集团组织管控体系规划设计

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集团管控体系设计的思路与步骤

产业控股集团：偏向实体经营
这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部／绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，以降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。
随着这些企业集团的诞生，对于它们该如何进行有效的管理和运作，如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系呢?
企业集团的基本类型和特点
企业集团的成因各不相同，有自身滚动式发展壮大形成的，有经由专业投资机构通过市场途径投资、并购形成的，也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，可以大体把它们分为产业控股、金融控股、投资控股等三大类。
集团总部的职能设置
明确集团总部的职能设置，即要同答为了实现集团总部上述纵向管控及横向协同与服务两方面的价值定位，应该在集团总部设置哪些职能管理部门的问题。常见的总部部门设置包括：战略规划发展部、企业运营管理部、财务部、人力资源部、投资部、资本运作和产权管理部、审计部、信息中心等，有些大的、多元化的产业集团还会设置一些跨职能、跨行业的专门委员会来实施有效的运营管控，确保总部“控制有度、支援有力”。
投资控股集团：兼具实体运营与资本运作
这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团等企业就是这方面的代表。

集团组织管控体系规划设计

灵活控制成员企业之间的信息互访权限
总公司组织结构
集团成员企业
结构模式
进入职能部门管理导图
进入事业部运营管理导图
进入子公司管理导图
从集团组织体系的角度定义集团的总体管理模式
查阅集团各项制度章程
进入集团管控体系导图
查阅集团公告
集团人员通讯录
更多的自定义…
示例：产品事业部制 + 优异中心管理模式的集团组织体系
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长
体系化、持续化，成本低、风险小
原则
主体
集团管控的组织保障
集团组织结构
集团岗级体系
集团人员配置
人员兼岗派驻
集团业务单元
集团工作组
组织扩张调整
外部单位人员

集团管控模式与组织架构设计

•子公司经营业务协调 •关联交易价格协调 •关联交易纠纷仲裁
第一阶段第二阶段第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般设置开发、工程、配套、销售和物业等部门，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。房地产开发企业在完成项目的前期开发和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间要协调的事务较多在国内目前状况，专业管理公司在数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分清楚，利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分公司的关系发展目标
以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源
第 15 页
集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配 • 对财务人员的管理

集团组织管控方案

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。

以下是为某集团设计的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。

总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。

2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。

每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。

3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。

分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。

二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。

集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。

2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。

总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。

3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。

根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。

在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。

2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。

同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。

3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

提升集团运营效率的组织管控方案设计

提升集团运营效率的组织管控方案设计一、明确集团战略目标提升集团运营效率的第一步是清晰地明确集团的战略目标。

这需要对市场趋势、竞争态势、内部资源和能力进行深入分析。

通过广泛的调研和研讨，确定集团在短期和长期内的发展方向，例如是追求市场份额的扩张、产品创新、成本领先还是多元化发展。

明确的战略目标将为后续的组织架构设计、流程优化和资源分配提供指导。

二、优化组织架构1、精简层级减少管理层级，缩短决策链条，提高信息传递的速度和准确性。

过多的层级会导致信息失真和决策延误，影响运营效率。

2、部门整合对功能相近或相互关联的部门进行整合，消除部门之间的职责重叠和空白，提高协同效率。

例如，将采购、生产和物流部门整合为供应链管理部门，实现一体化运作。

3、设立项目团队针对重大项目或跨部门任务，组建临时性的项目团队，打破部门壁垒，集中资源快速解决问题。

三、完善流程管理1、流程梳理对集团内部的各项业务流程进行全面梳理，找出繁琐、低效的环节。

2、流程优化简化不必要的流程步骤，消除冗余的审批环节，引入信息化手段提高流程的自动化程度。

例如，采用电子签名和在线审批系统，减少文件传递和等待时间。

3、建立流程监控机制定期对流程的执行情况进行评估和监控，及时发现问题并进行调整优化。

四、加强信息化建设1、搭建一体化信息平台整合集团内部的各个信息系统，实现数据的共享和流通，避免信息孤岛的出现。

2、引入先进的管理软件如 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）等系统，提高企业管理的精细化程度。

3、加强信息安全管理确保集团信息的安全可靠，防止数据泄露和网络攻击。

五、人力资源管理优化1、人才选拔与培养招聘具备创新思维和高效工作能力的人才，同时建立完善的培训体系，提升员工的业务水平和综合素质。

2、绩效管理建立科学合理的绩效考核体系，将个人绩效与集团目标紧密挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。

3、薪酬激励设计具有竞争力的薪酬福利体系，对表现优秀的员工给予及时的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。

集团组织管控方案

集团组织管控方案随着现代企业的不断发展，组织管控成为了一个重要的管理问题。

为了确保集团内部各个部门之间的协调合作，提高工作效率，制定一个有效的组织管控方案至关重要。

本文将探讨集团组织管控方案的设计和实施。

一、确定组织结构一个集团拥有多个部门和子公司。

为了确保各个部门之间的协调和合作，首先需要确定一个合理的组织结构。

组织结构应该根据集团的业务范围和目标来设计，确保权责清晰、层级合理。

在组织结构中，可以设立总部和各个部门负责人，以及下属单位的管理层。

二、制定职责和权限为了有效地进行管控，每个部门和岗位都需要明确的职责和权限。

职责和权限的制定应该基于岗位的需求和目标，确保每个职位的责权一致。

在集团组织管控方案中，可以通过制定职责矩阵或职责清单等方式来明确每个岗位的职责和权限。

三、建立有效的沟通渠道沟通是有效的组织管控的关键。

集团中的各个部门和子公司之间需要频繁地进行沟通和协调。

为此，建立一个有效的沟通渠道十分重要。

可以通过定期召开会议、使用沟通工具和平台等方式来促进各部门之间的沟通和信息共享。

四、制定明确的目标和绩效指标为了确保组织管控的有效性，需要为每个部门和员工制定明确的目标和绩效指标。

目标和绩效指标应该与集团的战略目标相一致，并能够对部门和员工的绩效进行评估和监控。

通过设定目标和绩效指标，可以激励员工的工作动力，提高工作效率。

五、建立有效的监控机制组织管控需要建立一个有效的监控机制来确保各项工作按照计划执行。

监控机制可以包括定期的工作报告和检查，以及对绩效指标的监测和评估。

通过建立有效的监控机制，可以及时发现并解决工作中的问题，确保集团的整体管理水平和业绩。

六、持续改进和优化组织管控是一个动态的过程，需要不断进行改进和优化。

集团领导层应该定期评估组织管控方案的有效性，并根据实际情况进行调整和改进。

同时，还应引入新的管理方法和工具，不断提升组织管控的水平。

结语一个有效的组织管控方案可以提高集团的管理效率和绩效。

集团公司管控体系设计方案

综合评估
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的数据分析，找出公司运营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业标杆、竞争对手进行对比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的风险预警和应对机制，提高企业抗风险能力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披露流程，确保信息的真实、准确、完整和及时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提高工作效率。

集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件

管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程度以及员工素质等，判断企业是否具备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内最佳实践和管控模式，为企业提供参考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择适合的管控模式以支持企业战略实施。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分工，如财务管控型组织更强调财务管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证管控模式的稳定实施，避免因组织变动影响管控效果。
资源整合
有效的组织结构能够整合内外部资源，支持管控模式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能够保障管控模式的落地执行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、分权与集权相结合，组织结构上采用矩阵式结构，以适应快速变化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规划、业务协同和风险控制，组织结构上采用事业部制，以提升运营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程

集团组织管控方案

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。

本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。

1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。

有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。

2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。

通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。

2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。

一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。

2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。

通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。

3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。

集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。

3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。

这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。

3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。

定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。

4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。

领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。

集团组织管控方案

集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。

本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。

二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。

管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。

2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。

子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。

3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。

充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。

三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。

具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。

2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。

平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。

3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。

通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。

四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。

风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。

2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。

内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。

3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。

集团公司管控架构设计

各国公司
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）

集团公司组织管控设计和君课件

某跨国公司的组织管控体系优化案例
总结词：跨国公司
详细描述：某跨国公司拥有多个子公司和分支机构，分布在不同的国家和地区。为了加强全球范围内的协同和管控，该跨国公司对其组织管控体系进行了优化。优化内容包括统一全球战略和业务规划、强化总部和子公司的角色定位、优化决策流程和审批机制、建立全球人力资源管理体系等。通过这些措施，该跨国公司提高了全球运营效率和战略执行力，实现了可持续发展。
集团公司内部利益关系复杂，需建立公正、透明的决策和利益分配机制。
组织管控的演变与发展趋势
从集权到分权
随着企业规模的扩大，组织管控逐渐从高度集权向适度分权转变，以提高下属单元的积极性和灵活性。
从刚性到柔性
传统的刚性组织管控逐渐向柔性组织管控转变，以适应市场变化和外部环境的不确定性。
组织管控的演变与发展趋势
财务管控型的缺点在于可能会限制子公司的自主经营权，导致子公司缺乏创新和灵活性，同时也不利于集团公司的长期发展。
财务管控型的优点在于能够有效地控制财务风险，提高资金使用效率，并且能够规范子公司的经营行为，防止子公司出现违规操作。
战略管控型
战略管控型是指集团公司通过制定战略规划和业务计划，对子公司进行指导和协调，以实现集团公司的整体战略目标。
集团公司组织结构设计
组织结构类型选择
直职能制
适合规模较大、产品种类较少、市场相对稳定
的集团公司。
事业部制
适合多元化经营、产品种类多、市场变化快的
集团公司。
矩阵制
适合项目导向、需要跨部门协作的集团公司。
网络结构
适合轻资产、外包业务较多的集团公司。
职能部门设计
01
02

集团管控方案纲要及框架设计

集团管控方案纲要及框架设计下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!集团管控方案是指为了保障集团整体利益和实现战略目标，规范和加强集团内部管理，建立健全的管控机制和流程的一套综合性管理制度。

集团管控模式与组织设计

集团管控模式与组织设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司采取集团管控模式来管理和组织其业务。

集团管控模式是一种将多个子公司或事业部组织成一个整体的管理架构。

本文将探讨集团管控模式的特点与优势，并分析其在组织设计方面的应用。

二、集团管控模式的特点1.分工与协作：集团管控模式允许不同子公司或事业部专注于各自的核心业务，并在需要的时候进行协作。

这种分工与协作的模式可以提高效率，加快决策速度。

2.资源整合：集团管控模式可以有效整合不同子公司或事业部的资源，实现资源的共享和最优利用。

比如，通过整合采购部门，集团可以获得更好的采购价格和供应链效率。

3.统一战略与目标：集团管控模式可以确保子公司或事业部在战略和目标上保持一致，以实现整体效益最大化。

集团可以通过战略规划与目标设定来引导各个子公司或事业部的发展方向。

4.风险管理：集团管控模式使集团能够更好地管理和控制风险。

集团可以制定统一的风险管理政策和流程，确保子公司或事业部在风险管理方面遵循统一标准。

三、集团管控模式的优势1.降低成本：通过资源整合和规模效应，集团管控模式可以降低成本。

集团可以通过统一采购、生产、营销等方面的决策和行动，实现成本的最小化。

2.提高协同效率：集团管控模式可以促进协同合作，提高协同效率。

各个子公司或事业部可以共享信息、经验和资源，实现更好的协作效果。

3.加强品牌影响力：集团管控模式可以加强集团品牌的统一性和影响力。

通过集中管理和控制，集团可以保持品牌形象的一致性，提升品牌的市场知名度和认可度。

4.提高整体竞争力：集团管控模式可以提高整体竞争力。

集团可以通过整合资源、优化业务流程和实现协同效应，提高整体运营效率和市场竞争力。

四、集团管控模式与组织设计集团管控模式在组织设计方面具有重要意义。

在设计集团管控模式时，需要考虑以下因素：1.集团结构：集团管控模式可以采取不同的结构形式，比如分公司制、事业部制或矩阵式组织。

根据集团的战略目标和业务特点，选取合适的结构形式。

集团公司管控体系建设课件

战略评估
财务管理资金预算
战略目标
沟通渠道
权限划分
人力资源激励机制
集
团
总部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信财务信生产信技术信资源信
标
控
息
息
息
息
息
制信息管理平台
控
下属
制
公司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
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导引
一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大
导引
一、集团公司管控的价值二、集团公司管控模式与职能定位三、集团公司管控的组织保障四、集团公司静态管控体系构建五、集团公司动态管控体系构建
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集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育公司整体协调成长

集团组织管控方案

集团组织管控方案以集团组织管控方案为题，本文将从多个方面探讨如何制定和执行有效的管控方案，以确保集团组织的可持续发展和良好运营。

文章将分为以下几个部分：目标设定、资源配置、绩效评估和风险管理。

一、目标设定在制定集团组织管控方案时，首要任务是明确目标。

通过设定明确的目标，可以指导全体员工朝着同一个方向努力，并提供衡量组织绩效的依据。

目标设定阶段应包括以下几个环节：1.1 指定主要目标：确定关键目标，如财务业绩、市场份额、客户满意度等，并与集团整体战略相一致。

1.2 制定可衡量的指标：为实现主要目标，需要制定一系列可衡量的指标，如销售额、成本控制等，以监测和评估组织的运营状况。

1.3 设定时间期限：每个目标都应设定具体的完成时间期限，并与实际情况相符。

二、资源配置对于集团组织而言，资源的合理配置是实现目标的重要基础。

资源包括人力、财务、技术等方面。

在资源配置的过程中，需要考虑以下几个关键事项：2.1 人力资源：根据目标设定，评估并调整人力资源的配置，确保具备适应目标实现的能力和素质。

2.2 财务资源：审慎调配财务资源，合理安排资金流动，在实现目标的同时保持财务健康。

2.3 技术资源：跟踪技术发展，确保集团在相关领域具备竞争力，并及时投入新的技术资源。

三、绩效评估绩效评估是管控方案中至关重要的环节，通过评估集团组织的绩效情况，可以及时发现问题、调整策略。

以下是一些常用的绩效评估方法：3.1 关键指标评估：针对制定的关键指标，进行定期监测和评估，及时发现和解决问题。

3.2 绩效考核与激励：建立合理的绩效考核体系，激励员工为实现目标做出更多努力。

3.3 制定改进措施：根据绩效评估结果，制定合适的改进措施，并定期跟踪实施情况。

四、风险管理集团组织管控方案中需要充分考虑风险管理，以应对市场、竞争、法律等方面的风险。

以下是一些建议的风险管理措施：4.1 风险评估：对潜在风险进行评估，包括市场需求变化、竞争态势变化等，制定相应的风险应对计划。

集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告

ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。

目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。

2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。

3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。

4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。

5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。

（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。

⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。

2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。

3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。

（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。