设计和生产性改善方法概论(PPT 42张)
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生产现场改善PPT课件
近视 近视
步骤三：思考可能的原因（问为什么）
环境
人为
常盯屏幕 先天近视
常揉眼睛 意外伤害
走路看书
近视
距离过近
躺着看书
看书方法不对
设备 材料 方法 步骤四：描述和排序真正原因
第12页/共35页
长时间看书不休息
步骤五：针对主要原因采取改进措施。
第13页/共35页
四、解决问题
对现状总怀疑的六何分析法
材料存放、搬运方式好不好？
材料成本如何，能否更便宜？
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？
第8页/共35页
统计数据 客户反馈 实际比较
红牌作战
在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都
明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目
的。
第9页/共35页
材料成本如何，能否更便宜？
方法
作业标准内容是否合适？
作业前后的准备工作是否经济高效？
前后工序的衔接好吗？
作业安全性如何？第23页/共35页
运用统计数据、报告分析，找出问题点。
5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
第15页/共35页
第五级
现象：实际工作效率达到85%以上 库存是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟上运营程序 全员主动地参与到改善活动中
第四级
现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线情况基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
第三级
现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题
改善概论与现场改善培训课件PPT(共 37张)
2. 主要的改善活动。
为成功地达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动：
• 全面质量控制/ 全面质量管理。 • 及时生产方式(丰田生产体系)。 • 全员生产保全。 • 方针展开。2 •Biblioteka 提案建议制度。• 小集团活动。
• 全面质量控制/ 全面质量管理。
全面质量控制( Total Quality Control) 为日本式管理的经典之一。在发展初期，它着重在流程上的 质量控制，随后发展至包含所有的管理层面。目前在国际上，则称之为全面质量管理(Total Quality Management)。
• 遵循PDCA循环/SDCA循环
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列的问题：是否因为没有标准而发生的？是否因 为没有遵守标准而发生的？或者因为标准不适当而发生的？惟有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流 程稳定下来，才能再进行下一个PDCA的循环。
2
S D C A的目的，就是在标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则是在提高流程的水准。S D C A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”，此为管理阶层的两项主要职责。
“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以 及支持这些标准所需的训练和纪律
2
“改进”则是以改进现有标准为目标的活动 改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o vation)
• 改善与管理。
“改善”是强调要以员工的努力,士气、沟通、训练、团队、参与 及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
提案建议制度
1. 主要的改善观念
1.3 主要的改善观念:
• 改善与管理。 • 过程与结果。 • 遵循PDCA循环/SDCA循环。
现场改善方法PPT演示课件
3)标牌是否正确？
4)是否有杂质？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8)加工过程正确吗？
9)材料设计正确吗？ 10)质量标准合理吗？
•14
Methods
1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 5)此方法是否高效？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？
•12
Machine
1)设备能力足够吗？ 3)是否正确润滑？ 5)是否经常出现故障？ 7)设备布置是否正确？ 9)设备数量是否足够？
2)能否按工艺要求加工？ 4)保养情况如何？ 6)工作准确度如何？ 8)噪音如何？ 10)运转是否正常？
•13
Material
1)数量是否足够或过多？ 2)是否符合质量要求？
•
工序分析
工序分析是工序管理、搬运管理、布局研究、作业编制、顺序 规划等基础资料获取的必要手法。
步骤: 1.整理工序流程 2.工序流程中是否存在不均衡、不合理现象 3.工序顺序是否合理 4.工序流程是否顺畅,设备配置、搬运方法是否合理 5.工序中的作业是否必要,是否可以取消,是否有更好的作业方法
•15
改善的概念
全体员工在各自的工作区域内进行: 小规模的 持续的 增值的 改变以产生积极影响。
•16
改善的概念
-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少,会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好
改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定
第五要素
第一要素
持续不断地变化 更容易地
•8
生产系统的创新与改善ppt课件
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
第二部分 创新改善是什么
创新：
将其分开来讲，“创”就是制造，就是做；“新” 就是目前没有的东西；那么创新就是在没有的情况下 制作出一种新的事物、技术、方式或方法，来达到我 们的目的。
对于我们公司来讲，创新指什么 ：
“新”指的什么，指的就是目前我们公司没有的 事物，技术，方式或者方法。“创”指的是自己开发， 或者是把其他地方可以在我们这里使用的东西引入进 来，达到我们期望的目的，这就是我们的创新。
公平 透明 尊重 信任
分享
宽容
责任
绩效
老徐系列教材
乙. 决定保管位置, 标示地址和号码, 以明确位置(场所) 规定.
① A和B是地址标 示.(搁板, 按仓库 内Area)
② 1, 2, 3, 4是 号码.(按搁板的隔 间)
③ 从上面开始使 用1段, 2段的号码.
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
创新改善的四个要素
对象： 首先要明白自己要改善的对象是什么；
愿景： 要清楚的知道，要达到一个什么样的效果；
分析： 分析对象的前因后果，找到真正的问题点，
并明确如何解决问题； 实施验证：
将确定的解决方案在对象上实现，并验证效 果。
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
生活无处不需要改善
穷则思，思则行，行则变，变则通，通则达。
注：问题是改善的对象，要解决问题， 先要思考要得到一个什么样的结果，寻 找问题的本因，怎么样解决问题，思考 的结果要付与行动，行动后现状就会发 生变化，问题得到解决，达到我们的目 标。
老徐系列教材
第二部分 创新改善是什么
创新：
将其分开来讲，“创”就是制造，就是做；“新” 就是目前没有的东西；那么创新就是在没有的情况下 制作出一种新的事物、技术、方式或方法，来达到我 们的目的。
对于我们公司来讲，创新指什么 ：
“新”指的什么，指的就是目前我们公司没有的 事物，技术，方式或者方法。“创”指的是自己开发， 或者是把其他地方可以在我们这里使用的东西引入进 来，达到我们期望的目的，这就是我们的创新。
公平 透明 尊重 信任
分享
宽容
责任
绩效
老徐系列教材
乙. 决定保管位置, 标示地址和号码, 以明确位置(场所) 规定.
① A和B是地址标 示.(搁板, 按仓库 内Area)
② 1, 2, 3, 4是 号码.(按搁板的隔 间)
③ 从上面开始使 用1段, 2段的号码.
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
创新改善的四个要素
对象： 首先要明白自己要改善的对象是什么；
愿景： 要清楚的知道，要达到一个什么样的效果；
分析： 分析对象的前因后果，找到真正的问题点，
并明确如何解决问题； 实施验证：
将确定的解决方案在对象上实现，并验证效 果。
公平 透明 尊重 信任 分享 宽容 责任 绩效
老徐系列教材
生活无处不需要改善
穷则思，思则行，行则变，变则通，通则达。
注：问题是改善的对象，要解决问题， 先要思考要得到一个什么样的结果，寻 找问题的本因，怎么样解决问题，思考 的结果要付与行动，行动后现状就会发 生变化，问题得到解决，达到我们的目 标。
《生产性向上改善》课件
《生产性向上改善》PPT 课件
通过优化生产流程、应用先进技术、提高员工技能以及实施科学管理等方法， 让我们一起探索如何提高生产效率，提升企业竞争力。
概述
• 什么是生产性？ • 为什么要提高生产性？ • 生产性提高的重要性
生产性的影响因素
• 人员因素 • 设备因素 • 原材料因素 • 管理因素
提高生产性的方法
总结
• 生产性提高的意义 • 生产性提高的未来前景 • 生产性提高需要关注的问题
参考文献
• 引用文献1 • 引用文献2 • 引用文献3
优化生产流程
通过分析和改进生 产过程，消除浪费， 设备， 提高生产力和产品 质量。
提高员工技能
培训和发展员工， 提高他们的专业技 能和工作效率。
实施科学管理
建立科学的管理体 系，优化资源配置， 提高决策效果。
生产性提高的案例分析
• 外国企业的生产性提高 • 国内企业的生产性提高
通过优化生产流程、应用先进技术、提高员工技能以及实施科学管理等方法， 让我们一起探索如何提高生产效率，提升企业竞争力。
概述
• 什么是生产性？ • 为什么要提高生产性？ • 生产性提高的重要性
生产性的影响因素
• 人员因素 • 设备因素 • 原材料因素 • 管理因素
提高生产性的方法
总结
• 生产性提高的意义 • 生产性提高的未来前景 • 生产性提高需要关注的问题
参考文献
• 引用文献1 • 引用文献2 • 引用文献3
优化生产流程
通过分析和改进生 产过程，消除浪费， 设备， 提高生产力和产品 质量。
提高员工技能
培训和发展员工， 提高他们的专业技 能和工作效率。
实施科学管理
建立科学的管理体 系，优化资源配置， 提高决策效果。
生产性提高的案例分析
• 外国企业的生产性提高 • 国内企业的生产性提高
生产性向上改善(PPT 24页)
1次
级
部门
威海星地电子有限公司
级
最终
A4(297×210)
级
F031-003 REV.02
员工技能培训不足
事例名 改善部门 员工技能资格认定改善 日程 Ｊ线 2010.9.13 2010.9.13 完成人
肖丽英
开始日
完成日
提案人
肖丽英
改善前
改善后
返修人员及一些特殊工种操作人员没有技能资格认证，只有 “返修品投入口”及某某工位的标识字样，不能保证工作效率 和产品品质，产品无追溯性和明确责任人。
改善前;完工检查员桌面摆放产品多且乱，影响作业质量， 现场不美观。 改 预想效果： 善 效 实际效果： 果
改善后:制作铁架放在完工检查员桌子上,把工作所需品整齐 摆放在铁架上,以便区分存放,提高作业效率且现场美观. 无形效果:.品质向上.
等级
1次
级
部门
级
最终
级
F031-003 REV.02
威海星地电子有限公司
不合理清单
序 号 发现 日期 发现担当 不合理内容 对策方案 把量好尺寸的产品摆放在 纸板上，摆两排进行吹风， 速度快，质量好。 改善缠胶布基准方法。 由一人完成1根产品改为两 人来完成。 设定原材料存放区，作原 材料支架。 制作连接器和端子样板。 性能不良样品制作。 改善导线包装方法。 改善担当 改善日程 完成日 期
计划
计划： 项目 掌握现象 设定目标 找出不合理清单 原因分析 建立对策和实施 掌握效果 标准化及事后管理 反省及向后计划
（事务局总体计划）
实绩：
活动时间 ( 5-6)月 （7-8 ）月 （ 9-11）月 （ 12 ）月
担当 各线长 王蕾 事务局 各线长 各线长 王蕾 各线长 各线长 事务局 事务局 各线长
《生产性向上改善》课件
要点一
总结词
要点二
详细描述
通过引入自动化生产线和智能化设备，提高生产效率
该食品加工企业引入自动化生产线和智能化设备，实现快 速、准确的生产数据采集和监控。通过数据分析，优化生 产流程和提高产品质量。同时，采用先进的仓储管理系统 ，实现快速、准确的库存管理和物流配送。这些改善措施 提形象。
05
结论
生产性向上改善对企业的重要意义
提高生产效率
通过持续改进生产流程， 减少浪费，提高产出，降 低成本，从而增加企业的 竞争力。
提升产品质量
通过不断优化生产工艺和 设备，减少不良品率，提 高产品品质，满足客户需 求。
促进创新
鼓励员工积极参与改进， 激发创新精神，推动企业 不断向前发展。
增强员工凝聚力
持续改进
在实施过程中不断调整和 优化改善计划，确保持续 改进的效果。
THANKS
感谢观看
生产性向上改善的重要性
随着市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，企 01 业需要不断提高生产效率和产品质量，以适应市
场的变化和满足消费者的需求。
生产性向上改善能够帮助企业降低生产成本、提 02 高生产效益、增强市场竞争力，实现可持续发展
。
它也是企业转型升级、提高核心竞争力的必然选 03 择，对于企业的长期发展具有重要的战略意义。
生产性向上改善的方法和工
02
具
5S管理
01 5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、 清扫、清洁和素养五个方面。
02 通过5S管理，可以改善生产现场的环境，提高工 作效率和产品质量，降低生产成本。
02 实施5S管理需要制定相应的规章制度，并加强监 督和考核，确保实施效果。
快速换模
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ST分析
制定・発行
FOSTER全体
生产性评価 原価计算 必要人员提出 外注加工费 改善的定量评価 换率価格 制定・発行・运用
现行指标的清单作成 新指标的追加
3、采用CELL方式为最适生产方式的理由
重要 （1）、针对客人的增产要求，我们可以较简单的通过[CELL的数量]改变来 作出对应，机种交换的浪费排除，成本竞争力提升。 （2）、针对顾客的多品种同时生产的场合，通过[CELL的数量]改变来作出 对应，可以提高顾客的满足度。 （3）、[PULL的生产方式]大大减少中间过程的仕挂品，对総资产利益率和 资金周转改善可以起到很大的贡献。 （4）、从H、FORD时代的「単纯反复作业」、变更为「多工程同时作 业」、作业者的积极性UP来保证我们的高质量、高生产性。
5、制造质量向上、顾客投诉减少
6、同期化生产可能、L/T短缩
※1：现金流（现金存量） ※2：生产周期（生产所要时间）
6、皮带生产线的问题点
1、很难对应多品种変量快速的生产 2、生产周期长期（时间）化 3、机种转换时间长、生产性悪化
4、编成効率改善困难、明知浪费存在仍继续生产
1980年代的皮带生产时代的旧工场（日本国爱知県）
U字型CELL
S字型CELL U
I字型CELL
L字型CELL
9、CELLLINE的设计手顺
（1）、设计条件的确认 ①、CELL的生产能力 ②、设备能力的把握、其他
（2）、设计手顺 ①、単位作业的清单整理 ②、作业划分的根据、其他
10、通过CELL发挥人的「潜在能力」
确定CELL生产能力的要素时、要考虑以前生产变化的幅度。 根据变化的幅度相应的设计CELL生产线，可达到平均化的生 产状态。实际上，附加价值的工作与[取放作业]无附加价值的 作业的比例大概4:1的程度，通过CELL的设计，可以提高[人的 潜在能力]，从而加大附加价值作业的比例。
根据先后顺序进行 作业分割
使用模型设计CELL的方案（日本国爱知県SONY工场）
根据作业的分割表 把物品的配置成U型等
节拍时间（P/T）的计算公式
作业者配置、実践 指导
※1 PitchTime生产处理速度
12、単位作业作成卡片的清单 标准时间 分析资料
単位作業番号 単位作業名 主要的部品，原材料 単位作業的時間値 使用設備、治工具
CellLINE
设计和生产性改善方法
CELLLINE（日本国、爱知県SONY幸田工场）
CELL生产的现场（日本国、岐阜県SONY美浓加茂工场）
1、生产革新体系和Cell生产
人
人材育成
中国工场全体
SS本部 SP本部 HP本部 SS本部 SP本部 HP本部
最适生产方式
与Mother工场 相符的 Professional集団
8、CELL生产方式的外観（作业台的配置）
CELL生产线的形状如下图所示，使用什么样的形状可以根据 制品、原材料、部品及设备的大小、形状等作出决定。 CELL全体的形状根据下工序的场所、物流、动作、疲労度等 方面作出考虑，选择最有利的摆设方案。动作分析的知识也 活用上去，设计与担当品种最合适的CELL方式。
CELL LINE的一例（日本国SONY工场）
少批量生产
看 板
生产数的増减可以通过CELL的数量改变对应（平均化）
5、CELL生产的优点
1、使用较少的生产场所就可以生产
CELL生产的现场（日本国爱知県SONY工场）
2、在库削减、C/F改善 3、通过员工积极性的改善可以提高品质和生产性
4、Cell之间的竞争加强,提高生产性
必要能力提供基础构建
最适生产方式
SS本部 SP本部 HP本部
＋ 活 动
可 视 化
（多品种、马上提供＝Cell方式）
IE改善 Mgt改善
CELL生产 ＆ 减人
生产性 1.5倍
生产管理指标制定
5S 3T
在库削减
SS本部
SP本部 HP本部
（无在库广告牌方式）
重点管理 可视化
广告牌＆ 革新空地
在库 50％削减
②橡胶系部品装付 ③电部品装付和半田 ④动作调整・检查
出荷侧→
⑤外観検査 ⑥捆包
例、生产量每天增加300台、此时，要把整个生产线重新布置
（2）、通过CELL数量的改变，对应生产変动，极限的减少浪费的发生
CELL1
CELL2
CELL3
CELL4
例、生产量每天增加300台的场合，可以追加一个Cell。对原来的CELL生产不构成影响， 生产能率能够维持。（减产的场合，可以把一个CELL停止）
生产体系
＋ 活 动
生产管理指标制定
5S 3T
可 视 化
（多品种、马上提供＝Cell方式）
部品的即时提供・无在库
（制造工场的极限目标＝最终目标）
在库削减
（无在库的广告牌方式）
标准
FOSTER全体
评価基准（ST和指标）的 整备，制定和运用
2、各生产革新PJ的Out Put内容
人材育成
中国工场全体
各级别人员的能力要求书面化 （各级别业务标准）
作业标准书
业単 时位 间作
単 位 作 业 时 间
単位作业时间 ＝卡片尺寸
Ex、7秒＝7CM
（时间分析数据等）
改善数据
単位作业的 番号 単位作业的 正味时间
13、単位作业和先行顺序表
（5）、大部分的制造事业者已经导入该生产方式、使业績和顾客満意度不 断的提升。
4、CELL生产的一般定义
CELL生产方式是所有的工序用 一人或较少的人员，使用少规模 的设备逐个或者小批量的对应 生产，对品质、纳期、成本等负 有责任，自己进行加工、组立。 自我完成型的制造方法。
少规模LINE 多 能 工
生产変化幅度
例、1CELL 1500台/日程度
CELL生产能力
一CELL的能力 1500台/日
CELL的数量
顾客要求数 CELL生产能力
个别CELL的设计
人的潜在能力引发, 工程上的分配达到 4：１
11、CELLLINE设计的概略手顺
対象品种的决定 作业标准书、设备仕様收集 CELL的生产能力（P/T）的 确定 単位作业的清单作成 先后顺序确定
5、原材料、仕挂品、制品在库大量保存 6、生产量変动对应迟缓、（戦略？）在库对应 7、忽视顾客要求的乱流生产、工厂浪费多次发生
（最大的问题是个别人员对此现象习以为常）
7、皮带生产和CELL生产的生产对应力比较
（1）、生产変动对全工程都造成影响、浪费加大
投入侧→
①树脂部品取付
改善前皮带LINE生产1200台/日