集团公司运营管控体系建设共76页
企业集团管理运行体系
生产作业绩效是通过加强生产计划管理，保证 各工序计划的准确性，实现各工序产能平衡、能源 平衡及生产条件的平衡，最终实现企业整体效益最 大化。
基础体系 优化体系
提高生产作业绩效 提高设备绩效 提高原料绩效 提高能源绩效 提高经营绩效 提高人均劳效
产量目标靠设备绩效管理支撑
效益：不需大额投资，立竿见 影，马上有效益
咨询服务
指为子公司提供内部管理、技术等方面的咨询及服务；总部发布咨询服务项目清 单,子公司围绕清单根据自身实际情况提出服务需求，总部应子公司需求提供帮 助；咨询服务项目由子公司主导、总部配合，责任在子公司。
报表、备案
指除审批项目外集团总部需了解的子公司工作项目，子公司要按要求上报相关信 息，报表、备案是除会议沟通以外保障集团总部信息对称的重要手段。
优化体系是企业从平 凡走向卓越的前提。
基础体系： •生产作业绩效 •原料绩效 •设备绩效 •能源绩效 •经营绩效 •人均劳效
优化体系： 降本增效 产品开发 精品投资
运营管理
基础体系是企业实现 平稳、有序运营的基 础。
基础体系 优化体系
提高生产作业绩效 提高设备绩效 提高原料绩效 提高能源绩效 提高经营绩效 提高人均劳效
生产总 延误 时数(F) 总时
数(G)
计划内检修时数 计划外检修时数
机械设备故障时数E1 电器仪表故障时数E2 生产延误损失时数G1 生产辅助延误损失时数
G2
设备月历定修延误率= (检修中心)
C Ａ
×100%
设备月历使用率 =F/A × 100%
定(检修修外中设心备及可点用检率)=A－ＡＣ－－ＣＥ×100%
专
建龙管理运行体系图
企业文化
系 战略规划
集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇.doc
集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇第1条集团运营管理体系标准化建设表明集团运营管理体系标准化建设表明 a 、背景当前公司运营规模不断扩大，项目数量逐渐增加，集团转型逐步实现。
公司的发展受到管理、技术、人力资源等方面的制约。
公司必须实现管理变革。
在制定公司发展战略的基础上，公司应梳理组织结构、管理体系和业务流程等运行体系，建立新的组织管理和运行模式，理顺关系，整合资源，提高公司整体管理的运行效率，促进公司稳定、快速发展。
2 、目标管理体系标准化的总体目标是通过自上而下的强力改革逐步实现公司经营管理资源共享、工作协调、管理标准、平稳运行、循序渐进。
具体表现在以下几个方面1、编制公司中长期发展战略和三年发展规划，制定公司经营和项目建设的发展方向，真正发挥公司发展和战略规划的协同效应，确保公司业务发展和项目投资工作在战略框架下进行，防止无目标、无方向的任意发展。
2、完善公司治理结构，理顺董事会、管理团队、职能部门与项目部的工作关系，实现上、中、下三级协调发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面。
3、建立公司扁平化管理架构，明确管理团队、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体系，整合公司资本、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业化管理和集中控制，建立新的集团运营管理模式，支持公司中长期发展战略，形成各部门、各业务部门围绕公司整体部署分别工作的协调统一、协同运营=04、根据精简高效的原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书。
运用“定员、定员、定责、定指标、定激励”的五种管理方法，对每位员工进行有效的人文激励和管理，给予员工广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工共同发展的利益共同体、一致的权利和责任，引导员工积极主动、积极主动、创造性工作，形成人人做每件事、人人做某事、人人想做某事的济南公司工作作风。
5、整章组织、结合流程，编写具有济南特色的济南集团工作体系和业务流程汇编，使公司的所有工作和业务能够有序进行，规则、记录、。
集团公司管控体系规划资料
组织结构定义后，再考虑集团高层领导及部门职责
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解 二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位 三、母子公司管控的组织保障 四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理 五、集团体系推进实施计划
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管控模式确定后，核心环节就是要确定控制要点
2.集团高管领导，成立领导推行小组，并列入董事会重要议事程序
列入集团高管 领导个人工作 计划
按计划展开工 作，监督实施 进程
每月召开领导 推行小组会议 ，检查具体工 作的进展
定期召开重要 会议，听取高 层管理汇报， 作出推动决策
宣布改革 成功
行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计 沟通目的 • 收集反馈, 建
总部高度集权 母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
特 征
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每种管控模式相应的管理重点和控制手段
管理内容 关注重点 控制手段 适用性 分 权 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产 业的投资活动
金融控股型
主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门
公司战略梳理
母子公司定位 管理模式选择 权责体系建立 总部组织机构设计 流程精细化与制度建设
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基于风险防范的管控要点
基于监控到位的总部建设 基于执行力的运行机制
个人观点认为：具体实施要通过以下三个途径实现集团的有效管控
组织保障 明晰集团总部高层、职能部门、
委派人员相应职责
解决总分（母子）粗放式管 理，形成系统且必要的方式 方法； 明确重要职能部门在母子公 司之间的归口管理工作。 建立有效的纵向、横向沟通 机制； 明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集 而又团，分而又整”集团管 理模式
集团管控体系与运作
组织层面 主要职能
集团总部
子集团
下属公司
战略规划/ 业务决策
制定公司的整体战略规划 协调平衡各事业部的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调 配 管理投资者关系/法律/税务/审 计/公关 集团层面财务制度制定和财务分 析 制定公司整体预算, 审核下达事 业部预算 对公司资金进行总体监控,尽量提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范 程序 集团范围内各运作层次的审计监 察工作 融资决策
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1-3，对第三十八条第十一款的扩充是母子管控的精髓所在
第三十八条第11款是一项兜底条款，为公司股东大会的权力增加弹性空间。我方 控股和参股企业章程制定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有 • 事项设定：如更换审计事务所 • 审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案 • 审议批准公司的战略发展规划 • 审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设 立明确的金额限定，如1000万元（含）以上的预算外投资支出
制定各事业部的业务发展规划 本事业部资源的规划和获取 制定和推进事业部投资计划 负责本事业部市场拓展
提出本公司的投资需求 投资项目的实施
财务管理
进行本事业部财务分析 制定事业部预算并分解, 审批 下达下属公司预算,严格监控 资本性预算的执行,定期考核 经营性预算的执行情况 参照集团的资金管理大纲,协 调事业部内资金管理, 指导本 事业部日常现金的头寸关,监 控下属企业银行开户, 大额付 款审批, 执行投融资计划 本事业部专业成本核算和税 务指导和支持
细化和协调落实本公司预算 编制 执行财务规范和及时对各类 业务入帐 监控各业务部门的预算执行 过程 承担企业现金/银行的出纳操 作职能,编制现金流预测
集团公司运营体系管理制度
★保密XX集团运营体系管理制度二零一六年十月目录第一章总则 (1)第二章组织管理 (1)第三章制度流程管理 (3)第四章信息管理 (5)第五章计划管理 (12)第六章违规界定与处罚 (16)第七章附则 (16)附件一整体性组织架构调整流程 (1)附件二总裁提出临时性调整组织架构流程 (2)附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程 (3)附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程 (4)附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程 (6)附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 (6)附件七月度运营计划模板 (8)附件八年度运营计划模板 (9)附件九集团年度运营计划编制流程 (11)附件十业务单元年度运营计划编制流程 (12)附件十一集团月度运营计划编制流程 (13)附件十二业务单元月度运营计划编制流程 (14)附件十三集团年度运营计划定期性调整流程 (15)附件十四集团月度运营计划临时调整流程 (16)第一章总则第一条目的当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。
（一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。
（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。
（三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。
第二条适用范围本运营体系管理制度适用于集团各级单位。
第二章组织管理第三条组织管理的主要内容组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。
（一）组织架构管理内容✧组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、备案、发布。
[经管营销]集团化公司管控体系的构建与实践培训
![[经管营销]集团化公司管控体系的构建与实践培训](https://img.taocdn.com/s3/m/ea47880aeff9aef8941e0679.png)
集团化公司管控体系的构建与实践培训集团化公司管控的难点分析 管控系统的难点 ¾ 整个集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？ ¾ 如何才能够掌控其中的关键点？不为琐碎所累？ 集权分权的难点 ¾ 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性，使业务单位管理总有不受信任和掣 肘之感。
¾ 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风 险，不利于长期的集团公司整体发展。
¾ 如何在管理过程中适时而动？管控的分寸如何掌握？ 资源整合的难点 ¾ 如何用总部的资源应付活化众多分部的大资源？ ¾ 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？ 管控机制的难点 ¾ 如何打造一种既不能直接插手日常经营，又能把偏差和风险控制住的机制？ ¾ 如何使总部和下属单位有效分工，各得其所？集团化公司管控的难点分析 模式复制的难点 ¾ 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位？ ¾ 如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？ 治理结构的难点 ¾ 总部与分部的权利边界如何划分？ ¾ 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？ ¾ 其它的一些支持系统应如何配合设置？ 激励驱动的难点 ¾ 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？ ¾ 如何对业务层实现有效的激励与约束？ 审时度势的难点 ¾ 如何将突发情况下的管控措施与日常的管控措施相组合？ ¾ 如何把管控措施做到收发自如？集团化公司需要探索的管控前沿问题z 如何考量集团公司整体发展战略的科学性？ z 集团公司的管控模式如何进行选择与搭建？ z 集团公司总部如何定位？采用哪些主要增值服务手段及设计原则？ z 集团公司总部与下属分子公司集分权关系如何来界定？ z 怎样设置集团公司的组织架构及其主要功能、职能？ z 如何界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制？ z 下属子公司的公司治理结构如何进行设计？ z 下属子公司的发展战略、业绩目标如何制定？管理制度如何建设？ z 下属子公司的绩效管理、薪酬激励体系如何建设？课程内容框架一、 集团化公司、集团管控的概念和特点（一）集团化公司的概念和特点 （二）集团管控的概念和含义二、 集团化公司管理的困惑、问题和难点分析（一）集团化公司管理的困惑 （二）集团化公司管理的问题分析 （三）集团化公司管理的难点分析 （四）集团化公司需要探索的管控前沿问题三、 集团管控的发展历程和经典模式分析（一）母子公司管控模式的选择因素 （二）几种经典集团管控模式分析 （三）集团管控模式的发展趋势分析 （四）案例分析四、 集团管控中的治理结构与组织体系（一）集团管控中的公司治理结构 （二）常见集团组织结构类型分析 （三）集团组织整合与界面管理 （四）集团管控中的职能和权限划分 （五）集团管控中的组织体系设计 （六）案例分析五、 集团管控的核心－职能（业务）管控（一）集团化公司战略管控 （二）集团化公司财务管控 （三）集团化公司人力资源管控 （四）集团化公司计划管控 （五）集团化公司风险管控 （六）集团化公司业务管控（营销、品牌、研发、供应链） （七）案例分析六、 集团管控体系建立与运行（一）管控体系建立的内容和顺序 （二）管控体系建立要注意的问题 （三）管控体系运行的原则 （四）管控体系的调整 （五）案例分析西方企业集团管控模式的形式 西方的集团管控形式主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯 财务控股发展而形成的。
集团管控模式下的体系建设
集团管控模式下的绩效体系建立集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建立是集团化管理能否成功的关键。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式确实定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理构造确实定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团管控模式的具体形式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型〞、“战略管理型〞和“财务管理型〞三种管控模式。
这三种模式各具特点：集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进展管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保存的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。
如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团建立运营管理标准体系
集团建立运营管理标准体系引言为了提升集团运营管理的效率和质量，确保各个部门之间的协作和沟通顺畅，集团决定建立一个统一的运营管理标准体系。
这个标准体系将规范集团内部运营流程、规定工作标准和质量要求，以及提供相关培训和支持。
目标集团建立运营管理标准体系的主要目标是：1.提高运营管理的效率和质量；2.促进各个部门之间的协作和沟通；3.统一运营流程、工作标准和质量要求；4.提供培训和支持，帮助员工适应新的标准体系。
标准体系内容运营流程在建立运营管理标准体系时，集团将明确定义各个运营流程，包括但不限于以下内容：1.项目管理流程：规定项目的立项、执行和验收流程；2.供应链管理流程：规定物料采购、供应商管理和库存控制流程；3.销售和市场营销流程：规定销售和市场营销活动的策划、执行和评估流程；4.人力资源管理流程：规定人才招聘、培训和绩效管理流程；5.财务管理流程：规定预算管控、财务报表和成本核算流程。
工作标准和质量要求为确保运营流程的顺利执行和结果的质量，集团将制定相关的工作标准和质量要求，包括但不限于以下内容：1.标准操作程序（SOP）：明确各个工作环节的操作步骤和要求；2.质量控制要点：规定关键质量控制点和检测方法；3.项目执行指标：设定项目执行的关键指标和目标；4.服务质量标准：规定服务过程和服务结果的质量要求。
培训和支持为帮助员工顺利适应新的运营管理标准体系，集团将提供相关的培训和支持，包括但不限于以下内容：1.标准体系培训：组织相关培训课程，介绍运营管理标准体系的内容和要求；2.培训材料和文档：提供培训所需的材料和文档，供员工参考和学习；3.培训辅导和支持：为员工提供培训辅导和支持，解答他们在实践中遇到的问题；4.检查和评估：定期检查员工对标准体系的理解和执行情况，并进行评估。
总结总之，建立运营管理标准体系是集团提升运营管理效率和质量的重要举措。
通过统一运营流程、制定工作标准和质量要求，并提供相关的培训和支持，集团希望能够促进部门之间的协作和沟通，提高运营管理的效率和质量，实现更好的商业效益。
集团公司管控体系建设共118页文档
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克