某集团组织设计及母子管控界面划分
某集团母子公司管控体系设计方案(ppt 99页)
营销能力
在产品同质化和技术手段趋同性越来
6 越强的形势下，独特的营销策划和品
牌影响能力更加重要
19
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
企业发展目标 业务组合 管理风格 / 理念
现有的技术和系统
社会文化背景 组织机构设计
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
11
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系
5
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言 二．组织架构优化设计 三．管控模式设计 四．母子公司责权划分 五．管控体系设计
6
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
现状分析
7
三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁办
总裁 执行副总裁
执行副总裁(兼)
三鼎控股母子公司管控体系设计方案 副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
• 核心子公司组织结构 –法人治理结构 –部门/机构设置 –人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
• 主要业务流程的系统 化 –决策流程 –管理流程 –经营业务流程
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
某公司组织设计及母子公司控制规划书
建立科学的绩效评估体系和激励机制，激发子公司的积极性和创造力 ，促进母子公司共同发展。
Part
06
公司组织设计与母子公司控制 案例分析
案例一
总结词
层级分明、集权与分权相结合
详细描述
该大型企业集团采用层级分明的组织结构，从总部到分公司再到基层单位，形成了严密的层级体系。在控制体系 上，该集团采取集权与分权相结合的方式，总部对重大决策进行集中控制，同时给予分公司一定的自主权，以适 应不同地区的市场环境。
Part
05
母子公司管控机制
母公司对子公司的管控手段
战略规划与决策控制
母公司负责制定整体战略规划，对子公司进行战略指导和 决策控制，确保子公司业务与公司整体战略保持一致。
财务与投资管控
母公司对子公司的财务管理和投资活动进行监督和控制， 包括预算审批、资金调配、投资决策等，确保子公司财务 稳健和投资效益。
职能型组织结构
矩阵型组织结构
由纵横两套管理系统组成的组织结构 ，一套是纵向的职能领导系统，另一 套是为完成某项任务而组成的横向项 目系统。
将组织内部按职能划分为若干部门， 各部门在其业务范围内有权向下级下 达命令，下级只对直接上级负责。
组织结构特点
直线型组织结构
高度集权，下级只对一个 上级负责。
职能型组织结构
感谢您的观看
培育积极向上的组织文化，增强员工 归属感和凝聚力，推动组织持续发展 。
Part
04
子公司治理结构
子公司治理结构类型
直线职能制
事业部制
以直线制为基础，在各级行政领导下设置 相应的职能部门，实现行政领导统一指挥 与职能部门参谋、指导相结合。
按照产品、地区或市场划分，成立若干事 业部，实行分权化管理，各事业部在经营 管理上拥有较大的自主权。
中捷控股集团组织设计及母子管控界面划分框架(PPT34页)
集团总部
• 负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、 战略实施效果评估
• 负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实 施过程监督，战略实施效果评估
• 负责集团产业投资政策的制定；子公司没有投资 决策功能，所有投资项目的调研、论证、筛选等 活动都集中在集团总部；
• 负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监 控，负责子公司年度投资计划的核准和监控评估
行规范、考核和评价
负责集团公司预算管理
统筹安排财务活动，合 理调配资金 制定财务制度和政策
董事会专业委员会职能说明
• 战略委员会：董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
• 提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并 提出建议。
财务预算计划
人力资源管理
BU BU BU
BU BU BU
弱
审查战略规划
提供每项业务所需资金
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配 资金
提供每项业务所需总资金 确定财务目标，考核财务和
监控整体财务业绩
经营业绩
负责对子公司的高层进行业 参与子公司总经理的招聘 绩考核和晋升
模式选择
•房地产公司 •广告公司 •园林绿化公司 •汽摩配件 •琦星电子
• 负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投 资项目的实施情况进行定期评估
• 本中心同时作为高级人才的培育基地，为集团将 来的发展提供高级人才输出
子公司
• 根据集团整体战略，负责子公司业 务战略拟订、上报母公司核准
某集团母子公司管理体系设计报告课件
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
十二五规划之集团治理――管控界面划分(2)1管理资料
十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1) -管理资料经理小邓在一家电信基础业务公司负责行政，前几年，电信基础业务发展迅速，公司也得到了长足的发展，形成年营业额达十几个亿的产业集团，十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1)。
公司业务高速增长时企业没有重视管理体系的建设，今天明显表现为后劲不足，增长率开始下滑。
集团领导希望理顺母子公司的管理界面，以扭转公司当前的不利局面，实现企业长期的可持续的发展。
让小邓烦心的是他不了解公司管理界面的操作，因此求助于咨询顾问。
小林给小邓回了一封长信：小邓，你们公司的情况其实是很多企业的缩影，企业的高速发展与管理体系的相对滞后形成对比，而母子公司界面管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。
在实际操作中，母子公司的界面管理又是通过业务管理系统来实现的。
将业务管理系统当作一个公司可以将卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上。
通过运营管理系统的实施，能够将公司的战略思想在多种业务中变成行动，因为制度化的高效业务管理系统，重大战略举措一经提出，在短期内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得一定效果。
小邓，其实讲到这里你应该已经了解了“业务管理系统”的优势，那我就大致归纳一下吧：以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”有两大功能：第一，它构造一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动;第二，它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个的高层子公司的领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施，管理资料《十二五规划之集团治理――管控界面划分（2） (1)》。
在“业务管理系统”的运作中，有几点常见的问题是需要我们尽量规避的：(1) 业务计划空缺(2) 制定时间不合理(3) 计划事项不系统，时间、人员安排缺位(4) 无事中监督和控制(5) 无偏差分析(6) 偏差分析不深入，整改措施缺乏针对性集团管控界面之间的关系小邓很快又发来邮件，他说：你们的建议在公司里激起了很大反响，我们也希望对集团管控界面有所调整。
某公司组织设计及母子公司控制规划
某公司子公司管理案例
总结词
子公司自治与监管相结合
详细描述
某公司在管理子公司时，注重子公司自治与监管相结合的原则。子公司享有较大的自主权，能够快速适应市场变 化和客户需求；同时，母公司对子公司进行必要的监管，确保子公司的经营行为符合公司整体战略和利益。
THANKS
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矩阵型组织结构
结合直线型和职能型的特点， 有利于加强部门间的协调与合
作。
事业部型组织结构
按产品、地区或客户划分部门 ，有利于提高管理效率和灵活
性。
组织结构特点
稳定性与灵活性
管理幅度与管理层次
直线型组织结构稳定性较高，而矩阵 型和事业部型组织结构灵活性较强。
管理幅度较宽的组织结构层次较少， 反之亦然。
估子公司的经营绩效。
业绩评价周期
确定业绩评价的周期，可以是年 度、季度或月度，以便及时发现
问题并采取改进措施。
业绩评价结果运用
将业绩评价结果与子公司的激励 和奖惩机制挂钩，激发子公司的
积极性和创造力。
05
母子公司协同发展
母子公司战略协同
战略目标一致性
确保母子公司拥有共同的发展目标和愿景，形成 战略上的统一。
折衷模式
母公司与子公司之间适度 分权，既保证母公司的控 制力，又给予子公司一定 的自主权。
母子公司控制手段
财务控制
通过预算、资金集中管 理等方式对子公司进行
财务控制。
组织控制
通过组织架构、权责划 分等方式规范子公司的
行为。
战略控制
母公司制定战略规划， 对子公司的战略发展方
向进行指导和约束。
人事控制
业务整合
通过业务整合，优化资源配置，提高整体运营效率。
母子公司各部门职权界面划分
业务范 具体工 围 作职责
母子公司部门工作职责、界面
纵向工作界面（权限）
母公司
1.负责制定母公司工作规则、党委工作规则、总经理工作规则，制定母公司“三重一大”决策管理办法、实施细则和“ 三重一大”决策事项清单； 2.负责“三重一大”事项决策审批督办、材料整理、会议组织管理等相关工作； 3.负责“三重一大”决策会议记录、纪要及发放、保存等工作。
协作部门
横向工作（协作）关系 协作职责
投资发展部
财务管理部 生产建设部
1.落实公司相关工作规则； 2.做好上会议题审批工作； 3.提前提供有关汇报材料等； 4.落实“三重一大”决策会议具体要求。
安全环保监督 部
党群工作部 纪委办公室
投资发展部
负责涉及本部门档案的管理工作。 财务管理部 生产建设部 安全环保监督
分公司
1.负责制定本企业公务接待活动管理制度；2.按要求参加活动。3.按要求提供有关材料； 4.按要求承担相应接待任务。5.负责制定本企业庆典、仪式等重要公务活动管理制度； 6.根据需要，组织或参加庆典、仪式等重要公务活动；7.按要求提供有关材料； 8.按分工承担相应的活动接待工作。9.负责做好公司领导日常活动的安排与服务。
三重一 大决策 机制和 工作规
则
分公司
1.负责制定本企业工作规则等制度； 2.负责检查指导所管区域项目公司“三重一大”决策管理有关工作。
基层 企业
1.负责制定落实本企业工作规则、“三重一大”决策管理制度建设等工作； 2.负责落实母公司有关涉及本企业“三重一大”决策事项要求和具体安排； 3.负责本企业“三重一大”事项决策系统日常管理，会议组织、材料整理、记录纪要等相关工作。
办公室
（人力
07 某子集团母子公司管控体系设计方案(终稿)
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
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XX子集团母子公司管控体系设计方案
战略型管理模式的优点和缺点
优点
• 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标 明确，可以实现子公司的激励
• 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方 向，有利于发挥总部优势
• 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能 力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张
展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 • 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾
缺点
• 控制距离过长，信息反馈不顺畅 • 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 • 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 • 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
XX子集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
XX子集团母子公司管控体系设计方案
北大纵横-某集团母子公司管理体系建议方案
北大纵横-某集团母子公司管理体系建议方案母子公司治理操纵体系设计框架北大纵横治理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路1 第一部分中国某集团组织结构设计2一、中国某集团公司定位2二、中国某集团公司法人治理结构3（一）出资者代表3（二）总经理层3（三）监事会4三、中国某集团公司总部组织机构5（一）委员会5（二）总部职能部门8四、中国某集团公司事业部组织机构11一）机车事业部12二）客车事业部14三）货车事业部16四）配件事业部18五、中国某集团公司组织机构中期调整20（一）机车车辆核心业务治理关系调整21（二）事业部组织结构调整22 第二部分中国某集团母子公司治理操纵的要紧途径26一、子公司分类26（一）改制前企业26（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司26（三）存续部分设置的子公司27二、人事操纵27（一）任用27（二）考核29（三）薪酬与鼓舞35（四）聘请、选拔与培训36三、财务操纵37（一）集团财务制度37（二）审计38（三）现代化财务信息系统38（四）财务分析评判39（五）投资治理49（六）融资治理51（七）现金治理52（八）资产治理53（九）收益治理53四、权限操纵54五、信息操纵55（一）治理者定期述职制度55（二）财务信息报告制度56（三）经营治理信息报告制度56（四）重大专项事务信息报告制度56（五）重大突发事件报告制度56 第三部分母子公司治理操纵的动态治理系统57一、战略治理57（一）某集团战略治理定位57（二）某集团战略治理组织57（三）某集团战略治理过程58二、经营打算治理61（一）某集团经营打算治理定位61（二）某集团经营打算治理组织61（三）某集团经营打算治理过程61 三、财务预算治理62一）某集团财务预算治理定位二）某集团财务预算治理组织三）某集团财务预算治理过程62 62 63前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益有关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨过式进展战略。
某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议幻灯片PPT
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
控股集团母子公司管控界面划分设计
目录
一． 前言
目
二． 母子公司管控界面划分设计
录
6
母子公司权责划分的原则
原则一：遵循治理结构
母子公司之间的权限划分需要遵循公司法人治理结 构的要求
原则二：依据相关流程
按照管理和业务的运作流程进行权限划分
原则三：实现权责匹配
权限划分要有权有责，责权对等，确保目标实现
原则四：控制风险因素
权限划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利 益最大化
门
子公司 职能部
门
审批 审批
组织 审批 审核
建议
执行 执行 审核
审核 组织
提案
执行 执行
审核
审核 组织 建议 审核
执行 执行 执行
组织
提案 执行
11
内部项目投资管控权限划分
项目序 号
一 1 2 3 二 1 2 3
工作事项
子公司立项但超过 万元 可行性研究
项目可行性评审 项目立项
子公司立项而且少于 万元 可行性研究
审计部 总经理
审计部
被审计 单位
审批 提出
审批 提出 19
提出 执行
执行 执行 提出
执行
提出 提出
审核
执行 执行 提出 执行
执行
执行 审核
执行 提出 执行
执行 提出
人力资源管控职能定位
集团总部
▪ 建立总部的人力资源规划、统一的人 力资源政策、核心人力资源管理制度， 并组织实施；
▪ 制定总部的组织架构调整、岗位配置 的方案建议，并经总裁审批后组织实 施；
资 金
进 管出 理口
部 部 部 部 部业
务
4
天汉控股集团母子管控架构说明
控股集团母子公司管控界面划分设计27页PPT
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
某知名集团公司管控体系框架
• 计划制定 • 计划细化与调整 • 计划实施 • 偏差分析
• 负责全面贯彻执行子公司
、上报母公司核准
• 负责子公司发展战略的核准；
的业务战略，并且有战略
• 负责全面贯彻执行子公司
• 负责子公司战略实施过程监督，战略 实施效果初步评估权
的业务战略，并且有战略
实施效果评估
实施效果初步评估权
• 目标下达 • 计划核准与汇总 • 实施监控
• 计划制定 • 计划细化与调整 • 计划实施 • 偏差分析
董事所提供的价值 选择董事的标准
董事可能来源
拓展业务关系 提供专业技能
• 经营管理与相关的业务，可以向公司提供自 • 的战略合作伙伴
身的业务关系
• 相关行业知名的高层管理人员
• 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴 • 退休的业内高层管理人员
、银行等
• 融资渠道
– 银行
– 其他投资者 • 具有对集团非常重要、而内部又比较薄弱的 • 行业专家
育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能 • 设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能 • 财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率
• 有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群 • 有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本） • 有利于集团整体发展战略的实施和管理 • 有利于防范风险 • 组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡
集团管控体系框架培训
集团管控体系变革项目
集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则
“强化”原则
• 强化母子公司治理 • 强化监督控制 • 强化专家治企 • 强化关键人才管理 • 强化投融资管理功能 • 强化母公司产品研发功能 • 强化母公司营销管理功能
母子公司管控界面之间的关系及职能划分
母子公司管控界面之间的关系及职能划分企业集团实施财务操纵的要紧方式（一）健全财务制度假如会计制度不健全，就会给经营者造成违法乱纪的机会。
会计制度是事前的防范，会计核确实是事中的、即时的监督,而审计是事后的监督。
一定时期企业财务治理制度的纷乱和财务操纵能力的低下，往往是一个企业财务失败的要紧缘故。
由于没有健全的财务制度，帕玛拉特集团最终导致债务总额高达100亿欧元，其中三分之一为意大利的银行拥有，其余则是债券持有人和国外银行；由于没有健全的财务制度，多年的系统性造假行为导致帕玛拉特账面上有几十亿欧元不知所踪。
因此只有健全财务制度，才能保证对经营者进行有效的监督和约束。
（二）财务预算操纵通过编制财务预算，集团公司能够全面把握所属企业的生产经营过程。
财务预算下达后，即成为公司的经营目标，执行中一样不需要作调整。
专门情形需作调整的，要按照程序报董事会审批。
集团总部通过对财务预算的动态治理，能够对子公司及分支机构的要紧财务活动实施有效操纵。
帕玛拉特在某些分公司投资的费用分配上不尽合理，比如对中国的南京分公司投资就比较少，要紧是没有做好财务预算工作。
（三）对现金进行有效的操纵第一必须杜绝账外现金循环，所有的现金都必须进入银行帐户体系。
二是保证现金全部能够集中治理。
企业能够设立财务结算中心对集团内部得资金进行统一治理，及时了解子公司资金运营方向。
三是做好预算结算工作。
日常开支做到事前有预算，事后有结算。
四是超过一定额度的支出项目要通过董事会审批。
五是对资金统一筹集，从而直截了当操纵经营着的投资打算，对资金调拨、利润分配等重大决策都直截了当把握，集中治理。
帕玛拉特并没有做到对资金统一的治理，集团拥有170 家分支机构，专门多分公司之间以及开曼群岛的子公司都有现金转帐。
（四）对企业的资产和负债的操纵资产和负债是衡量企业经营好坏的重要指标。
出资者把经营权交给经营者，实际上是两权分离。
这就需要出资者对经营者把握的资产进行严格的操纵，购置时要审批存档，报废时要记录档案，并有专人负责账和物的核对。
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▪ 通过资本运作整合产业， 向产业纵深方向发展，做 大规模
产业跨度大，要求集团总 部要具备较强的管理能力
集团总部职能部门和子公 司的业务衔接问题
集团的快速发展要求通过 有效的管控来降低风险
控股强度不同，产业成熟 度不同，管控要求不同
子公司管理基础薄弱
集团董事局
专家委员会
董事局秘书处
行政副总裁
集团总裁
财务副总裁
由于审计工作量 较大，可能有多
个审计人员
总裁办
•主任 •总裁秘书 •行政经理 •信息经理 •法律经理 •档案管理员 10 •文员
品牌中心
•总经理 •品牌经理 •品牌专员
人力资源 中心
战略投资 管理中心
财务中心
•总经理 •招理中心：负责集团发展战略的制定与实施、项目投资的筛选论证与 运作，对总部对外投资企业的归口管理；负责对整个公司的经营计划的制定和 实施过程进行全面监控，及时发现偏差，深入分析偏差出现的原因，并会同相 关部门、子公司提出针对性地解决方案，确保公司经营计划的顺利完成，对所 承担的工作负责。
❖ 人力资源中心：负责总部组织机构各项人事管理事宜；研究制订组织方案，明 确各部门及各层级的权责划分；拟订、解释及推行总部人事政策，计划及人事 管理制度；促进总部与员工间关系的和谐，并进行人力分析，办理人员培训、 训练，以加强总部人力资源的有效运用。
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总部机构主要职能说明（2/2）
❖ 财务中心：负责公司会计核算管理、财务管理以及对公司经营过程实 施财务监督、检查、协调和指导；全面负责集团及下属公司的资金使 用安排和融资管理，对所承担的工作负责。
财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
解决发展问题，培 育核心竞争能力
解决发展的可持续 性问题，提高集团 的生存质量
运营协调
资金协调 品牌协调 关系协调
解决协同性问题， 实现价值的最大化
人力资源
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职能支持
财务 信息系统
行政
解决集团的有效运 转问题，提高效率
中捷集团总部“五大中心一室”的功能定位
某集团组织设计及母子管控界面划分
中捷控股集团立志于成为产业化、规模化、品牌化、国际化的集 团公司，在这个转型过程中，中捷将面临一系列的挑战，母子公 司管控的意义尤其突出。
集团公司此次转型的特点
可能面临的挑战
跨行业 跨地域 高速度 纵深化
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▪ 中捷集团目前已经涉及7个 行业
▪ 目前有9个子公司
▪ 在杭州、江西、江苏等地 设有子公司
▪ 考核重点不明确，对子公司多以利润为考核重 点，缺少对子公司整体竞争力提升情况的评价 。
❖ 针对以上中捷集团的母子公司管控现状， 华彩提出的解决思路与方案
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中捷集团总部的总体功能定位
战略管理 风险控制
制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理
异地管理带来的管控难度
集团目前的母子公司管控仍存在许多不足之处，这将对中捷控 股集团未来的发展带来潜在的风险
管控组织上 管控内容上 管控制度和流程上 考核重点上
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▪ 管控组织存在许多空缺，管控活动无法正常开 展。
▪ 管控内容严重缺位，对战略和人力资源缺乏实 质有效的管控。
▪ 管控制度体系不健全，管控流程不清晰，管控 活动规范性不足。
❖ 薪酬与考核委员会：董事会薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立 的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核； 负责制定、审查公司董事及高级经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
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总部机构主要职能说明（1/2）
❖ 总裁办公室：负责集团公司行政、法务、公共关系及信息管理工作， 为子公司对外关系提供支持。
负责制定集团公司人力 资源规划及相关政策
指导子公司人力资源管 理活动
专业委员会
中捷集团股东大会 中捷集团董事局
集团总裁
监事会 董事局秘书处
总 裁 办 公 室
负责集团公司行政、
心战 略 投 资 管 理 中
人 力 资 源 中 心
品 牌 中 心
法务、公共关系及信
息管理工作
为子公司对外关系提 供支持
负责集团公司战略规划及实施 加强子公司之间的协调，指导子
❖ 战略委员会：董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
❖ 提名委员会：董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责对公司董事和高级经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并 提出建议。
❖ 审计委员会：董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机 构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。
财务型管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
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战略型管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
❖ 审计中心：全面负责集团总部及子公司的经营、财务和专项审计，对 所承担的工作负责。
❖ 品牌中心：负责整个集团公司品牌规划的制定，对品牌推广过程进行 全面监控，监督和指导子公司品牌活动，确保集团公司整体对外形象 的统一，对所承担的工作负责。
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集团总部岗位设置图(不考虑兼职及审计部人员一岗多人编制
情况，集团总部约有30人)
•总经理 •经营计划经理 •证券经理 •投资项目经理 •战略研究员 •统计员
•总经理 •资金经理 •财务经理 •总帐会计 •会计(外派) •出纳
审计中心
•总经理 •审计经理 •审计员
针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母子公司管控模式
管理模式 功能和人员配置
核心功能
集 团 总 部 重要功能 功 能
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公司提升管理能力 制定集团公司投资管理政策
寻找投资机会，开展尽职调查
财
审
务
计
中
中
负责集团公司内部管
心
心
理审计和财务审计
对子公司财务活动进
行规范、考核和评价
负责集团公司品牌 战略规划及实施
指导子公司品牌管 理活动
负责集团公司预算管理 统筹安排财务活动，合 理调配资金 制定财务制度和政策
董事会专业委员会职能说明