情境领导力
情境领导力培训课件ppt
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力解决方案
情境领导力解决方案一、啥是情境领导力。
咱先得搞清楚啥是情境领导力。
简单说呢，就是领导不能老是用一招吃遍天下，得根据不同的情况、不同的手下人，灵活地改变领导方式。
就好比你去钓鱼，不同的鱼得用不同的饵，不同的天气、水域也得调整钓法一样。
比如说，你手下有个新员工小李，啥都不太懂，刚入职像个迷路的小羊羔。
这时候你就得用“指令型”领导方式，直接告诉他干啥、咋干，就像给他画了个特别详细的地图，让他跟着走就成。
再看老张，在公司干了好些年，经验丰富得很。
你要是还像对小李那样指挥他，他肯定心里不爽。
这时候就得用“参与型”领导方式，多听听他的想法，跟他商量着来，就像两个老朋友一起探讨怎么把事情干得更漂亮。
二、问题分析。
1. 员工能力参差不齐。
咱公司里的员工啊，能力那是千差万别。
有的是刚毕业的大学生，充满热情但啥都得从头学；有的是老油条，业务熟练但可能有点懒或者想法太多。
这种情况下，如果领导只用一种方式，那肯定要出乱子。
比如说，对新员工放手不管，让他们自己摸索，那他们可能就像没头的苍蝇，到处乱撞；而对老员工管得太死，他们就会觉得不被尊重，工作积极性一下子就没了。
2. 工作任务多样化。
工作任务也是五花八门的。
有时候是紧急又重要的项目，得快速出成果；有时候是长期的、需要慢慢打磨的任务。
要是领导不根据任务的特点调整领导方式，那也不行。
就像打仗，打闪电战和持久战的打法能一样吗？紧急任务的时候，可能就得更强调指令性，快速决策、快速执行；长期任务呢，就得多让员工参与，发挥他们的创造力和耐心。
三、解决方案。
1. 评估员工和任务。
领导得练就一双火眼金睛，先好好评估每个员工的能力水平和工作态度。
这就像厨师做菜前得先看看食材新鲜不新鲜、是啥种类一样。
同时，对任务也要分析得透透的，看看是急活还是慢工出细活的那种。
对于能力低、经验少的员工，在简单任务上可以开始用指令型领导方式，随着他们能力提升，慢慢转向支持型。
比如说，小王刚开始做数据录入工作，你就告诉他具体怎么操作软件，每天要完成多少量。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
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THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
情境领导力——我的工程部管理方法论
情境领导力——我的工程部管理方法论。
情境领导力是指管理者根据环境的情况，采取恰当的领导方法达成目标。
在工程领域，技术成果的研发和落地，都需要依靠大量的人力、物力以及时间成本。
因此，一个优秀的工程部管理者需要有强大的领导力，并且灵活掌握情境领导力，才能在各种情况下充分发挥团队的潜力，达成目标。
我个人的情境领导力方法共分为三个阶段：前期准备、实施阶段以及后期总结。
首先，前期准备是基础。
在这个阶段，我会对工程部主要的业务方向和技术方向进行全面了解，并提前规划好实现目标所需的资源和人员。
我会与各位团队成员以及相关部门负责人进行充分沟通，了解他们的意见、建议和期望，尽可能获得更多的信息和资源，为团队的后续工作打下坚实的基础。
接下来，实施阶段是最为关键的一步。
在这个阶段，我们需要尽可能根据现实情况，分别采用不同的领导方法与团队开展合作。
有时，我会做一个鼓励者推动他们完成目标；有时，我会去了解各个人员的工作情况，抽出时间与他们进行有效的交流，给予及时的帮助与建议；有时，我会迅速解决团队面临的问题，以保证项目计划不受影响。
在实际工作中，我会不断了解和改进自己的领导方法，掌握团队成员的工作风格和情感需求，在不同的角色中适时地切换，发挥最大的领导优势。
最后，是后期总结。
我会在项目完成后，与团队成员、相关负责人共同总结整个项目的推进过程，找出团队在工作中的优点和不足，为今后工作提供参考和借鉴。
在这个过程中，我会尽可能让整个团队公开、透明和互相学习，使得团队成员在工作过程中不断成长和进步。
总之，情境领导力的实施需要有实践的支持，在高标准、高效率、精通技术和灵活领导的基础上，帮助工程部完成各项任务。
由于不同的情况需要采用不同的方法，因此我需要持续发挥我自己的个性和其他团队成员的优点，达成整个项目的成功。
这也将是我在将来工作中一直保持并提高的方法和理念。
情境领导力学习体会（三篇）
情境领导力学习体会情境领导力是指领导者能够根据不同的情境和环境，灵活地调整和运用自己的领导风格和技巧，以达到最佳的领导效果的能力。
在我个人的学习过程中，我深刻体会到了情境领导力的重要性和实践方法。
在这篇文章中，我将分享我对情境领导力的学习体会，并总结出一些实践方法。
首先，我学到了情境领导力的重要性。
在过去，我对领导力有一种误解，认为领导力是一种统一的能力，不随情境变化而变化。
然而，通过学习情境领导力，我意识到领导力实际上是一种因人而异的能力。
每个人都有不同的领导风格和技巧，而这些风格和技巧的适用性取决于情境和环境。
以前，我常常使用一种统一的领导风格来处理不同的情境，结果效果并不好。
通过学习情境领导力，我开始更加关注情境和环境的差异，以选择和运用适当的领导风格和技巧。
这使我能够更好地理解和满足团队成员的需求，提高团队的工作效能。
其次，我学到了情境领导力的实践方法。
在学习情境领导力的过程中，我学到了许多实际的领导技巧和策略，能够帮助我应对不同的情境。
例如，当我需要激发团队的创新和创造力时，我会运用包容和开放的领导风格，鼓励成员积极参与和贡献。
当我需要应对紧急情况和压力时，我会运用命令和控制的领导风格，迅速做出决策和行动。
当我需要解决团队内部冲突时，我会运用调解和协调的领导技巧，帮助成员达成共识和合作。
通过学习这些实践方法，我能够有效地应对各种情境，并有效地带领团队完成任务。
最后，通过学习情境领导力，我也改变了自己的思维方式和态度。
在过去，我常常以自我为中心，只关注自己的目标和利益。
然而，通过学习情境领导力，我意识到一个好的领导者应该以团队和组织的利益为重。
一个好的领导者应该能够看到全局和长远的发展，并能够整合各方利益，达到最大的效益。
这让我更加注重团队合作和协调，把个人的利益放在更大的整体中。
这种思维方式和态度的改变，不仅提升了我的领导能力，也提高了团队和组织的绩效。
总而言之，情境领导力是一种重要的能力，对于个人和组织的发展都有着积极的影响。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
情境领导力培训课件ppt
汇报人：可编辑
2023-12-23
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力理论 • 情境领导力实践 • 情境领导力评估与反馈 • 情境领导力未来发展
情境领导力概述
01
定义与特点
定义
情境领导力是指根据不同的情境 和员工发展阶段，采取相应的领 导风格，以达到最佳的领导效果 。
特点
灵活、适应性、关注员工发展、 强调沟通和反馈。
某组织通过培养员工的情境领导力， 提高了整体绩效和创新能力，增强了 竞争优势。
案例二
某领导者根据团队成员的不同特点， 采用不同的领导风格，有效激发了团 队潜力，取得了良好的业绩。
情境领导力评估与反馈
04
如何评估自己的情境领导力
自我反思
定期回顾自己的领导行为和效果 ，分析在各种情境下所采取的领
导方式是否合适。
寻求反馈和指导
积极寻求上级、同事和下属的反馈和建议，接受专业教练的指导 ，帮助自己提升领导力。
1.谢谢聆 听
增强自我认知
了解自己的价值观、信念和行为 模式，以便更好地应对不同情境
。
提升沟通能力
有效沟通是领导力的重要组成部分 ，要学会倾听、表达和反馈。
学习和发展
持续学习和实践，提升自己的知识 和技能，以适应不断变化的情境。
情境领导力在组织中的应用案例
案例一
案例三
某公司通过运用情境领导力，成功引 导团队完成重大项目，提升了团队凝 聚力和执行力。
360度反馈
收集来自下属、同事和上级的意 见和建议，了解自己在领导力方
面的优点和不足。
对比标杆
寻找业界优秀的领导者作为标杆 ，对比他们的行为和表现，找出
自己的差距。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式
情境领导力是指在不同的情境下采取不同的领导模式，从而达到最
佳的领导效果。
情境领导力的四种领导模式包括：
1. 指令型领导
指令型领导通常适用于紧急、危急或人员素质和能力差异较大的情境下。
这种领导模式要求领导者明确下达指令和规定工作方法，并且对
工作过程进行监督和检查，确保任务按时完成。
但是，指令型领导也
容易导致员工缺乏主动性和创造力，而且不适用于所有情境。
2. 参与型领导
参与型领导着重于鼓励员工参与决策，建立良好的团队协作，并且鼓
励员工发挥自己的创造力和才能。
这种领导模式适用于员工能力较强、情境复杂或需要团队协作的情境。
但是，参与型领导也需要花费一定
的时间和精力来和员工沟通和协商，从而达成共识。
3. 授权型领导
授权型领导侧重于授权员工自主决策、评估和执行任务，并且提供必
要的资源和支持。
这种领导模式适用于员工成熟度高、具备自主管理
能力、关注自我成长的情境。
由于授权型领导能够激发员工的积极性
和创造力，有助于提高员工的工作满意度和企业绩效。
4. 服务型领导
服务型领导强调领导者为员工提供帮助、支持和鼓励，以促进员工的自我成长和发展。
这种领导模式适用于员工情感需求强、追求自我实现和提高的情境。
服务型领导能够构建良好的人际关系和企业文化，有助于提高员工的情感认同和忠诚度。
情境领导力培训课件
THANKS
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要点三
领导力培养与提升
通过学习和实践情境领导力理论和方 法，培养和提升个人的领导力和影响 力，为组织和社会的进步做出贡献。
06
情境领导力的培训计划
培训目标与内容
提升领导者的情境适应能力
通过情境领导力培训，帮助领导者 更好地了解和适应组织内外部环境 ，提高领导效能。
培养领导者的创新能力
通过培训，激发领导者的创新思维 和创新能力，为组织带来更多的创 新成果。
总结评估
要求参训者在项目结束后进行总结 评估，分享经验教训，以便进一步 提升情境领导力的运用效果。
小组讨论法
分组讨论
将参训者分成若干小组进行讨 论，鼓励他们充分发表自己的 意见和看法，以便集思广益、
互相学习。
提问与解答
鼓励参训者提出问题，并针对 问题展开讨论和解答，以加深 对情境领导力的理解和掌握。
与员工沟通计划和目标，确保员工了解并认同，有助于实 现组织目标与个人目标的统一。
04
情境领导力的培训方法
案例分析法
精选案例
选择具有代表性的案例，覆盖 不同的情境和行业，以便参训 者能够全面了解情境领导力的
应用。
分析讨论
引导参训者对案例进行深入剖析 ，探讨情境领导力的实际运用和 效果，并鼓励他们发表自己的见 解和建议。
有效沟通与决策
运用情境领导力技巧，建 立良好的沟通渠道和民主 决策模式，增强团队的凝 聚力和执行力。
在组织中的应用
组织文化建设
运用情境领导力原则，建立积 极向上、富有创新精神的组织
文化，吸引和留住人才。
多元化管理
运用情境领导力理论，理解和尊 重员工的文化背景、价值观和经 验，实现多元化管理。
情境领导力的四种领导模式
情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。
情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。
一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。
在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。
任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。
这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。
二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。
在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。
关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。
这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。
三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。
在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。
参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。
这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。
四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。
在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。
支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。
这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。
情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。
每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。
领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。
情境领导力培训课件ppt
针对不同准备度的员工采取相应措施
02
对于高准备更多支持和培训。
激发员工潜力
03
领导者需要关注员工的成长，通过培训、指导和激励来提高员
工的能力和准备度。
领导策略的实施与调整
制定明确的领导策略
领导者需要明确自己的领导风格和目 标，制定出符合情境的领导策略。
工作需求与期望
了解员工的工作需求、期望和发展目标，判 断其是否与组织目标相一致。
03
CATALOGUE
情境领导力实践
不同情境下的领导风格选择
指令型领导风格
民主型领导风格
适用于紧急、危机或任务明确的情况，领 导者给出明确指示，要求员工严格执行。
适用于需要团队参与和创意的情况，领导 者鼓励员工参与决策，共同制定方案。
变革型领导风格
交易型领导风格
适用于需要激发员工激情和变革的情况， 领导者关注员工的成长和发展，提供支持 和激励。
适用于需要达成明确目标的情况，领导者 与员工建立互惠关系，通过奖励和惩罚来 引导员工行为。
员工准备度的识别与应对
识别员工准备度
01
领导者需要了解员工的能力、经验和心态，判断员工是否准备
好接受新的任务或挑战。
特点
灵活性、适应性、有效性、关注 员工发展。
情境领导力的应用范围
01
02
03
企业内部管理
各级领导者在管理团队、 指导员工、解决冲突等方 面应用情境领导力。
教育领域
教师根据学生的个性、学 习风格和发展阶段，运用 情境领导力来促进学生的 学习和发展。
家庭教育中
家长根据孩子的年龄、性 格和成长需求，运用情境 领导力来引导孩子健康成 长。
定期评估与调整
情景领导力
R2
缺乏能力但 缺乏能力 有工作意愿 但有信心
R3
有能力但 有能力但 缺乏意愿 缺乏信心
同事—主要指在组织中与领导者同级的人，领导者完成他的工作需要 这些的合作。
组织—组织本身会形成独特的有别于其他组织的行为方式和价值观影 响组织文化的不仅包括目前组织中的领导，还包括长期的历史和传统。
工作要求—通常被领导者会对领导者布置的任务有看法。如果他们对 布置的工作不感兴趣而不原做，那么有必要实施监督；相反工作可以 让他们感到兴奋并觉得有挑战性则不需要严格监督了。
第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的， 为什么？
.
10
案例1分析
在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工 作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大 家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领 导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是 以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考 虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和 大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
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3
情境领导为我们带来。。。。
情境领导力
情境领导力情境领导力，由美国行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）博士提出，源自他的《情境领导者》一书。
情境领导力认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，主要思想有五项：第一、领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。
第二、领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。
首先是一个领导者，其次才是管理者。
第三、领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。
准备度是指被领导者在接受并执行一项具体任务时，所表现出的意愿和能力的水平。
意愿是指被领导者的信心、承诺和动机；能力是被领导者的知识经验和技能才干。
第四、针对被领导者不同的准备度水平，可采取四种不同的领导方式：一是告知型领导：即，指导性行为多，支持性行为少。
二是推销型领导：即，指导性行为多，支持性行为多。
三是参与型领导：即，指导性行为少，支持性行为多。
四是授权型领导：即，指导性行为少，支持性行为少。
第五、领导力就是执行力。
学习情境领导力理论，主要有二点体会：体会一：从关注领导者本身，转向关注领导者环境许多领导力理论，都强调领导者自身因素。
情境领导力理论将关注点转移到环境。
领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上，等等。
要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这是一种务实、高效的领导方式。
体会二：摒弃了非黑即白的思维方式非黑即白的思维方式在工作中司空见惯。
一些上司经常这样问员工：“这项工作你能干还是不能干？”。
评价一个员工时，要么胜任工作，要么不胜任工作。
这是典型的非黑即白的思维方式。
情境领导力理论突破了这种局限，在黑白之间或黑白之外找到其他颜色（比如灰色或绿色），更客观、更接地气地解决实战问题，显示出强大生命力。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
领导力之情境领导力
情景领导力一.课程背景情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。
情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。
本课程通过教师讲解、案例分析、小组讨论、互动等的授课方式，给学员带来全新的认识和思考角度，使情境领导的学习充满乐趣。
整个课程主要是让大家从理解基本的情景领导力理论，到深刻领悟情境领导理论在管理实践中的意义和如何实操，快速提升管理者的管理能力，达到提升员工和团队以及组织绩效的目的。
二.课程特点授课形式：理论讲解+运用分析+小组讨论+互动答疑注重理论知识理解、突出案例分析与小组讨论，其中理论讲解50%，案例分析30%，小组讨论15%，互动答疑5%。
三.课程收益•增进和强化领导技能•学会准确判断他人的能力和职责•帮助我们选择正确的领导风格•有效运用影响他人的各种方式•增加下属对我们的满意度•提高自己和团队的整体绩效四.课程模式1.中文教学、面授2.运用分析3.分组互动4.课堂练习、互动式答疑五.受众对象1.企业的中、高级管理人员2.管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员3.希望提升自身职业能力的人员六.时间安排系统学习2天（12小时）七.课程过程中的案例分析八.课程内容情景领导力第一讲：情境领导力对管理的要求1、新经济时代的情景领导力2、企业发展的对领导的不同要求3、企业组织团队所面临的情境问题4、管理与领导力第二讲领导力是如何产生的？1、什么是领导有方？管理者是动员他人实现自己想法的人，怎样才能做到呢？正确处理上下级的关系是成功领导的关建•什么是影响力？•什么是领导力？2、满足下属的心理需求因人制宜，还要因事制宜，管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？提高影响力是主管成长的正确途径。
《情境领导力》课件
《情境领导力》PPT课件
什么是情境领导统领导力的区别与联系
情境领导力的要素
• 自我认知：了解自己的优势和盲点 • 对他人和环境的认知：理解团队成员和外部环境 • 沟通技巧：有效传达信息和倾听反馈 • 适应性：灵活应对变化和不确定性
情境领导力的核心技能
• 创造性思维：发展新的观点和解决方案 • 解决问题的能力：有效分析和解决复杂问题 • 多领域知识的运用：跨学科知识的整合和应用 • 团队合作：协调合作以实现共同目标
情境领导力在实践中的应用
• 具体案例分析：成功领导者的情境领导力实践 • 如何培养情境领导力：提升自身技能和经验的方法
结论
• 情境领导力的重要性：对组织和个人的长远影响 • 未来的趋势与挑战：适应快速变化的环境
《情境领导力》(课堂PPT)
目的
能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。
他们之间的相互作用又会因人而异的。
32
Ⅲ. 下属的四种准备度
R1：能力低，意愿低 R2：能力低，意愿高 R3：能力高，意愿低 R4：能力高，意愿高
案例分析：
下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。
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➢ 迂回进言，让上司接受你的意见 ——要先肯定，后否定 ——以请教的方式提意见 ——意见最多提两次 ——提意见时将问题和方案打包
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➢ 替上司担责分忧，少让上司操心
——演好自己的角色 ——做好上司助手的角色 ——“我不下地狱，谁下地狱？” ——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招 ——兑现承诺
Place 自我定位
6
领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能 Human Skills
思维技能 Conceptual
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
Non-Supervisory
普通 员工
7
领导与管理的区别
《情境领导力》
讲师：郭俊平
第一讲 领导者的自我领导力提升 第二讲 组织中领导关系的认知与经营 第三讲 情境领导之道
2
第一讲 领导者的自我领导力提升
——卓越领导者自我能力提升的六个方面
3
主要内容 Ⅰ. 领导者的自我认知 Ⅱ. 卓越领导者自我能力提升的六个方面 Ⅲ. 如何建立最佳的权力基础 Ⅳ. 领导者绩效=f(领导，下属，环境)
2024年情境领导力学习体会范文(2篇)
2024年情境领导力学习体会范文____年情境领导力学习体会作为一个现代社会的一员，我深知情境领导力对于个人和组织的发展至关重要。
在____年的情境领导力学习中，我主要从以下几个方面进行了思考和学习：了解情境、适应情境、调整思维和发展人际关系。
通过这些学习和实践，我深刻体会到情境领导力的重要性，并且取得了一些成果。
首先，了解情境对于情境领导力至关重要。
在____年的学习中，我开始意识到不同的情境对于领导力的要求是不同的。
在不同的环境中，领导者需要具备不同的技能和能力。
例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并处理问题；而在一个团队合作的环境中，领导者需要激发团队成员的积极性，并协调各个成员的工作。
因此，了解情境是情境领导力的基础。
其次，适应情境是情境领导力的关键。
在____年的学习中，我深刻认识到领导者需要不断适应不断变化的情境。
随着时代的发展和变革，社会和组织的情境会不断发生变化。
领导者需要具备灵活性和适应能力，及时调整自己的思维和行动。
只有适应情境，领导者才能更好地应对挑战和机遇，实现个人和组织的发展。
第三，调整思维是情境领导力的重要内容。
在____年的学习中，我了解到领导者的思维模式对于情境领导力的发挥至关重要。
领导者需要具备开放的思维，能够接受不同的观点和意见。
他们需要具备创新的思维，能够提出新的解决方案和方法。
在学习中，我不断调整自己的思维，学会从不同的角度思考问题，提出创新的想法和建议。
通过改变思维，我发现解决问题的方法也随之改变，我的领导能力也得到了提升。
最后，发展人际关系对于情境领导力至关重要。
在____年的学习中，我意识到领导者需要与不同的人建立良好的关系。
他们需要具备沟通和协调的能力，能够有效地与他人合作和解决问题。
在学习中，我主动与同学和老师沟通，建立了良好的合作关系。
我也学会了倾听他人的意见和建议，与他人进行有效的互动和合作。
通过发展人际关系，我发现我的领导力得到了更好的发挥，我也更好地了解了他人的需求和期望。
2024年情境领导力学习体会（三篇）
2024年情境领导力学习体会____年情境领导力学习体会作为领导者，不管是在____年还是任何一个时代，情境领导力都是非常重要的一个领导力素质。
随着时代的变迁和社会的快速发展，情境领导力也需要不断地学习和应对新的挑战。
在我对____年情境领导力的学习和实践中，我体会到了以下几点。
首先，____年的情境领导力需要更加注重灵活性和适应性。
随着信息技术的飞速发展和全球化的加深，世界变得越来越复杂和多变。
领导者需要具备快速适应新环境和变化的能力，能够迅速调整策略和决策，以应对各种挑战和变化。
只有具备灵活性和适应性的领导者，才能有效地应对复杂的情境，并推动组织的发展。
其次，____年的情境领导力需要更加注重沟通和协作能力。
随着社交媒体和互联网的普及，信息传播的速度和范围越来越广。
领导者需要善于通过不同的沟通渠道与各方面沟通，并及时获取和反馈信息。
同时，领导者还需要善于利用协作平台和工具，促进团队成员之间的交流和合作，实现更高效的工作和创新。
在____年的情境领导力中，还需要更加关注多元文化和跨文化管理能力。
全球化时代，各个国家和地区之间的联系越来越紧密，不同文化之间的交流和碰撞也越来越频繁。
领导者需要具备跨文化沟通和管理的能力，能够理解和尊重不同文化的差异，善于与不同背景的人合作。
只有具备跨文化管理能力的领导者，才能在全球化竞争中立于不败之地，并推动组织的国际化发展。
除了以上几点，____年的情境领导力还需要更加注重创新和领导力发展。
随着科技的进步和产业结构的变化，创新成为了推动经济增长和企业发展的关键。
领导者需要鼓励和支持团队成员的创新思维和创新能力，创造有利于创新的组织文化和环境。
同时，领导者自身也需要不断地学习和发展，提升自己的领导力素质和能力，以适应和引领____年的情境。
通过对____年情境领导力的学习和实践，我深刻地体会到了情境领导力的重要性和挑战。
在不断变化的时代，情境领导力不仅仅是一种技能，更是一种态度和思维方式。
情境领导力培训
培训过程评估
实时反馈
在培训过程中，通过问卷调查 、小组讨论等方式收集参与者 的反馈，以了解培训的内容、
方式是否有效。
观察与记录
观察并记录参与者在培训中的 表现和反应，以及他们对培训
内容的掌握程度。
调整与改进
根据收集到的反馈和观察结果 ，及时调整培训的内容和方式
，以提高培训效果。
培训效果评估方法
考试成绩
情境领导力培训
2023-11-04
目录
• 情境领导力概述 • 情境领导力模型 • 情境领导力培训方法 • 情境领导力培训效果评估 • 情境领导力培训实践建议 • 情境领导力案例分享
01
情境领导力概述
定义与特点
定义
情境领导力是一种根据特定情境采取不同领导风格的能力。 它强调领导者应适应团队成员的需求、能力和工作风格，以 实现最佳的团队绩效。
识别员工在各阶段的表现和挑战。 提供支持和资源，帮助员工克服发展阶段的
障碍。
了解员工发展阶段的特征和需求。 根据员工发展阶段制定个性化的培养计划。
情境模拟与案例分析
设计模拟场景，模拟实际领导过程，培养应对能 力。
参与角色扮演，体验不同领导力风格的实践应用 。
分析经典案例，学习成功和失败的经验教训。
升团队绩效等。
定制课程大纲
02
根据企业特点和员工需求，设计具有针对性的课程大纲，包括
领导力理论、实践技巧、案例分析等内容。
注重实践与互动
03
培训中要注重实践与互动，让员工在模拟情境中体验和运用领
导力技能，提高学习效果。
定期进行自我评估与反馈
1 2
建立评估标准
制定领导力评估标准，包括自我认知、团队管 理、决策能力等方面，为员工提供清晰的自我 评估依据。
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；
确定时间进度表；
2017/8/18
一诺千金 远见卓识
关系行为具体怎样体现
倾听部属面临的问题（无论与工作是否有关）; 同时，令对方知道你在倾听。 赞扬与表示赏识；
2017/8/18
诺远资产 39 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是职位权力
职位权力是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。 职位权力来源于 ，更重要的是它来源于组织的高层。
2017/8/18
诺远资产 40 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是人格权力
人格权力是指领导者从自己追随者那里获得的顺从和 人格权力是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和 人格权力来自于被领导者服从领导者的意愿。
的程度。 。
2017/8/18
诺远资产 41 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导者的权力类型
职位权力
权力 奖赏型权力 强制型权力 关联型权力
人格权力
权力 典范型权力 专家型权力 信息型权力
2017/8/18
诺远资产 42 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
今天拥有职位权力并不意味着你明天还拥有这种权 力。那些比你职位高的人不仅能赋予你这种权力，也能 剥夺你的这种权力。这并不是说你不能左右你得到多少 权力。 事实上，你和上司之间的信任程度会决定他们对你 的授权程度.权力是你一天一天争取来的. —领导力大师 保罗.赫塞博士
2017/8/18
诺远资产 48 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导力与执行力
实践证明，在有效的组织里，管理者和下属都会感到自 领导者和被领导者在组织里的总体影响越大，整个组织
己有较大的影响力，从而形成领导者与被领导者的关系。 的执行力水平就越高。
2017/8/18
诺远资产 49 培训管理中心
2017/8/18
诺远资产 14 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
本讲总结
情境领导理论指出，领导者需要根据观察到的被领导者的行为来 判定后者的准备度。准备度指的是一个人在一项任务中 。
2017/8/18
诺远资产 15 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
本讲总结
能力和意愿是针对 如果缺乏
一诺千金 远见卓识
本章重点
– –
我们从以下角度探讨领导力问题：
什么是领导 领导是一个过程
–
– –
领导是一种人际关系模式
管理者首先是一个领导者 领导者权力的来源
2017/8/18
诺远资产 18 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是领导
领导，是指为了 而做出的任何努力。
个人或团体行为
2017/8/18
2. 他的绩效水平是否能够在一定的期限内达到
2017/8/18
诺远资产 12 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
怎样理解意愿
信心、承诺与动机，哪一个是核心要素？ 动机决定了什么？动机由什么来决定？
2017/8/18
诺远资产 13 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
马斯洛的需求层次论
自我实现 的需要
尊重的需要 归属与爱的需要 安全的需要 生理的需要
一诺千金 远见卓识
情景领导力
培训管理中心
2017/8/18
诺远资产 1 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
大
纲
第一章
被领导者的准备度
第二章
第三章
为什么要做个领导者
领导行为与领导风格
2017/8/18
诺远资产 2 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
被领导者的准备度
2017/8/18
诺远资产 3 培训管理中心
意愿包括下列要素：
2017/8/18
诺远资产 6 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
胜任力与准备度
同一个人，在不同的任务中，胜任力会有不同，这是为什么？
这是因为他的准备度不同。
2017/8/18
诺远资产 7 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是知识
知识就是“你知道的东西”。 世界上有两种知识：
一诺千金 远见卓识
本章重点
什么是工作准备度 怎样理解能力？
怎样理解意愿？
2017/8/18
诺远资产 4 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
准备度的概念
准备度是当事人在 时所表现出的能力与意愿的程度。
并
一项
具体
2017/8/18
诺远资产 5 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
准备度的结构
能力包括下列要素：
一诺千金 远见卓识
领导力是什么
是 影响他人行为的能力 平行的人际关系 满足他人的心理需求
不是
一种操纵的技巧 上下级关系 以势压人
2017/8/18
诺远资产 47 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
影响力是什么
所谓影响力，就是一个人在与他人的交往中，
影响和改变他人心理及其行为的能力。
2017/8/18
诺远资产 29 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
21世纪团队建设的愿景
大雁型团队
人人都是领导者; 人人都是 。
2017/8/18
诺远资产 30 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
本章小结
从本质上来说，领导实际上是一种人与人之间的关系。
握的
由于人们在特定“
”中所处的地位不同、掌
诺远资产 19 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
重点提示
在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为就有可能发生。 不过，如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。
2017/8/18
诺远资产 20 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是领导
现在的领导不是一个职位，而是一种状态。 —《财富》杂志 请记住，领导是一种选择，而不是一个职位；它可以出现在组织的各个层次。 —《高效能人士的七个习惯》
他就是领导者。 因此，管理者与领导者是 的两个不同 。
2017/8/18
诺远资产 35 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导者的“投入” 与“产出”
领导是一种特殊的 “投入”相应地也会变化。
2017/8/18
诺远资产 36 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
2017/8/18
诺远资产 33 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导者与管理者的关系
管理者是 “ 实现自己的想法的人。
”和“
”他人
2017/8/18
诺远资产 34 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导者与管理者的关系
事实上，影响他人实现自己的想法的人，就是领导者。因为
“影响者”,即“领导者”。 管理者“影响 ”他人的 是多样的，只要创造了追随者，
2017/8/18
诺远资产 8 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是技能
技能所指的是一件工作“ 它包括： 运用 在
”的问题。
完成任务的能力 。 中完成任务的能力。
2017/8/18
诺远资产 9 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
什么是才干
才干是指一个人 它是个体贯穿终生的
中的
。 模式、感觉方式和行为方式。
作者 史蒂芬·柯维博士
2017/8/18
诺远资产 21 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
领导、领导力与领导者
如果一个人能够成功的“影响”他人行为,这个人就是领导者。 世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。
影响别人
影响别人行为的
的行为，称为领导。
，称为领导力。 。
影响别人行为的人，称为
2017/8/18
诺远资产 45 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
本章总结
作为管理者，我们能否有效的实现组织的目标，需要问自己以下问题： – – – – 1、我具有影响力吗？ 2、我能否向领导者成功转型？ 3、我是否准备好了做一个领导者 4、我是否准备好了做一个追随者
2017/8/18
诺远资产 46 培训管理中心
工作行为具体怎样体现
确定目标和目的：详细界定目标或任务； 事先计划和组织好工作：配置资源，拟定行动计划，制定部属学习新技能的计划； 阐明角色：确定每个人在实现目标中做应扮演的角色；划定权限；阐明如何制定决策； 传授方法：讲授并演示怎样做某一具体工作； 设定工作期限；
确定优先顺序：告诉部属什么工作重要
一诺千金 远见卓识
领导行为与领导风格
2017/8/18
诺远资产 50 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
本章重点
1. 工作行为与关系行为的特点 2. 关于领导行为的定义
3. 领导行为中的沟通特点 4. 领导行为的针对性 5. 四种风格的不同特点
2017/8/18
诺远资产 51 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
2017/8/18
诺远资产 10 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
才干能在团队成员之间传授吗
才干是指一个人的优势领域，它无法由一个人 是教不会的，你只能 才干和挑选才干。
给另一个人。 才干
2017/8/18
诺远资产 11 培训管理中心
一诺千金 远见卓识
判断才干的简易办法
当采用经验模式识别被领导者的才干时，可以问下列问题： 1. 什么事情他做起来毫不费力,或者 速度很快，而别的人却觉得很难？ 以上的水平？