规范化管理的五个过程(精)
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➢ 间歇型需求。随时启用提供不同服务的流程， 要求快速响应。如减免税审批、开办培训班 等。
➢ 偶然型需求。采用项目管理方式，强调过程 的有效性。如主题活动、信息化建设等。
工作流程之五
流程重新设计的原则
始于服务对象的原则。深度理解与全面把握服务 对象的需求，且始终围绕于该需求。
整体服务的原则。即整合全系统的资源，以流程 突破部门界限。
流程优化的方法有：清除、简化、整合、 自动化。
工作流程之九
E（Eliminate） 清除的方法
清除：对地税系统现有流程内的非增值 活动予以清除，合并同类活动。
对关键流程进行思考： ➢ “这个环节为何要存在？” ➢ “它的存在直接或间接产生了怎样的结
果？” ➢ “清除它可行吗？”。
工作流程之九
工作流程之三
服务流程设计程序
服务需要 制定服务大纲 务流程 制定流程规范
设计服
要满足的两个方面：
✓ 制约因素：如法律法规、技术条件、财 务约束等。
✓ 目标：有效性、效率、适宜性。
工作流程之四
服务需求模式对流程设计的要求
➢ 流动型需求。流程重复，要求程序流畅且高 效。如税务登记、纳税申报等业务。
岗位职责之六
职责描述是否具体
职责描述应覆盖岗位的主要职能，包括 管理与执行的事项、参与和协助的主要 事项等。
职责描述用词（动词）有：指导、制定、 分析、确认、监控等。
领导的职责 工作人员的职责
岗位职责之七
工作要求是否全面
应针对不同的职责设置相应的工作要求， 从频次（时间）、内容等方面进行描述。
持续改进（日常管理与服务）
岗位职责之一
职责的由来
职责的由来
例:信息报道
的职责
组织使命
地税使命
战备目标
形象更新
部门职能
形象公关
岗位职责
信息报道
岗位职责之二
部门职能分配是否合理（横向）
1. 是否有“三不管”？如税务系统中标 杆数据由谁收集？
2. 是否有职能重叠？
办公室 培训中心 监察室
法规处
征管处 信息中心 税政一处
服务重心前移原则。将服务对象需求尽可能地在 前端予以满足。
以价值为导向的原则。关注内部运作效率和有效 性的原则。
以人为本的原则。
工作流程之六
始于服务对象的原则
➢ 流程始于服务对象需求，而非内部管理便 利。
➢ 因为内部传统思维方式和观念并未完全转 变，一些原有的过时的管理假设与限制没 有被打破。因此，很多时候我们还是很重 视内部管理规则，而真正为服务对象解决 问题却被忽视了。
E（Eliminate） 清除的方法
清除的对象： ➢ 重复的活动。如发票领用资格的审定。 ➢ 反复的检验。 ➢ 跨部门的协调。如税源调查。
工作流程之十
S（Simplify） Leabharlann Baidu化的方法
简化： 在尽可能清除了非必要的非增值环节后， 对剩下的活动仍需进一步简化。简化对象： 表格。或表格设计上就有许多重复的内容。 程序。一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够 多的人来参与流程任务完成。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 信息流。不流畅、低效。
工作流程之七
以价值为导向的原则
蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们 工作很讲流程，但对流程的认识直接指向 工作效率。
✓ 控制可否改审批制为备案制？可否改前置 审批为结果检查？
✓ 能否将工作区分为日常与例外两种情形， 用不同方式进行控制？
工作流程之八
流程是否最优
流程优化：在满足约束或限制条件的前 提下，设计流程，使流程的消耗最低、 增值最大、流程运转的稳定性和可靠性 最高。
职能按性质分为：主管（归口管理）、 分管、执行（承办）、参与、协助等。
有无构筑跨部门职能实施体系，形成团 队合力。
岗位职责之五
岗位设置是否合理
岗位设置原则为：因事设岗、按事分类、 便于分工、分担合理。
同时岗位应结合实际进行设置，岗数与 实际人数相协调。
通过岗位设置实现“以人为主体的分工” 向“以职能为主体的岗责体系”的转变。
程。 关键流程：形成组织核心竞争力的流程，
或对组织的最终输出贡献最大的一系列活 动。（80/20法则）
工作流程之二
关键流程是否得到了规范与设计
流程规范：针对具体的流程制定相应的 管理和作业标准，使之运转规范化。
针对关键流程进行流程分析、诊断和重 新设计。
流程设计：致力于使增值活动以最高效 率方式开展，而非增值活动控制到最少。
通过对岗位职责的规范，明确“我”做什 么？为什么做？做到什么程度？等等
通过对岗位职责的规范，实现： ➢ 任务 使命 ➢ 应付 转变 务实 ➢ 被动 主动 ➢ 随意 规范 《职位说明书》只是载体
工作流程之一
有无识别关键流程
流程：工作按时间顺序、空间展开。 有无区分出关键流程、一般流程和辅助流
后勤中心
税政二处
人事处
税政三处
岗位职责之三
部门职能识别是否完整（纵向）
1. 有无全方位识别？如：后勤服务中心为 实施消防管理职能，有无明确消防培训、 应急预案等职能内容？
2. 有无从PDCA循环的角度识别完整？ 3. 有无考虑异常与特殊状态下的职能？如
在紧急情况下的公众公关职能。
岗位职责之四
职能性质是否明确
工作流程之十一
I（Integrate） 整合的方法
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足 服务对象需求。
活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合， 从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现 流程与流程之间的“单点接触”。
规范化管理的五个过程
肖金明 2006-10-13
规范化管理示意图
岗工 位作 职流 责程
日常工作的
过程控制
改进
实现地税使命
检查评价
服务对象满意
建设
循环过程
目的
规范化管理的五个过程
工作分析
岗位职责（规范化建设阶段）
流程分析
工作流程（规范化建设阶段）
过程控制（日常管理与服务）
检查评价（日常管理与服务）
➢ 工作要求是检查工作是否到位的标准。 ➢ 工作要求是日常工作的备忘录。
岗位职责之八
能力要求是否适宜
岗位的能力要求应突出岗位个性，如人力 资源管理岗位应具有沟通能力。
➢ 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的 岗位上。
➢ 能力要求是自我提升能力的方向。 ➢ 能力要求是打造“学习型机关”的基础。
岗位职责小结
➢ 偶然型需求。采用项目管理方式，强调过程 的有效性。如主题活动、信息化建设等。
工作流程之五
流程重新设计的原则
始于服务对象的原则。深度理解与全面把握服务 对象的需求，且始终围绕于该需求。
整体服务的原则。即整合全系统的资源，以流程 突破部门界限。
流程优化的方法有：清除、简化、整合、 自动化。
工作流程之九
E（Eliminate） 清除的方法
清除：对地税系统现有流程内的非增值 活动予以清除，合并同类活动。
对关键流程进行思考： ➢ “这个环节为何要存在？” ➢ “它的存在直接或间接产生了怎样的结
果？” ➢ “清除它可行吗？”。
工作流程之九
工作流程之三
服务流程设计程序
服务需要 制定服务大纲 务流程 制定流程规范
设计服
要满足的两个方面：
✓ 制约因素：如法律法规、技术条件、财 务约束等。
✓ 目标：有效性、效率、适宜性。
工作流程之四
服务需求模式对流程设计的要求
➢ 流动型需求。流程重复，要求程序流畅且高 效。如税务登记、纳税申报等业务。
岗位职责之六
职责描述是否具体
职责描述应覆盖岗位的主要职能，包括 管理与执行的事项、参与和协助的主要 事项等。
职责描述用词（动词）有：指导、制定、 分析、确认、监控等。
领导的职责 工作人员的职责
岗位职责之七
工作要求是否全面
应针对不同的职责设置相应的工作要求， 从频次（时间）、内容等方面进行描述。
持续改进（日常管理与服务）
岗位职责之一
职责的由来
职责的由来
例:信息报道
的职责
组织使命
地税使命
战备目标
形象更新
部门职能
形象公关
岗位职责
信息报道
岗位职责之二
部门职能分配是否合理（横向）
1. 是否有“三不管”？如税务系统中标 杆数据由谁收集？
2. 是否有职能重叠？
办公室 培训中心 监察室
法规处
征管处 信息中心 税政一处
服务重心前移原则。将服务对象需求尽可能地在 前端予以满足。
以价值为导向的原则。关注内部运作效率和有效 性的原则。
以人为本的原则。
工作流程之六
始于服务对象的原则
➢ 流程始于服务对象需求，而非内部管理便 利。
➢ 因为内部传统思维方式和观念并未完全转 变，一些原有的过时的管理假设与限制没 有被打破。因此，很多时候我们还是很重 视内部管理规则，而真正为服务对象解决 问题却被忽视了。
E（Eliminate） 清除的方法
清除的对象： ➢ 重复的活动。如发票领用资格的审定。 ➢ 反复的检验。 ➢ 跨部门的协调。如税源调查。
工作流程之十
S（Simplify） Leabharlann Baidu化的方法
简化： 在尽可能清除了非必要的非增值环节后， 对剩下的活动仍需进一步简化。简化对象： 表格。或表格设计上就有许多重复的内容。 程序。一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够 多的人来参与流程任务完成。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 信息流。不流畅、低效。
工作流程之七
以价值为导向的原则
蚁群效应:减少工作流程中的多余。它们 工作很讲流程，但对流程的认识直接指向 工作效率。
✓ 控制可否改审批制为备案制？可否改前置 审批为结果检查？
✓ 能否将工作区分为日常与例外两种情形， 用不同方式进行控制？
工作流程之八
流程是否最优
流程优化：在满足约束或限制条件的前 提下，设计流程，使流程的消耗最低、 增值最大、流程运转的稳定性和可靠性 最高。
职能按性质分为：主管（归口管理）、 分管、执行（承办）、参与、协助等。
有无构筑跨部门职能实施体系，形成团 队合力。
岗位职责之五
岗位设置是否合理
岗位设置原则为：因事设岗、按事分类、 便于分工、分担合理。
同时岗位应结合实际进行设置，岗数与 实际人数相协调。
通过岗位设置实现“以人为主体的分工” 向“以职能为主体的岗责体系”的转变。
程。 关键流程：形成组织核心竞争力的流程，
或对组织的最终输出贡献最大的一系列活 动。（80/20法则）
工作流程之二
关键流程是否得到了规范与设计
流程规范：针对具体的流程制定相应的 管理和作业标准，使之运转规范化。
针对关键流程进行流程分析、诊断和重 新设计。
流程设计：致力于使增值活动以最高效 率方式开展，而非增值活动控制到最少。
通过对岗位职责的规范，明确“我”做什 么？为什么做？做到什么程度？等等
通过对岗位职责的规范，实现： ➢ 任务 使命 ➢ 应付 转变 务实 ➢ 被动 主动 ➢ 随意 规范 《职位说明书》只是载体
工作流程之一
有无识别关键流程
流程：工作按时间顺序、空间展开。 有无区分出关键流程、一般流程和辅助流
后勤中心
税政二处
人事处
税政三处
岗位职责之三
部门职能识别是否完整（纵向）
1. 有无全方位识别？如：后勤服务中心为 实施消防管理职能，有无明确消防培训、 应急预案等职能内容？
2. 有无从PDCA循环的角度识别完整？ 3. 有无考虑异常与特殊状态下的职能？如
在紧急情况下的公众公关职能。
岗位职责之四
职能性质是否明确
工作流程之十一
I（Integrate） 整合的方法
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足 服务对象需求。
活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合， 从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现 流程与流程之间的“单点接触”。
规范化管理的五个过程
肖金明 2006-10-13
规范化管理示意图
岗工 位作 职流 责程
日常工作的
过程控制
改进
实现地税使命
检查评价
服务对象满意
建设
循环过程
目的
规范化管理的五个过程
工作分析
岗位职责（规范化建设阶段）
流程分析
工作流程（规范化建设阶段）
过程控制（日常管理与服务）
检查评价（日常管理与服务）
➢ 工作要求是检查工作是否到位的标准。 ➢ 工作要求是日常工作的备忘录。
岗位职责之八
能力要求是否适宜
岗位的能力要求应突出岗位个性，如人力 资源管理岗位应具有沟通能力。
➢ 适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的 岗位上。
➢ 能力要求是自我提升能力的方向。 ➢ 能力要求是打造“学习型机关”的基础。
岗位职责小结