.3.22 22.3.22
第7章并购与重组战略1
二、并购后的陷阱
（一）忽视人员整合 （二）管理短视 （三）抑制创新 （四）管理陷于僵化
第5节 并购的有效性
一、有效并购的总原则 二、有效并购的“工作手册”
一、有效并购的总原则
有效的并购多发生在资源具有互补性时。 这是因为会产生协同作用，形成独特能力和 核心竞争力 善意并购更容易产生积极的协同效应 有效的并购一般会重视创新，保留住被并 购企业中重要的人力资源 有效的并购体现灵活性和适应性 有效的并购需要对并购对象进行充分评估
第7章 并购与重组战略
学习目标
了解并购作为一种手段在企业发展史中 的表现； 熟悉企业通过并购战略实现远景规划的 原因； 熟悉并购的各种陷阱； 了解如何进行有效地并购； 了解重组的原因和方式是什么。
第1节 并购的概念及其类型
一、并购的概念 二、并购的类型
一、并购的概念
（一）兼并/合并 （二）收购 （三）接管
二、重组的动机
（一）基于多元化并购失败的重组动机 （二）基于管理创新的重组动机
三、重组的方式
（一）裁员 （二）收缩经营范围
四、重组的后果
二、有效并购的“工作手册”
（一）根据企业战略选择目标公司，充分考 虑组织匹配 （二）并购前对目标企业进行审查和评估， 保证没有高价购入 （三）合理估计自身实力 （四）并购后对目标企业进行快速而有效的 整合
第6节 并购的实施策略
一、并购前对目标企业的确定 二、并购后对目标企业的整合
一、并购前对目标企业的确定
（一）兼并/合并
兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之 意，指的是两家公司在相对平等的基础上将 相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运 营、管理等资源合在一起，目的是创造1+1〉 2的协同效应。
企业并购与重组策略
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日复一日的努力只为成就美好的明天 。16:05:1316:05:1316:05Wednesday, December 30, 2020
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安全放在第一位，防微杜渐。20.12.3020.12.3016:05:1316:05:13December 30, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月30日 下午4时 5分20.12.3020.12.30
降低 勞工成本
降低 債務成本
重視 策略性控制
增加 債務成本
長期結果
人力資源 的損失
經營績效 較差
經營績效 較高
方法 精簡規模 縮小範圍 舉債買斷
Transparency 7-44
重組的結果
短期結果
降低 勞工成本
降低 債務成本
重視 策略性控制
增加 債務成本
長期結果 人力資源 的損失
經營績效 較差
經營績效 較高
更大的風險
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.12.3020.12.30Wednes day, December 30, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。16:05:1316:05:1316:0512/30/2020 4:05:13 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3016 :05:131 6:05De c-2030 -Dec-2 0
Transparency 7-4
購併的理由
增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
Transparency 7-5ຫໍສະໝຸດ 購併的理由增強市場力量
藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能 力充分發揮，而獲得競爭優勢
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学习目标
了解并购作为一种手段在企业发展史中 的表现；
熟悉企业通过并购战略实现远景规划的 原因；
熟悉并购的各种陷阱； 了解如何进行有效地并购； 了解重组的原因和方式是什么。
第1节 并购的概念及其类型
一、并购的概念 二、并购的类型
一、并购的概念
（一）兼并/合并 （二）收购 （三）接管
（三）接管
接管(take over)也属于并购的一种，但 被并购的目标公司往往并非出于自愿与并购 者达成交易协议，接管往往伴随着交易战争。
二、并购的类型
（一）从行业角度划分 1．横向并购 2．纵向并购 3．混合并购
（二）从并购动机划分 1．善意并购 2．敌意并购 3．恶意并购
（三）从并购融资方式 划分
1．杠杆并购 2．管理层并购 3．联合并购
第2节 西方国家并购历史的回顾
一、第一次并购浪潮（1890-1910年） 二、第二次并购浪潮（20世纪20年代） 三、第三次并购浪潮（20世纪五六十年代） 四、第四次并购浪潮（20世纪80年代） 五、第五次并购浪潮（20世纪90年代中期以 来）
第五次并购浪潮
（一）美国的产业重组 （二）发达国家之间的产业重组 （三）发展中国家地区的并购活动 （四）第五次并购浪潮的特点
第3节 并购的动机
一、企业发展的动机 二、所有者和经营者的个人利益动机 三、政府的意图 四、发挥协同效应
一、企业发展的动机
（一）减少交易费用 （二）节省交易时间 （三）绕开或降低市场进入壁垒 （四）加强对市场的控制力 （五）提高市场占有率 （六）实现多元化经营 （七）获得新的能力
二、并购后的陷阱
（一）忽视人员整合 （二）管理短视 （三）抑制创新 （四）管理陷于僵化
第5节 并购的有效性
一、有效并购的总原则 二、有效并购的“工作手册”
一、有效并购的总原则
有效的并购多发生在资源具有互补性时。 这是因为会产生协同作用，形成独特能力和 核心竞争力 善意并购更容易产生积极的协同效应 有效的并购一般会重视创新，保留住被并 购企业中重要的人力资源 有效的并购体现灵活性和适应性 有效的并购需要对并购对象进行充分评估
（一）兼并/合并
兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之 意，指的是两家公司在相对平等的基础上将 相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运 营、管理等资源合在一起，目的是创造1+1〉 2的协同效应。
（二）收购
收购(acquisition) 是指对企业的资产和 股份的购买行为，将资产、运营、管理的控 制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公 司(收购者)，前者变成后者的一个子公司。
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。 2020年 12月 下午5时 23分2 0.12.3 017:2 3Dec ember 30, 2020
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020 年12 月30日 星期三 5时23 分52秒 17:23 :5230 December 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 5时23 分52秒 下午5 时23分 17:23: 5220. 12.30
四、发挥协同效应
（一）生产协同效应 （二）管理协同效应 （三）经营协同效应 （四）财务协同效应
1．降低企业资本成本 2．提高企业负债能力 3．进行税收筹划 4. 无形资产的协同效应
第4节 并购的陷阱
一、并购前的陷阱 二、并购后的陷阱
一、并购前的陷阱
（一）高估并购经济效益 （二）并购成本过高 （三）筛选匹配不充分 （四）管理层审查不足
谢谢大家！
（一）对目标企业的分析 （二）目标企业的价值评估 （三）并购的成本分析 （四）并购的风险分析
二、并购后对目标企业的整合
通过一系列程序取得了目标企业的控制 权，只是完成了并购目标的一半，在并购完 成之后，必须要对目标企业进行整合，使其 与企业整体战略协调一致，这是更重要的并
购任务。
整合内容包括：
（一）战略整合 （二）业务整合
（四）组织整合 （五）企业文化整合
（三）制度整合
第7节 重组
一、重组的定义 二、重组的动机 三、重组的方式 四、重组的后果
Байду номын сангаас
一、重组的定义
重组(restructuring)的定义有广义和狭义 之分。
广义的重组，是指企业改变其业务架构或 财务体系，一般通过多元化(扩张或进入)和 剥离(收缩或退出)，或二者结合来调整企业 规模和经营范围。
二、有效并购的“工作手册”
（一）根据企业战略选择目标公司，充分考 虑组织匹配 （二）并购前对目标企业进行审查和评估， 保证没有高价购入 （三）合理估计自身实力 （四）并购后对目标企业进行快速而有效的 整合
第6节 并购的实施策略
一、并购前对目标企业的确定 二、并购后对目标企业的整合
一、并购前对目标企业的确定
狭义的重组，是指企业规模和经营范围的 缩小，重组战略是剥离业务和退出产业以专 注于核心竞争力的战略。
二、重组的动机
（一）基于多元化并购失败的重组动机 （二）基于管理创新的重组动机
三、重组的方式
（一）裁员 （二）收缩经营范围
四、重组的后果
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .12.30 20.12 .30W ednes day, December 30, 2020
二、所有者和经营者的个人利益动机
（一）股东追求利益最大化 （二）经营者利益驱动 （三）解决委托代理问题的途径之一
三、政府的意图
政府的政策制定和行为选择，既要保持市 场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强 的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以 保证企业具有一定的抗风险能力。
在市场体制不完善的国家，出于一定的政治 意图而使若干企业进行并购。
安全放在第一位，防微杜渐。20.12. 3020. 12.30 17:23: 5217: 23:52 Dece mber 30, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 2月30 日下午 5时23 分20.1 2.302 0.12.3 0
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。20 20年1 2月30 日星期 三下午 5时23 分52秒 17:23 :5220. 12.30
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 2.302 0.12.3 017:2 317:2 3:521 7:23: 52Dec -20
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020 年12 月30日 星期三 5时23 分52秒 Wedn esday, December 30, 2020
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。 20.12. 30202 0年12 月30日 星期三 5时23 分52 秒20.12 .30
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 17:23: 5217: 23:52 17:23 12/30 /2020 5:23:52 PM
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20 .12.30 17:23 :5217 :23D ec-203 0-Dec -20
日复一日的努力只为成就美好的明天 。17:2 3:521 7:23: 5217: 23We dnesd ay, December 30, 2020