绿城集团管控标准化
绿城房产集团开发项目物业服务内容及标准
1. 办公配置
1.公寓类物业服务中心配置标准分类
a）建筑面积在 15 万㎡以内且年可收物业服务费收入在 360 万元以内。 b）建筑面积 15-30 万㎡或年可收物业服务费收入在 360-900 万元之间。 c）建筑面积 30 万㎡以上或年可计物业管理费收入在 900 万元以上或平均物业管理服
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开发项目物业服务内容及标准
1 范围 本标准涵盖了开发项目交付前的咨询服务、案场服务、前期介入、前期开办和交付
后的团队建设、服务氛围营造、基础物业服务、园区服务等内容，并建立了项目公司与 物业服务沟通、考核机制的各项工作流程与标准。
本标准适用于绿城房地产集团有限公司（下简称“集团”）本级及其管控的城市公 司、项目公司。项目公司可在物业服务过程中结合项目实际情况及对物业服务标准的不 同要求进行适当调整，但需报城市公司、集团营销服务中心备案。
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4 交付前工作内容
1. 咨询服务运营全景计划 咨询服务运营全景计划实施，该计划实施从项目合同签订后，与项目公司进行对接、
赴项目现场勘查、参与项目公司评审会、提供咨询建议报告、咨询服务总结的整个过程。 咨询服务运营全景计划编制要求（详见附件 1）：
a) 编制计划前须组建咨询服务小组，并标准配置要求选择成员； b) 全景计划内容须详实且须包括但不限于合同交接、方案设计、初步设计、施工设
4. 前期开办
1. 开办费基础标准：
a）住宅项目按 15 万方建筑面积，物业费 2.5 元/平方.月（不含能耗费不含补贴）， 开办费按 2 元/平方计，开办费 30 万元，如因项目建筑面积不足 15 万方，开办
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绿城物业工程8s管理制度
绿城物业工程8s管理制度一、前言绿城物业工程作为一家专业的物业管理公司，为了提高工作效率，提升服务质量，特制定了8S管理制度。
8S管理制度是一种通过整顿、清洁、美化、标准化、教育、培训、自律和习惯八项要素来管理和改进现场管理的制度，旨在提高员工的管理素质和执行力，为业主提供更优质的服务。
二、全面整顿1、全面整顿的目的是为了改善员工的工作环境，提高工作效率。
2、全面整顿包括整理工作资料、清理办公桌面、分类整理文件等。
3、全面整顿由各部门主管负责，每月进行一次全面整顿。
4、全面整顿后应及时整理好工作资料，确保工作台面整洁。
5、员工应积极响应并配合全面整顿工作，建立良好的工作习惯。
三、彻底清洁1、彻底清洁是指对工作环境进行彻底清理，确保工作环境清洁卫生。
2、彻底清洁包括对办公室、卫生间、休息室、会议室等环境进行清洁。
3、清洁工作由专人负责，每周进行一次彻底清洁。
4、清洁工作仔细细致，确保每一个角落都被清理到位。
5、员工应保持工作环境的清洁卫生，定期清理自己的工作桌面。
四、精心美化1、精心美化是指对工作环境进行精心布置，提高工作环境的舒适度。
2、精心美化包括协调办公家具、装饰办公室、绿化环境等。
3、美化工作由专人负责，每季度进行一次精心美化。
4、美化工作要考虑员工的工作习惯和生活需要，确保美化效果。
5、员工应爱护美化工作成果，保持工作环境整洁舒适。
五、明确标准1、明确标准是指为员工确定工作标准，提高工作效率和质量。
2、明确标准包括确定工作流程、制定工作规范、明确工作要求等。
3、标准制订由各部门主管负责，每月进行一次标准评估。
4、标准要求员工严格遵守，确保工作按照标准进行。
5、员工应熟悉并执行各项标准，提高工作质量和效率。
六、持续教育1、持续教育是为员工提供专业知识培训，提高员工的综合素质。
2、持续教育包括举办培训班、组织学习讨论、开展知识竞赛等。
3、培训工作由人力资源部门负责，每季度进行一次培训。
4、培训内容要贴近员工的实际工作，提高工作能力和水平。
绿城企业文化理念
绿城企业文化理念引言概述：绿城企业作为一家知名企业，向来以来都注重企业文化的建设与实践。
绿城企业文化理念的核心是以人为本，追求卓越。
本文将从五个大点来阐述绿城企业文化理念的具体内容。
正文内容：1. 以人为本1.1 员工关心：绿城企业注重员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利待遇，关心员工的个人成长和家庭生活。
1.2 人材培养：绿城企业重视人材培养，通过内部培训和外部合作，为员工提供学习和发展的机会，匡助他们提升专业素质和综合能力。
1.3 共同成长：绿城企业鼓励员工与企业共同成长，通过定期的员工交流和团队建设活动，促进员工之间的合作和沟通，营造良好的工作氛围。
2. 追求卓越2.1 产品品质：绿城企业致力于提供高品质的产品和服务，通过严格的质量控制和创新的研发，不断满足客户的需求，赢得市场的认可。
2.2 创新精神：绿城企业鼓励员工积极创新，提倡开放的思维和创造力，为企业带来新的发展机遇。
2.3 管理优化：绿城企业注重管理的科学化和规范化，通过不断优化内部流程和提升管理水平，提高企业的运营效率和竞争力。
3. 企业责任3.1 社会公益：绿城企业积极参预社会公益事业，关注社会问题，通过捐赠和志愿活动等方式，回馈社会，履行企业的社会责任。
3.2 环境保护：绿城企业重视环境保护，致力于推动可持续发展，采取各种措施减少对环境的影响，积极倡导绿色生活方式。
3.3 诚信经营：绿城企业坚持诚信经营，遵守法律法规，保护消费者权益，建立良好的企业信誉。
4. 团队合作4.1 共同目标：绿城企业鼓励员工树立共同的目标意识，通过明确的目标和任务分工，促进团队成员之间的协作和配合。
4.2 沟通协调：绿城企业注重沟通和协调，建立畅通的信息渠道和有效的沟通机制，促进团队成员之间的交流和合作。
4.3 互相支持：绿城企业鼓励团队成员互相支持和匡助，营造良好的团队氛围，共同实现企业的发展目标。
5. 创造价值5.1 客户导向：绿城企业始终以客户需求为导向，不断提升产品和服务的价值，为客户创造更大的价值。
绿城物业各项管理制度
绿城物业各项管理制度绿城物业是一家大型综合性物业管理公司，拥有五十多年的丰富经验和不断创新的管理理念。
为了更好地服务客户和提高物业管理水平，绿城物业实施了严格的管理制度。
本文将对绿城物业各项管理制度进行详细介绍，包括安全管理制度、服务管理制度、财务管理制度和纪律管理制度。
一、安全管理制度安全是物业管理的首要任务，绿城物业以保障业主和居民生命财产安全为服务宗旨，建立了严格、规范的安全管理制度。
1.1 安全管理机构绿城物业设立安全管理部门，由专业人员组成，负责贯彻执行公司安全管理制度、代表业主和公司参与新建物业的安全评审、日常安全检查和隐患排查、应急处理等工作。
1.2 安全培训绿城物业定期组织全体员工进行安全培训，包括消防、安全防范、应急处理、操作规程等培训，增强员工的安全意识，提高应对突发事件的能力。
1.3 安全标准和措施绿城物业对物业管理区域内的所有设施和工程进行安全评估，制定安全标准和措施，严格执行安全生产责任制和安全管理制度，规范安全操作流程，确保业主和居民的生命财产安全。
二、服务管理制度服务是绿城物业的重要品牌形象，公司注重以客户为中心，积极推进服务质量的提高，建立了完善的服务管理制度。
2.1 基础服务绿城物业提供包括物业管理、环境卫生、公共设施维护、安全防范等基础服务，制定各项服务标准和考核指标，确保服务质量。
2.2 投诉处理绿城物业设立客户服务中心，对客户投诉进行细致的处理和跟踪反馈，确保客户的合法权益得到有效保障。
2.3 质量管理绿城物业实行全员参与、过程控制和不断改进的质量管理原则，每季度组织客户满意度调查，为客户提供高质量服务。
三、财务管理制度财务管理是绿城物业管理的重要方面，公司按照科学、规范、透明的原则，建立了财务管理制度。
3.1 预算管理绿城物业制定每年的经营预算、投资预算和财务预算等，财务运作按照计划执行，并根据实际情况及时进行调整，确保公司经营的平稳。
3.2 财务管理流程绿城物业建立了核算、审批、支付和监督的财务管理流程，对每笔业务进行严格的核算和审核，确保资金的合理使用和监管。
绿城集团工程质量管理制度
绿城集团工程质量管理制度目录一、总则二、组织机构三、质量标准四、工程管理五、质量控制六、质量监督七、质量奖惩八、质量改进九、附则一、总则为提高绿城集团工程质量，保证工程施工的质量和安全，提高绿城品牌影响力，特制定本《绿城集团工程质量管理制度》（以下简称“本制度”）。
二、组织机构1. 设立质量管理部门，负责制定、实施和监督本制度的执行情况。
2. 设立质量监督部门，负责对工程质量进行监督和检查，发现问题及时处理。
3. 设立质量控制部门，负责对施工过程进行质量控制及验收。
三、质量标准1. 确定质量标准，严格按照国家相关标准执行。
2. 设定内部质量标准，对于公司内部要求的质量水平进行明确。
四、工程管理1. 制定项目管理规范，包括项目启动、规划、实施、监控、收尾等阶段。
2. 确保施工现场符合相关法律法规，并建立安全管理制度。
五、质量控制1. 严格按照施工图纸和施工方案进行施工，不得擅自更改。
2. 对建筑材料进行检测，确保质量合格。
3. 对施工人员进行技能培训，确保施工质量。
六、质量监督1. 对施工现场进行定期检查，确保施工符合规范。
2. 对施工工艺进行监督，发现问题及时处理。
七、质量奖惩1. 对质量管理工作出色的个人和团队进行表彰奖励。
2. 对违反质量管理制度的个人和团队进行惩罚。
八、质量改进1. 定期对质量管理制度进行评估，发现问题及时改进。
2. 开展质量改进活动，提高工程质量水平。
九、附则1. 本制度自颁布之日起实施，如有调整，依据公司内部程序制定。
2. 对本制度的解释权归绿城集团所有。
以上就是绿城集团工程质量管理制度的相关内容，希望能够帮助公司更好地提高工程质量，确保施工安全。
绿城物业品质管理制度
绿城物业品质管理制度一、引言绿城物业作为一家专业的物业管理公司，始终秉承“以客户为中心，以质量为生命”的理念，致力于为客户提供优质、高效的物业管理服务。
为此，公司制定了一系列品质管理制度，以确保服务质量、提高客户满意度，并不断追求管理创新和发展。
二、品质管理目标公司的品质管理目标是建立科学、严谨的管理制度，完善物业管理服务体系，提高服务品质和客户满意度。
具体包括：1. 提高服务水平，降低服务投诉率；2. 提升员工素质，提高员工满意度；3. 强化内部管理，提高工作效率和执行力；4. 不断创新，推动物业管理服务品质提升。
三、品质管理组织和职责公司设立了品质管理部门，负责全面的品质管理工作。
具体职责包括：1. 制定和完善品质管理制度；2. 监督和评估业务部门的服务质量；3. 组织并推广品质管理知识和技能培训；4. 收集并分析客户投诉和建议，提出改进建议；5. 定期发布品质管理报告，向公司领导层汇报品质管理工作。
各部门负责人也要严格按照公司品质管理制度做好所属部门的品质管理工作，确保全员参与品质管理工作。
四、品质管理体系公司建立了完备的品质管理体系，主要包括以下几个方面：1. 客户满意度调查：定期对业主和租户进行满意度调查，了解客户需求和意见，以及对物业管理服务的满意度并及时反馈；2. 品质管理标准：制定了一整套与物业管理服务相关的标准和规范，确保服务质量的可控性和持续性；3. 品质管理流程：制定了一系列服务流程和操作规范，明确每个环节的职责和要求，以保证服务的规范性和准确性；4. 品质管理考核：建立了一套定期考核机制，对各部门和员工的服务水平、绩效等方面进行考核评定。
五、品质管理实施1. 客户服务质量保证：积极主动地了解服务对象的需求、期望，确保服务质量满足客户需求，提升客户满意度；2. 内部流程管控：公司对工作流程和规范进行严密管控，确保服务标准化和规范化，降低错误率，及时纠正问题；3. 员工培训和管理：公司注重员工的专业培训和管理，提升员工整体素质和服务水平，确保服务质量；4. 持续改进和创新：公司注重持续改进和创新，通过前瞻性的组织管理，积极响应市场变化，不断提高服务质量和客户满意度。
绿城的质量管控
降低市场风险，获取稳定收益，实现公司的永续经营
本体
概况
架构
人员
制度
本体
概况
公司全称：绿城房产建设管理有限公司 注册资金：2亿元人民币 公司类型：有限责任公司（台港澳与境内合资） 注册时间：2010年9月8日 成立时间： 2010年9月25日 历史使命：绿城战略转型之平台 经营范围：房产建设管理、房产项目管理、
基因
固有认知
核心价值观： 真诚 善意 （基本思维模式） 精致 完美 （基本行为模式）
工作理念： 工作是神圣的，应以礼佛之心面对工作。 取法极致，得乎其上。
服务理念： 以人为本，客户至上。 创造理想生活，提供至诚服务。
…………
基因
ISO9000
顾客
领八导项管理原则：
员工
过程
一个焦点——顾客
系统
两类人员——领导、员工
刘 炜 汪 正 冯鑫强 余海涛 张玲波 肖松华 鲍伟俊
张哲胜
郭晓峰 胡潇方 胡晓芳 何军华
石开宇
本体
制度
项目公司A
委项托项目目管公管理司理项B目 操项目作公执大司行全C
项目公司…
管理审管审批理批流权权程限限
公司本部
公公司司标运准作化 日运管渐营理发统体展的筹系
区域公司
基因
固有认知
ISO9000
作用机制
行政中心 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司
本体
人员结构（公司本部）
人员
宋卫平 董事长
曹舟南 总经理
行政中心
蒋玉奇 副总经理 首席本体执行官
运营中心 发展中心
许 峰 副总经理 首席发展执行官
营销中心
产品中心
绿城地产集团 标准化运营手册 景观设计 _运营管理_项目运营手册设计弦之景观设计分弦V1.0
绿城中国企业标准GTHO23000-2019代替GTAO23000-2018项目运营手册设计弦之景观设计分弦2019-06-24发布2019-07-01实施绿城中国控股有限公司发布GTHO23000-2019II 目录GTHO23000-2019 设计弦之景观设计分弦综述 (1)GTHO23010-2019 委托景观规划设计（按需）节点标准 (6)GTHO23020-2019 委托景观设计节点标准 (8)GTHO23050-2019 组织景观方案设计（含样板区）评审节点标准 (16)GTHO23060-2019 委托景观施工图设计（含结构）节点标准 (23)GTHO23070-2019 委托景观专项设计（按需）节点标准 (25)GTHO23080-2019 组织景观专项设计评审（按需）节点标准 (27)GTHO23090-2019 组织景观扩初设计（含样板区）评审节点标准 (30)GTHO23100-2019 组织景观施工图设计（样板区）评审节点标准..................34前言绿城将房地产项目运营比喻为七弦琴，在此模型中，前期、设计（品质）、工程、销售、服务、成本、财务七条专业管控线，构成琴的七条弦，每条弦又可以根据不同的工作脉络分为若干条分弦；统筹协调、本体、行政、法务、企业文化、合作方/委托方关系维护等支持性工作，构成琴体基座。
每条弦/分弦及基座，均由一系列节点工作、常规工作以及对其他弦的配合工作构成。
本手册旨在梳理景观设计管控线的全貌，确定节点间的相互关系，并明确每个节点的工作标准、成果标准和管控要求。
本手册由弦综述和10个节点标准构成。
本手册主要应用与绿城中国重资产板块项目，轻资产板块项目根据审批权限参照执行。
本手册是项目公司运营标准化的规范性文件，在起草过程中，总结了绿城的管理实践，并学习了行业的先进经验。
本手册为首次发布，用于替代《项目运营设计弦手册景观设计分弦》（GTAO23000-2018），与被替代的标准相比，本次的主要改进之处在于：——调整了项目分类；——调整了景观资料存档要求；——调整了部分节点内容以及流程次序,取消原样板区评审节点，相关内容分别整合到景观方案评审、景观扩初评审、景观施工图评审三个节点；——调整了部分节点的管控等级与流程审批权限；——优化了部分节点的工作内容，涉及评审节点中操作步骤以会议卡片形式，简化节点工作内容表达形式；本手册由产品管理中心起草并归口管理，主要起草人：金秋爽、王琦、黄曦、张志颖、袁梦、赵卿。
绿城标准化建设规划
绿城房产集团标准化建设规划（2009年-2012年）二○○九年十一月目录一、序言 1二、指导思想、基本原则和主要目标 1 （一）指导思想 1（二）基本原则 1（三）主要目标 2三、主要工作策略 2（一）完善组织，提供保障 2（二）整体规划，专题立项 3（三）集中攻关，逐步完善 3（四）内承经验，外学先进 3（五）多方借力，方法为先 3（六）三审定标，确保适用 5 （七）强化培训，结合考评 5 四、绿城标准体系架构 5 （一）集团运营管控线 51. 投资拓展 52. 运营管理 53. 人力资源 64. 财务管理 65. 行政管理 6（二）项目开发营造线 61. 产品研发 62. 工程营造 63. 采购管理 64. 营销策划 65. 客户服务 6五、具体举措及工作计划 7 （一）近期工作安排 71. 推进组织架构标准化 72. 建立标准化管理标准 73. 完善管控模式及流程 74. 督办标准化实施工作 85. 逐步启动产品标准化 8（二）长期工作机制 81. 标准化的工作计划机制 82. 产品标准及时总结机制 83. 标准化的考核奖惩机制 84. 标准信息电子查询机制 85. 标准体系动态更新机制 9附件1 绿城标准架构图 9附件2 绿城标准体系表 9 一、序言绿城集团2009年半年度工作会议提出以“固本培源，夯实基础，提升能力，优化管控”为工作主线的指导思想，并指出要以标准化建设为切入点，对照国际国内一流企业标准，进一步夯实公司经营管理各个界面的基础。
所谓标准化，就是为了实现集团运营管理范围内的最佳状态，对日常工作及流程进行优化和统一、对产品特征和工艺进行总结和固化，确保工作品质、产品品质和服务品质的一致性。
标准化建设工作，包括建立和实施绿城标准体系、制定和发布绿城标准以及培训、贯彻、执行标准的过程，绿城标准将涵盖规章、制度、程序、规程、规范、办法、细则、范本等各种形式的规范性文件。
作为实现集团宏伟目标的连廊，标准化是一项长期工作，是保障“制度严谨、产品优质、节奏更快、效率更高”的重要手段。
绿城地产集团 标准化运营手册 _地产客服 项目交付 _项目运营手册之交付工作操作指引V1.0
绿城房产集团企业标准GTAO90200-2017代替GATO90200-2016 项目运营手册之交付工作操作指引2017-05-30发布 2017-05-30实施绿城房地产集团有限公司发布目录GATO90200-2017交付工作综述 (1)GOS81310-2013成立交付工作领导小组节点标准 (6)GOS82110-2016项目交付启动会节点标准 (9)GOS81330-2013项目交付前检验节点标准 (11)GOS51140-2016物业前期介入进场节点标准 (64)GOS51150-2016移交物业场所及开办物资节点标准 (66)GTAO41300-2017项目交付之编制交付方案节点标准 (67)GOS51160-2016组织编制《业主手册》节点标准 (70)GOS51170-2016组织编制《园区服务运营方案》节点标准 (71)GOS51180-2016编制《园区服务手册》节点标准 (76)GTAO41320-2017项目交付之编制交付两书节点标准 (77)GTAO52080-2017拍摄使用说明视频节点标准 (83)GTAO52090-2017组织客服人员轮岗培训节点标准 (85)GOS51190-2016组织编制物业补充协议节点标准 (87)GTAO52100-2017 交付前客诉预控专项培训节点标准 (88)GOS51200-2016移交交付区域节点标准 (92)GOS51210-2016移交园区服务配套设施节点标准 (94)GOS82120-2016项目交付前预验收节点标准 (95)GOS82130-2016项目交付正式验收节点标准 (97)GOS51220-2016移交交付资料节点标准 (100)GOS10630-2013委托商品房面积实测节点标准 (110)GOS10650-2013办理竣工验收备案节点标准 (113)GOS70090-2014项目交付前财务准备节点标准 (115)GTAO41330-2017项目交付之寄发《入伙通知书》节点标准 (119)GOS81360-2013组织交付模拟演练节点标准 (123)GOS81370-2013实施现场交付节点标准 (125)GOS70100-2014项目集中交付时财务工作节点标准 (129)GTAO41340-2017项目交付之交付活动节点标准 (135)GTAO41370-2017交付后客户沟通与服务节点标准 (136)GOS70110-2014项目交付后财务工作节点标准 (139)GTAO52150-2017完成集中交付期整改节点标准 (144)GATO52160-2017交付总结节点标准 (146)前言绿城将房地产项目运营比喻为七弦琴，在此模型中，前期、设计（品质）、工程、销售、服务、成本、财务七条专业管控线，构成琴的七条弦，每条弦又可以根据不同的工作脉络分为若干条分弦；统筹协调、本体、行政、法务、企业文化、合作方/委托方关系维护等支持性工作，构成琴体基座。
绿城集团管控标准化课件
根据管控标准化的需求，制定详细的培训内容， 包括标准操作流程、制度规范、管理理念等。
培训方式
采用线上线下相结合的培训方式，如专题讲座、 视频教程、现场实践等，以提高培训效果。
培训评估
定期对培训效果进行评估，根据参训人员的反馈 和绩效改进，及时调整培训计划和内容。
持续优化与改进
收集反馈
建立有效的反馈机制，收集员工在实 际操作过程中遇到的问题和建议，为 优化和改进提供依据。
制定实施计划
明确目标
制定实施计划的首要任务是明确 管控标准化的目标，确保所有参 与者都理解并致力于实现这些目
标。
制定时间表
为确保标准化工作有序进行，需 要制定详细的时间表，包括各个 阶段的开始和结束时间，以及关
键里程碑。
分配资源
合理分配人力、物力和财力资源， 确保管控标准化工作的顺利推进。
推进标准化培训
根据业务需求，统一设定和命名各 职位，明确各职位的职责和任职要 求。
管理层级优化
适当减少管理层级，提高决策效率 和执行力。
业务流程标准化
01
02
03
流程梳理
全面梳理企业各项业务流 程，识别关键流程和非关 键流程。
流程标准化
对关键流程进行标准化设 计，明确流程节点、输入 输出、责任
实现集团各层级、各业务板块的 标准化管理，提高整体运营效率
和绩效水平。
建立完善的内部控制体系，确保 企业财务报告的真实、准确、完
整。
优化企业资源配置，提升企业核 心竞争力，实现可持续发展。
管控标准化在企业管理中的作用
促进企业管理的规范化、科学化和精 细化，提高管理效能和效率。
定期审查
定期对管控标准化的实施情况进行审 查，找出存在的问题和不足，提出改 进措施。
绿城地产内部管理 5s管理
5S与标准化的关系
5S
看板 管理
TPM 活动
ISO 管理 体系
TQM 活动
QC 活动 小组
5S活动是一切标准化活动的推进者，推行5S， 能起到事半功倍的效果！
5S重在执行！
1 既定的规则，能为每个人所理解并正确执行。 2 无论哪个工位，只要有标准，就能正确作业。 3 人人可参与，人人要参与，不论何时何地。 4 最终体现为素养，养成遵守规则的习惯。
组织机构及职责分工 ——推进委员会：由傅林江执总任委员会主任，下设 各专业委员会，包括工程、产品、销售、客服、财务、 资金、法务、本体、综管等各个界面。制定全集团各 界面4S工作计划和目标 ——各单位、部门成立推进小组，其负责人任小组组 长，负责本单位、部门5S工作的推进。 ——集团公司本体建设部：制定5S培训计划 ——集团公司企业文化部：制定5S宣传计划 ——集团公司综合管理部：负责5S工作督导
不
提 出 阶 段 性 更 高 目 标
断 调 整 行 动 ， 固 化 成 果
整顿 • 定置定量管理，留下有用的物品 清扫 • 保持清闲环境，彻底清洁 清洁 • 维持3S结果
。
素养 • 切实遵守/应该遵守的规则并逐定期检查
被要不去做 跟着别人做
养成习惯 自主实施
5S八大效果！
5S • 成为最干净的工作场所，改善企业形象 5S • 为品质零缺陷护航 5S • 管理节能好帮手 5S • 提高效率的前提 5S • 安全生产，零事故 5S • 顾客满意，投诉为零 5S • 营造愉快的现场环境 5S • 为其他活动打下良好基础
主要内容：
一、5S是什么 二、绿城为什么需要5S 三、近期5S管理工作部署
一5s是什么二为什么要推进5s管理三近期5s管理工作部署5s整理seiri整顿seit清扫seiso清洁seiketsu素养shitsuke区分要与不要消除身边浪费整顿定置定量管理留下有用的物品清扫保持清闲环境彻底清洁清洁维持3s结果素养切实遵守应该遵守的规则并逐渐变成习惯采取行动全员参与建立相应机制定期检查被要不去做跟着别人做养成习惯自主实施5个s关系图解5s活动是一切标准化活动的推进者推行5s能起到事半功倍的效果
绿城集团运营管理体系
绿城集团运营管理体系1. 引言绿城集团是中国领先的综合性房地产企业之一，以房地产开发为主业，涵盖开发、设计、建造、销售等各个环节。
为了提高企业的整体运营效率和管理水平，绿城集团建立了一套完善的运营管理体系。
本文将介绍绿城集团的运营管理体系，包括其核心要素、管理流程和重要的管理工具。
2. 运营管理体系的核心要素2.1 组织架构绿城集团的运营管理体系的核心是其组织架构。
绿城集团按照业务板块划分，设立了项目开发部、市场营销部、设计部、建筑部等各个部门，各个部门之间通过协同合作，共同推动项目的顺利进行。
2.2 运营策略绿城集团的运营管理体系建立在明确的运营策略之上。
绿城集团通过市场调研和竞争分析，确定了适合自身发展的战略定位和运营目标。
在实施过程中，绿城集团注重持续改进和创新，以适应市场环境的变化。
2.3 人员培训与发展绿城集团注重员工的培训与发展，为其提供系统的培训计划和晋升机制。
通过培训，绿城集团致力于提高员工的专业素质和团队合作能力，为实现企业的战略目标提供有力的支持。
3. 运营管理体系的管理流程3.1 项目管理流程绿城集团的项目管理流程包括招投标、项目启动、规划设计、施工建设、验收交付等多个环节。
在每个环节中都设有相应的管理人员和管理程序，以确保项目按时、按质地完成。
3.2 市场营销管理流程绿城集团的市场营销管理流程包括市场调研、产品定位、营销策划、销售管理等多个环节。
通过科学的市场调研和精准的定位，绿城集团能够更好地满足客户需求，提高销售业绩。
3.3 设计管理流程绿城集团的设计管理流程包括需求收集、设计方案、设计审核、设计变更等多个环节。
通过严格的设计管理流程，绿城集团能够确保设计的合理性和质量，提升项目的整体竞争力。
3.4 建筑施工管理流程绿城集团的建筑施工管理流程包括施工招标、施工计划、施工管理、质量控制等多个环节。
通过标准化的施工管理流程，绿城集团能够有效控制施工过程，确保施工质量和工期的达标。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
绿城集团开发项目物业服务内容和标准
附件：绿城集团开发项目物业服务内容和标准使用说明本标准对绿城集团开发项目（含绿城代建项目）交付前物业服务和交付后前期物业服务的内容和费用标准（包括但不限于：前期咨询费、案场服务费、前期介入费、前期开办费、空置房物业服务费等）；交付后项目（以10万平方米普通公寓为例）的基本物业服务内容与标准、物业服务费标准等作了界定，届时可在洽谈过程中结合项目实际和项目公司对物业服务标准的不同要求进行调整。
（注：绿城物业服务集团有限公司以下简称“绿城物业服务集团”）目录第一部分交付前物业服务 (3)一、前期咨询服务 (3)二、前期介入服务 (11)第二部分交付后前期物业服务 (25)一、项目相关硬件配备条件 (25)二、物业服务费标准 (26)三、分项服务内容及标准（依据杭州市甲级标准编制） (26)四、其他造成物业服务费标准提高的因素 (43)五、物质装备 (45)六、关于前期物业服务费的收取 (49)第一部分交付前物业服务交付前物业服务可分为前期咨询服务、前期介入服务两个阶段。
前期咨询服务阶段：从项目规划设计评审开始到物业交付之日止；前期介入服务阶段：从物业交付前六个月或三个月到物业交付之日止。
一、前期咨询服务该阶段绿城物业服务集团提供物业管理顾问咨询服务、园区生活服务体系顾问咨询服务、销售案场物业服务、样板区（房）物业服务等。
（一）物业管理顾问咨询服务的工作内容1.审视建筑施工图纸，对建筑单体及交通组织、地下车库等提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；2.审视给排水、电气的施工图纸，就给排水的供水方式、管路设置，以及电气管路设置、照明控制方式等提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；3.结合项目的整体定位及档次，参与部分设施（信报箱、标识系统等）、大型设备（电梯、智能化等）的功能和定位，提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；4.结合项目的实际情况，就物业公建配套用房（会所、物业管理用房、社区用房等）的定位、综合管网（给排水、电气、弱电等）提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；5.审视景观设计方案和施工图纸，对景观总体规划、交通组织、使用功能、节点处理等方面，提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；6.根据项目公司要求，通过审视商品房买卖合同和楼书，提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；7.根据项目实际，为小区围墙定位提供合理的意见和建议；8.对物业公共区域[包括但不限于公共设施、设备及场所（地）等]的装修设计提供合理化意见和建议；9.对物业管理用房等的布局、设计以及装修标准提出相应的意见和建议；10．根据工程施工进度情况，向项目公司及时提供有关楼宇材质（铝合金窗、单元门厅墙、地面、电梯等）保护的建议，以减少因施工对材质造成的损伤而导致项目公司一次性投资成本提高；11．通过跟进项目不同阶段的现场施工进度，每两个月一次对现场施工进行巡视，提出有利于日后物业管理的优化建议和意见；12．应项目公司要求，参加相关工程联席会议，并根据会议议题提供有关物业管理方面的建议，但项目公司需于会议召开前五个工作日书面通知绿城物业服务集团，并提供相关资料；13．应项目公司要求，派人参加项目有关客户联谊会、业主质量监督小组会议、产品说明会等重要活动，但项目公司需要于活动举办前五个工作日书面通知绿城物业服务集团，并提出相关要求。
绿城集团房地产工程系统化管理管理手册
绿城集团房地产工程系统化管理管理手册1. 引言本手册旨在规范绿城集团房地产工程系统化管理的各项工作，确保公司各项目的顺利进行和良好运营。
本手册适用于绿城集团旗下所有房地产项目的管理工作。
2. 目标与原则2.1 目标- 实现绿城集团各项目的高效管理和运营。
- 提升工程质量，确保工程进度符合预期。
- 优化资源利用，降低成本，提高投资回报率。
2.2 原则- 系统化管理：建立房地产工程项目管理的标准化流程和规范，形成系统化的管理体系。
- 高效运作：强调沟通协作、高效决策和资源优化，提高工程项目的执行效率。
- 质量导向：确保工程质量符合标准要求，包括设计、施工和验收等各个环节。
- 安全可靠：注重工程施工安全，保障员工和项目相关方的人身安全和财产安全。
- 环境友好：积极采用节能环保技术和材料，减少对环境的影响。
3. 手册内容3.1 组织架构- 描述绿城集团房地产工程系统化管理的组织结构和职责分工。
- 包括项目经理、设计师、工程师、施工队等角色的职责和工作流程。
3.2 项目管理流程- 详细说明从项目启动到竣工验收的各个阶段的管理流程。
- 涵盖项目立项、设计、招标、施工、验收等环节，明确每个环节的工作内容和要求。
3.3 质量管理- 确定质量管理的标准和流程，包括设计审查、施工过程控制、质量验收等方面的要求。
- 强调质量控制和质量监督，确保工程质量符合标准和设计要求。
3.4 安全管理- 规定施工期间的安全管理制度和措施，包括安全风险评估、安全培训、安全检查等。
- 强调施工现场的人员保护和安全措施，确保施工过程中无事故发生。
3.5 环境管理- 提出环境管理的原则和要求，包括节能减排、资源合理利用等方面的措施。
- 强调对环境的保护和可持续发展，减少对自然环境的影响。
4. 实施和监督4.1 实施- 确定实施该手册的具体措施和时间计划。
- 对各项目实施房地产工程系统化管理进行培训和指导。
4.2 监督- 设立专门的监督机构或相关职位，负责对各项目的管理执行情况进行监督和评估。
绿城房地产集团公司全套管理制度详细
前言近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。
作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。
为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。
综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。
共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。
各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。
由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。
绿城房地产集团有限公司目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度第一章总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。
绿城集团规划设计管控标准指导要点
专项设计
专项设计 及评审 流程审批
施工图设计
施工图设计 及评审
流程审批
扩初设计
扩初设计 及评审 流程审批
1. 前期阶段
1.1 初步产品定位及强排
营销中心进行初步产品定位，与发展中心协同 提供项目土地及规划信息前提下，设计院进行 初步强排。以某住宅项目为例。 首先，发展中心提供项目概况，具体如下： 1、强排预案工作流转单 包括：规划指标、周边环境、营销初步定位 2、CAD地形图 3、周边现状照片 设计院据此完成初步强排方案。 成果包括：总平面图、su简模。
一、项目概况
项目情况梳理
序号
1 2
3
4 5 6 7 8 9
10
11 12 13
项目名称
产品类型
随州桃李春风项目 海宁桂雨钱塘项目
漳浦桃李春风
湖州联想科创中心 张家口诚园 半山项目 西安春风里 巴中项目
多弗资阳绿城诚园安吉Fra bibliotek岸晓风温州高新区项目 阜阳明月双清 宁德天湖明月
小镇项目 高层公寓 二代高层、中式合院、 法合、幼儿园 高层公寓 高层住宅 LOFT公寓 二代高层、中式合院 高层公寓、法合 高层公寓 高层公寓、多层住宅、 低层住宅 高层公寓（精装） 高层公寓 高层公寓
资阳诚园 张家口诚园
叶集锦玉园
项目公司管控为主 本部节点管理
Ⅲ类项目大多体系内成熟的住宅产品，项目周期大多短平快，对设计管理来说是要求高效率、高度标准化度的管控难度。
二、设计管控阶段解析
绿城集团规划设计标准管控流程
策划规划 设计阶段
建筑设计 阶段
规划调整 阶段
1.项目基地基础资料 收集、参与项目沟通
根据项目所在城市分级、产品分类、难易程度、项目品类、代建自投、自身特点及项目是否配备人员，将项目划分为“Ⅰ 、Ⅱ、Ⅲ”三类，对项目实施相应的分类管理，对应采取不同的管控方式。
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表现形式：规章、制度、程序—、—GB/T15496-2003
规程、规范、办法、细则、范
本、标准文本等。
房地产智库
绿城案例
产品研发 系统
工程营造 系统
采购管理 系统
策划营销 系统
客户服务 系统
投资拓展 系统
绿城 标准体系
运营管理 系统
财务管理 系统
本体建设 系统
综合管理 系统
房地产智库
一、集团管控 二、标准化管理 三、执行和思考
基本概念 管理推进 标准编制 发展趋势
房地产智库
标准化管理
基本概念——渊源
秦军战无不胜的秘诀 ——武器制作标准化
北宋建筑行业的国家标准 ——李诫的《营造法式》
房地产智库
标准化管理
基本概念——渊源
18世纪40年代，工业革 命带来了社会化大生产，对互 换性好、通用化高的零部件的 需求更加强烈。立足于产品标 准化，技术标准得到快速发展。
集权 分权
实现手段
公司 治理
注重母子公司的法人治理结构 着重理顺出资人、董事会、经理人 关系
常用手段
风险 内控
预算 控制
国企央企，关注合规 《企业内部控制基本规范》 《中央企业全面风险理论指引》
以财务预算作为集团管控核 心 起源于杜邦分析
集团管控
实现手段
公司治理 组织架构 集权分权 预算控制 风险内控
集团管控
表现分类
- 三分法来源战略管理大师迈克尔·古尔德（1987）； - 理论上的归纳，高度抽象，帮助理解； - 并未给出具体的手段； - 需要结合公司特点，分析管控手段，量体裁衣。
房地产智库
集团管控
设计集团组织模式与架 构
基于传统的劳动分工理 论
组织 设计
划清总部与子公司的责 权 强调权责体系、业绩评 价
投资管理制度
+章程
组织架构图
+各层级职责职能
流程制度中约定审批 +审批权限表
预算管理制度
+各分项预算成果
各项制度、流程
+ 预案
房地产智库
集团管控
绿城案例
集团管控体系
架
标
构
准
企业文化
什么样的人， 用什么方法， 管哪些事情？ 带着何种价值观！
房地产智库
20世纪初，随着管理科学的兴起，管理标准和工作标准也得到了 逐步发展。企业内部，各类标准相互支撑，形成了有机系统。
房地产智库
标准化管理
基本概念——定义
活动包括建立企业标准体系、 以及培训讲解、贯彻执行、
企业标准检化查：考核、持续改进。
为在生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际问
负责对各子公司的总经 理及管理层
进行业绩考核
推动每个主要投资项目 的准备工作，安排落实
融资
确定详尽的财务和经营 目标，考核
整个业务的业绩
对于中层及以上干部进 行业绩考核
集团管控
表现分类
管控类型 总部定位
财务管控型
核心功能
•财务中心 •投资管理中心 •资本运作中心
总部 功能
基本功能
+总部组织机构 自身的管理
管控类型 管理范畴
对公司日常经营 运作的介入 战略规划
投资计划
财务预算计划
人力资源管理
表现分类
财务管控型
战略管控型
操作管控型
弱，分权
审查战略规划 提供每项业务
所需总资金
监控整体财务业绩
参与控股公司 总裁的招聘
强，集权
组织审批战略规划
制定战略规划
审查和审批主要项目、 分配资金
确定财务目标、考核财 务和经营业绩
集团管控
管理需求
集团管控
特点： - 规模大 - 项目多 - 地域广 - 层次多 - 跨专业
管理需求
管理需求的变化： 单体公司内部管理 +集团总部与下属公司之间的管理与控制
如何做到： 统一战略，确保执行？
集团化的根本目的 ——更好地实现战略目标！
集团管控
表现分类
管控类型 适用范围
财务管控型
行业特点
战略管控型
•战略规划中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
操作管控型
•战略规划中心 •运营管理中心 •营销中心 •研发中心 •采购/物流中心 •财务中心 •投资管理中心 •公关宣传中心 •人力资源中心 •审计中心
+总部组织机构 自身的管理
本 体 建 设
企 业 文 化
法 律 事 务
运司 营 管 理
规 划 设计司 公
景 观 咨 询 公
装 饰 公 司
部部部部部
总 工 程 师
造 价 咨 询
材 料 设
办公备
公司部
营 销 公 司
客 户 服
园 区 服 务
财 务 管
资 金 管 理
审 计 部
投 资 者 关
务 部
事
业 部
理 部
中 心
系 部
各 项 目
区域管理 团队
集团管控
集团公司
二级 管理
项目公司
绿城案例
集团公司
三级 执管总片理区
2.5
项目公司
集团公司 专业公司
专业公司下的 片区运三营部级管理管理区域
项目公司
房地产智库
集团管控
片区执行总经理
绿城案例
董事会 总经理 集团执行总经理 副总经理(各有分管)
片 区 运 营 管 理 部
综 合 管 理
住 宅
室工
程 质
科量
工 程 成
技 部
督本 导督 部导
市 绿销
场 城售
研 究 部
会
中 心
税
商
务
务
管
调
理
查
部
部
公
部
司
房地产智库
集团管控
对公司标准 化工作进行整体 规划，规划时关 注职能模块的整 体发挥，以房地 产开发业务为主 线，集团化运营 和管控为支撑。 同时起到去除冗 余文件的效果。
绿城集团管控标准化
2013年
讲什么？
公司管控 标准化 执行
一、集团管控 二、标准化管理 三、执行和思考
管理需求 表现分类 实现手段 绿城案例
集团管控
管理需求
集团管控
管理需求
数据： - 立足杭州、面向浙江、走向全国； - 进入全国百余个城市，设立分子机构达到50余家； - 接管项目224个，接管面积为2677万平方米； - 咨询项目252个，咨询面积为5228万平方米； - 已有57个项目分别荣获国优、省优和市优称号； - 服务业主超过50万人。
需要成员企业做出大量个 性化经营决策
发展战略
业务多元化， 但关联度不高
组织规模
管理幅度和范围极大
领导风格
善于抓大放小
战略管控型 中间状态
业务多元化， 且相互关联
中间状态
中间状态
操作管控型 不需要成员企业做出太
多个性化经营决策
单一业务
成员企业较少，或者基 本分布在同一区域
善于把握细节， 事必躬亲
集团管控