品管圈培训PPT完整版讲义

3. 每次会议记录填写完整、规范.字迹工整清楚,易于辩认.活动记录除选项外,不留空白 如无法填写或不必要填写之内容,可以“不适用”、“无”、 “空白”等注明或以 符号“—”、“/”等表示;
4. 所有审核及核准均由表单所注明之人员签名(审核及核准),其它人员不能代签; 5. 每次圈会出席签名需由出席人员本人签名,不能代理签名;出席人数与签到人数保持
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李欧照顾这群人，为他们打理一切琐事，鼓励他们，在李欧于原定折返的时间 到来前，一切都很顺利。但李欧离开后，这群人的士气逐渐低落，终至四分五裂， 最后他们的旅途也就无疾而终。其中一人四处游荡了几年，最后又回到了李欧的僧 院。当他折返后，他才发现原来李欧并不是个职位低贱的下人，而是这群伴侣的领 袖。
以上只是如何界定团队与一组共事者的差异这个问题的第一部分解答。团队成 员拥有共同的目标，这个目标正是三个圈圈重叠的部分。他们有着相同的抱负，追 求团队的成功，不论是在完成所肩负的任务、合力完成及使团队内的个人成长各方 面皆然。
领袖或仆人？
为了在你所属的团队中达到这三重目标，试着不要将自己定位为团队领导者， 试着把自己当作团队的仆人。你的工作在于凝聚团队，使成员斗志高昂，而他们的 任务在于完成工作。你应该以代表他们行事，而非下命令的方式来凝聚团队。举例 来说，你应该询问他们，他们需要何种设备、信息及资源来完成任务。然后再代表 他们向其他的经理人及部门要求他们所需要的东西。
的一些优点。
● 提振士气及工作动机。
● 降低员工流动率
● 提高生产力
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● 提高员工对工作的满意度 ● 团结就是力量，一小组共事远较一个人容易克服问题。 得注意的一点是，你不是在团队之外，来组织及管理这个团队。你是团 队的一部分，由内部来领导团队。所以你也可以获得这些好处，就像对工作满意 度的增加，而团队生产力的增加也可在身为团队领袖的你的身上反映出来。 而且，要做到这点并不如你所想象的那样困难。只要你抓到有效与他人 打交道的基本原则，在遇到刺手的人或事时，就会直觉地将这些原则转换成自然
这个故事当能说明团队的重要。许多经理人认为他们的工作在于「下达命令」， 唯恐一旦他们步出这个角色，就会失去他人对他们的敬重。然而一旦你所领导的是 一个团队，而非只是一个人，你的表现优劣将由全队表现良窳来定夺，而且不只外 界给你评价，你的队员也会给你打分数。经理人服侍团队可以提高工作表现，这点 会在个人及团队上反映出来。
一致; 6. 圈会讨论重点、决议情形、辅导员讲评及下次会议准备事项或希望辅导员/主管支
援之事项等必须填写; 7. 成果比较及标准化表单内容不够填写或不宜填写时,可附上相关资料.
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经营优质团队
你是否曾希望自己做事有条理、点子多、长于外交、擅于领导、精于分
析、研究，个性外向但注意细节，又有综观问题的直觉？这种要求是太高了点。
事实上，这些物质中，有部分互相排斥，而这正是团队合作如此宝贵的原因。若
我们能整合众人的特长，就不必要求团队的每一位成员都拥有各种能力或技巧。
正因如此，成功的经理人必备的首要技能在于选择最佳的工作伙伴。如
果你选择的人所拥有的技巧与天生的能力能够互补，你的工作会轻松许多。本书
第一章即在探讨如何正确做到这一点。
反团应队。的三个方向
对经理人而言，想创造出一个优秀的团队必须发展团队的三个面向。领导专 家约翰 • 艾德尔(John Adair)以图解说明。
工作
团体
个人
如附图所示，这三个面向为任务、小组及个人。每一个因素与其他两者唇 齿相依，忽略其中一个，都会显著降低另两者的成效。
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如果你只注重小组及个人，你会拥有绝佳的工作环境，但是无法成事。如果你 只注重任务及个人，而忽略了小组，则成员开始如多头马车，各行其事。如果你忽 略了个人，或许仍能有效地完成任务，但是由于看不到他们个人的价值及贡献所在， 士气就会慢慢低落。
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QCC品管圈培训
有医术，有医道。术可暂行一时，道则流芳千古。
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赫曼.赫塞(Herman Hesse’s)在其小说「东方之旅」(Journey to the East)中完美地 说明这点。一群出外旅行的人认为他们需要一位仆人负责他们的三餐及洗衣服等等 的琐事。他们造访一座僧院，询问僧侣们能否让出一个人， 在他们旅行的时候侍候 他们。僧侣们提议由李欧服侍他们，但表示，李欧只能随他们旅行一段距离就必须 折返。
当你组成工作小组后，接着必须使其变成一个团队。团队与一组受雇在
Байду номын сангаас
同一个部门或是同一个计划中共事的人之间的差别极难界定，答案很复杂，但最
关键的一点在于成员的态度。有关人员必须对小组有高度认同感，方能使小组蜕
变为一个团队。而这正是你的职责所在。
管理最重要的功能可能在于激发出团队精神这个令人捉摸不定的物质。
在开始前……
在你可以成功领导团队成员之前，必须先了解最重要的一点，那就是:你无法改 变他们的个性。如果你企图这么做，是注定要失败的。你可以鼓励他们调整他们的 行为，这就另当别论。举一个工作环境外的例子。
你在家里是个爱整洁还是不爱整洁的人？大多数夫妻在这点都有某种程度 的不同，而这差异常导致双方发生口角。其中一人认为另一个人把家搞得像猪舍， 另一人则认为对方在制造不必要的压力，如果他们能放轻松，就知道这并不是那么 重要。爱整洁的一方会想办法使他们的伴侣也爱整洁，却导致另一人的憎恨。而比 较不爱整洁的一方则企图使他们爱整洁的伴侣变得比较懒散，不会去在意毛巾是挂 在架上还是在掉在地上。而爱整洁的一方面则对伴侣这种企图感到愤怒。
想达到这个目标，你所需要的技巧全都是有关人的技巧。本书主旨在于检视这些
技巧，并指出应付特定的人与情境的良方及这些方法之所以可行的原因。
这么做是否值得？经理人必须擅长的技巧不胜枚举，其中部分更需要仔
细的计划、思考及准备。为什么不退而求其次，就管理一群碰巧在同一个部门工
作的一组人？团队精神真的如仙女棒有这么大的效用吗？是的，以下是团队工作
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活动记录之完整性与规范性
1. 资料表首页(TQC—001)及选定题目(TQC—004A)等处之活动主题应讲明问题点之改 善,而非列举问题点;
2. 圈会场所务必注明活动具体地点,圈会时间务必注明活动之日期及时间(如每周三 18:00—19:00等);