集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管理制度
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点
集团化管控体系建设的主要内容和工作重点罗小静集团化管控体系是在《公司法》等国家法律法规框架下，以产权为纽带，以建立科学的决策机制为重点，以集团公司总部为责任主体，通过对子公司建立起规范完善的管控机制，确保集团公司依法行使出资人权利，实现集团公司整体价值最大化。
一是要依法加强法人治理管控。
集团公司总部通过股东大会制定子公司《公司章程》，确保集团公司依法行使出资人权利。
子公司应依据《公司法》等国家法律法规要求和子公司《公司章程》的有关规定，制定子公司股东会、董事会、监事会议事规则和经理层工作规则，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
二是强化重大经营决策管理。
为确保集团公司的实质性管控，子公司对重大经营管理事项进行决策时，须先由集团公司通过内部程序形成决策意见，由外派产权代表、董(监)事按照集团公司决策意见在企业发表意见，通过子公司股东会、董事会、监事会等法定程序体现集团公司意志。
三是强化战略管控。
集团公司作为战略决策中心，是制定集团公司及子公司战略的主体，结合国家及地区经济和行业发展规划，系统研究子公司的目标定位、功能作用，围绕突出主业和提升企业核心竞争力，制定集团公司的整体发展战略。
四是加强人力资源管控。
建立适应集团公司特点的选人标准、选人程序、评价体系和激励机制，通过选聘、述职报告、绩效考核等加强人才管理，健全内部人力资源市场，完善市场化选人用人机制，加大轮岗交流力度，优化人力资源配置。
五是强化财务与会计控制。
集团公司建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
建立适应企业特点的资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
六是加强投融资管控。
集团公司按照国家产业政策、自治区政府、自治区国资委的产业布局要求和集团总体发展战略，评估所属企业融资能力，确定所属企业投资方向和投资规模，切实加强对子公司投融资和项目建设管理，规定子公司投融资决策权限，子公司的重要投融资项目均须报集团公司批准。
如何构建科学高效的集团管控体系
如何构建科学高效的集团管控体系导读：集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
集团管控是公司资本运营的核心内容，不是用简单直接的方式管资产和人。
如果没有股东权利，通过股权联系的集团公司对成员单位的控制就无法找到其他方式。
公司治理机制是合法、科学、有效的最佳集团管控模式。
以直接控制为主要特征的管理集团管控模式并不新鲜。
没有公司治理的所有集团管控都是一场空。
以股权为纽带形成的集团公司已经是一种常见的企业组织形式。
如何建立一个科学高效的集团管控体系，是集团公司在发展过程中必须面对和解决的问题。
集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人到法人，从“企业集团”到“集团公司”的演变过程。
1997年，国务院批准了原国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的通知。
1998年，原国家工商行政管理局制定了《企业集团登记管理暂行规定》。
《暂行规定》第三条明确规定:“企业集团是指以资本为主要纽带，以集团章程为共同行为准则，由母公司、子公司、控股公司和其他成员企业或机构组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有企业法人地位。
”企业集团是联合成员单位和不具有法人资格的企业。
就组织结构而言，企业集团及其母公司是两个不同的概念。
随着市场经济的发展，法治逐渐深入人心，独立法人资格的重要性日益凸显。
虽然《中华人民共和国公司法》对集团公司没有相关规定，但通过股权投资设立多个子公司已经成为企业意义上的集团公司的主要形式。
另一方面，集团公司和企业集团仍然是相关的。
今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司。
显然，与企业集团相比，集团公司的组织结构更为严密，对其成员单位的约束力主要来自于具有法律约束力的股权，而不仅仅是自订的章程。
从一个长期松散的非公司企业集团发展成为一个紧凑的集团公司，是中国企业投资者在集团管控实践中的集体理性选择。
集团管控方案
集团管控方案在当前竞争激烈的商业环境中，集团管控方案成为了许多企业管理者追求的目标。
一家成功的集团需要有一套健全的管控方案，来确保各个子公司和部门的运营与目标相一致，并且能够实现协同发展。
首先，集团管控方案的核心是明确集团的愿景和战略定位。
集团作为一个整体，需要有一个明确的发展目标和战略规划。
这个目标和规划应该与市场需求和趋势相一致，同时也要考虑到各个子公司和部门的实际情况。
只有明确了集团的愿景和战略定位，才能够为整个集团提供方向和动力。
其次，集团管控方案需要建立起高效的组织架构和沟通机制。
一个有效的集团管控方案应该能够将各个子公司和部门之间的关系明确化，并且拥有一个高效的决策层级和沟通机制。
在这个架构下，各个子公司和部门之间能够协同合作，信息能够流动畅通，决策能够迅速执行。
第三，集团管控方案需要制定合理的目标和绩效评估体系。
为了确保集团的整体目标能够得到实现，各个子公司和部门需要拥有明确的目标和绩效指标。
这些目标和指标应该与集团的战略规划相一致，并且能够量化和衡量。
同时，绩效评估体系应该是公平、客观和透明的，能够激励各个子公司和部门追求更高的业绩。
第四，集团管控方案需要注重风险管理和内部控制。
随着集团规模的扩大，风险的管理和内部控制变得尤为重要。
集团管控方案应该明确指定风险责任人，并建立起一套完善的风险管理和内部控制机制。
这些机制应该能够及时发现和应对潜在的风险，并采取适当的措施进行调整和改进。
最后，集团管控方案需要注重人才培养和激励机制。
人才是集团发展的核心驱动力，因此，集团管控方案应该重视人才的培养和发展。
这可以通过制定科学的人才激励机制来实现，例如提供良好的薪酬福利待遇、建立培训发展和晋升通道等。
只有激励和培养好人才，才能够保证集团的长期发展。
综上所述，集团管控方案是一个企业实现整体管理和协同发展的关键。
一个健全的集团管控方案需要明确集团的愿景和战略定位，建立高效的组织架构和沟通机制，制定合理的目标和绩效评估体系，注重风险管理和内部控制，以及重视人才培养和激励机制。
集团管理制度建设工作要点
集团管理制度建设工作要点为进一步提高集团管理工作水平，推动管理制度建设的科学化、规范化、制度化，战略规划部在借鉴国内外大型公司管理制度建设经验的基础上，特制定本工作要点。
一、工作职能界定战略规划部主要工作职能之一的管理制度建设，不同于一般意义的企业管理职能。
其管理定位主要侧重以下几个方面：（一）根据集团发展战略要求，主要负责集团核心管理制度体系建设方面的研究，提出集团管理变革与制度创新的建议和可供选择方案。
（二）组织评估和审核集团总部各职能部门和所属公司管理变革与管理制度建设方案。
（三）参与组织、跟踪、评估、检查集团管理变革方案实施和管理制度体系建设的情况，及时提出改进和完善的建议。
（四）集团管理制度建设工作的职能分工：1、战略规划部负责集团管理变革和主要管理制度体系方案的研制，对集团管理变革的实施和管理制度体系的运行状况进行跟踪、反馈、评估和检查。
2、集团办公室负责协调总部规章制度的制订、检查落实和完善工作。
3、集团运营管理部负责协调所属公司业务运行制度建设、检查落实和完善工作。
4、集团各职能部门负责分管业务的管理制度建设、检查落实和完善工作。
二、工作范围与重点（一）集团总部的管理制度体系1、集团法人治理结构2、集团管理定位、管理模式3、集团组织结构及工作职能4、集团核心管理流程5、集团人力资源管理系统6、集团财务及风险防范系统7、集团信息化管理系统规划（二）集团所属公司的管理制度体系1、公司法人治理结构2、公司战略管理系统3、公司财务及预算管理系统4、公司风险防范管理系统5、公司业务运营监控管理系统6、公司薪酬与绩效管理系统三、工作方式（一）管理方案的研制：采取开放式研究方法，组织和协调中外管理咨询公司，为集团管理变革方案和管理制度体系建设提供咨询服务。
（二）管理方案的评估：广泛利用外脑，组成专门的管理制度建设评审小组，评估与论证集团内部的各项管理制度。
（三）管理方案和制度实施的检查：会同总部各职能管理部门，通过三种形式将工作制度化：1、全面检查：（1）结合年终绩效考核，每年对集团总部的管理制度体系进行一次全面检查。
推行财务集约化管理模式应关注的几个重要问题
浅谈推行财务集约化管理模式应关注的几个重要问题摘要：财务集约化管理是一种适应于现代大型集团企业的科学、有效、先进的管理模式，它将集团内部的人力、物力、财力和管理等各项生产资料进行有效组合和优化配置，发挥最大资源效应，并以高效、节约为价值取向，有效降低成本费用，提高经济效益。
笔者通过电网企业稳步推进财务集约化管理的实践，结合企业实际情况，浅薄阐述推行财务集约化管理模式应当重点关注的的几个问题，与大家共同学习和研究，以提高财务集约化管理的实用性和实效性。
关键词：财务集约化管理；优化配置；资源效应；价值取向；经济效益一、解析财务集约化管理的内涵集约化管理的基本内涵有本义和现代义两种解释。
《辞海》解释其本义为：“集约”是指农业上在同一面积投入较多的生产资料和劳动进行精耕细作，用提高单位面积产量的方法来增加产品总量的经营方式；现代意义的“集约化”的内涵，则是从前苏联引进的。
1958年，苏联经济学家第一次引用“集约”一词，是指在社会经济活动中，在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。
也就是说，集约化原是经济领域中的一句术语，本意是指在最充分利用一切资源的基础上，更集中合理地运用现代管理与技术，充分发挥人力资源的积极效应，以提高工作效益和效率的一种形式。
国家电网公司实行财务集约化管理，系通过对公司系统内部的人力、物力、财力和管理等生产要素进行统一整合和优化配置，以充分发挥集团内部资源，实现最大资源效应，同时，在统一配置生产要素过程中，以节俭、高效为价值取向，达到降低成本和提高经济效益的目的。
笔者认为，在推行财务集约化管理新型模式下，只有完全理解财务集约化管理的真正涵义，真正掌握财务集约化管理的深邃思想，并且对影响财务集约化管理效果的关键因素和存在的问题进行综合分析和有效把控，才能取得更佳的管理效果。
二、发挥主观能动性与集权“度”的问题财务集约化管理是适合大型集团企业经营的一种先进、科学且行之有效的管理模式。
集团公司信息化整体规划
集团管控信息系统是一个较为复杂的信息系统，为了更好的进行系统建设，保 证信息系统安全、稳定运行，必须考虑计算机软件、硬件、数据库技术、网络通讯 技术等的基础软硬件系统建设，包括数据库服务器、应用服务器、数据存储备份、 网络(信息)安全等。
目前集团公司总部接入互联网出口带宽为百兆，能够满足集团管控各项业务对 网络带宽的要求，同时内部实行严格的网络管理，制定了完整的网络及信息安全治 理制度，通过相关设备实现内部网络行为严格管理。
但直属单位及子公司在计算机 硬件配置、网络带宽等基础设施及管理制度、措施等方面有待提高。
规划本着统一 标准实施，统一制度管理的原则，统一规划，标准管理。
目前除提溴厂外，其他单 位、子公司均已具备光纤入的条件，建议统一部署 10M 光纤，保障管控业务带宽, 做好重点岗位计算机更新，加强集管控系统的信息安全管理，加强工作人员计算机 应用培训，提升应用水平，保障集团管控各项业务高效运行。
以下为各直属单位、子公司计算机及网络基础情况：(台) (06 年之后微机)浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮 浪潮10M 光纤 4M 光纤 3G 无线网络 4M 光纤 2M ADSL 2M ADSL制盐厂 化工厂 提溴厂 热电 海晶塑料 海晶汇利硬件配置较低 (06 年之前微机)总数 硬件配置较高 管控最低 需求带宽42 27 15 3 5 82M 2M 2M 2M 2M 2M77 29 19 13 15 13无 无 无 无 无 无35 12 4 10 10 5目前 带宽海建发64 36 28 4M 光纤2M 用友无海丰公司53 39 14 4M 光纤2M 浪潮无海晶聚合25 14 11 2M ADSL 2M 浪潮无海晶新利21 15 6 2M ADSL 2M 金蝶无海光14 10 4 2M ADSL 2M 浪潮无环卫公司3218142M ADSL2M用友无提溴厂地处僻静，固定网络不易部署，而且采用固定网络接入费用较高，规划采用 3G 无线网络方式接入互联网，内部加强网络管理和带宽管理，保障管控业务所需带宽，稳定运行。
集团管控常见的十大问题
集团管控常见的十大问题集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。
有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。
子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。
集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。
甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了。
企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。
现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。
产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。
企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。
集团投资管控到位了没有，在这个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。
许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。
甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。
可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。
集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。
看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。
本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。
1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。
有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。
2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。
通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。
2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。
一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。
2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。
通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。
3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。
集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。
3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。
这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。
3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。
定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。
4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。
领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
加强集团管控建设的科学管理与建议
内部 管控 能力 的竞争 ，是集 团与集 团之 间利 用综合 管 板块单独经营时无法实现的经济潜力 。 控手 法，在 资产组合上 的竞争 ，在产业组合上 的竞争 ，
在协 同效 应层 面 的竞争 ，在 组织 智 商层面 的竞 争。 因 公 司开展管理变革 ，通过集中运作部分管理职能等方法 此 ，集 团管控体系建 设已经成 为国有企业 贯彻落 实党 的 来提升管理水平 ，促使分子公司统一战略行动 ，对分子 十八大三 中全会提 出的全面深化改革要求的必经之路 。 １ ．集团管控的概念 从字面理解 ，集 团管控至少包含三个概念：集 团、
管和控 。 公 司的战 略资源实施关联性管理 ，共 同抵御经营风险 ，
进而实现集 团战略利益最大化 。
３ ． 集 团管控体系建设的 主要原则
当前 ，企业 发展 的环 境 日益 复杂 ，面 对 的竞 争 曰
第 一 ，关 于 “ 企业 集 团化 ”的概 念。企 业集 团化 益激烈 ，集 团管控对大 多数企业集 团来说 ，还有很大 的 是指 企 业 以产 权 为纽带 ，主营 业 务为龙 头 ，骨干 企 业 探 索空问。总体 归纳 ，集 团管控体系建设主要遵循 以下 为核心 ，通过 资 产合 并、兼 并、划 转等 途径 ，组成 更 原 则 ：
从而 实现 企业 目标 。
管控 体 系与企业 文化相 适 应 的原则 。 内部 管控 体
系建 设的第一要 素是适合企 业 的内部文化和外 部环 境 ，
第 三 ，关 于 “ 控 ”的概 念 。 “ 控 ”是 指 防范 与规 体现 出 自身在 生产经营 以及业务管理上 的特 点与要求 。
大 的企 业群 体 ，优 化 资源配 置 ，实现专 业化 生产 、规
模化经营 。 “ 管 ”的 目的是效益 ，通过统一调配企业 的各类资源 ，
集团化管控模式的探讨【精选文档】
集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。
因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。
集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。
从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。
因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。
总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管控体系建设工作的几个重点方面集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。
下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。
一是加强法人治理体系建设。
加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。
加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。
二是加强董(监)事及高管人员管理。
逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。
三是强化重大经营决策管理。
建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控四是加强职能管控。
根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。
五是强化财务与会计控制。
建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。
对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。
六是加强风险管控。
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
集团管控目标
集团管控目标集团管控目标在现代企业竞争激烈的市场环境下，集团管控成为企业持续发展的重要保障。
集团管控目标是指通过管理与控制，促进集团内部各个部门之间的协作和沟通，使得集团整体运作更加高效、稳定。
下面我将介绍集团管控的核心目标。
首先，集团管控目标之一是实现组织层面的整合与协调。
众多部门由于拥有不同的目标和利益，往往容易产生分散的行为，导致资源的浪费和效率的下降。
因此，集团管控要通过制定统一的战略和目标来协调各个部门的行动，提高整个组织的效能。
例如，集团可以通过内部培训、交流会议等方式提高部门之间的沟通与理解，同时建立绩效考核机制，激励各个部门共同向着集团整体目标努力。
其次，集团管控目标的核心是降低风险和促进风险管理。
在竞争激烈的市场中，企业面临的风险与挑战不断增加，因此集团管控需要制定合理的风险管理策略，以减少潜在风险对企业发展的影响。
例如，集团可以通过建立内部控制制度、完善审计机制等方式，加强对各个部门行为的监督和控制，及时发现和解决风险隐患，确保企业持续稳定发展。
第三，集团管控目标的重要方面是提高经营效率和降低成本。
随着企业规模的扩大，各个部门之间的协同合作变得尤为重要。
集团管控要通过建立信息共享机制、优化流程和规范操作等措施，使得各个部门间的协作更加高效，降低管理成本，同时提高工作效率。
例如，集团可以利用信息技术手段建立信息平台，实现全员在线协同办公，提高工作效率和沟通效果。
最后，集团管控目标的关键在于实现创新和变革。
在快速变化的市场环境中，企业必须具备创新能力和变革意识，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
集团管控要鼓励和支持各个部门开展创新活动，建立健全的创新机制，以提高企业的竞争力和适应能力。
同时，集团管控也要主动引导和推动变革，及时调整企业的战略和目标，以适应市场的变化和需求的变化。
综上所述，集团管控目标是保障企业持续发展的重要保证。
通过组织层面的整合与协调、降低风险和促进风险管理、提高经营效率和降低成本，以及实现创新和变革，可以最大限度地提高企业的绩效和竞争力。
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
集团化管控体系
集团化管控体系集团化管控体系是指在大型企业集团中建立起的一套完善的管理控制系统，旨在提高企业集团的管理效率和效益。
这一体系涵盖了各个层级的管理职能，统一了企业集团的决策、执行和监督等方面的工作，从而实现整个企业集团的协同运作和高效管理。
集团化管控体系的建立可以实现企业集团内部资源的优化配置。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往缺乏有效的协作和信息共享，资源利用率较低。
而通过建立集团化管控体系，可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，实现资源的最优配置，提高整个企业集团的综合竞争力。
集团化管控体系的建立可以提高企业集团的决策效率和决策质量。
企业集团通常包括多个业务板块和多个子公司，决策过程繁杂且信息量大。
通过建立集团化管控体系，可以实现集中决策和统一决策标准，避免决策过程中的重复和冲突，提高决策效率。
同时，通过集中收集和分析各个子公司的信息，可以提高决策的准确性和科学性。
集团化管控体系的建立可以加强企业集团内部的协同和合作。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往存在着信息孤岛和壁垒，缺乏有效的沟通和合作。
而通过建立集团化管控体系，可以实现信息的共享和交流，促进各个子公司之间的协同工作，提高整个企业集团的运营效率和市场竞争力。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的风险管理能力。
在当前复杂多变的市场环境下，企业集团面临着各种风险和挑战。
通过建立集团化管控体系，可以实现对各个子公司的风险进行集中评估和控制，及时发现和应对潜在的风险，降低风险对企业集团的影响。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的管理效能。
通过建立统一的管理体系和标准，可以实现对各个子公司的统一管理和监督，避免重复建设和资源浪费。
同时，通过集中管理和统一标准的推行，可以促进各个子公司的管理水平的不断提高，推动企业集团的发展。
集团化管控体系的建立对于大型企业集团来说具有重要的意义。
它可以实现企业集团内部资源的优化配置，提高决策效率和质量，加强内部协同和合作，提高风险管理能力，提高管理效能。
集团化工程质量管理
集团化工程质量管理一、集团化工程质量管理的概念和特点1. 概念集团化工程质量管理是指以建筑集团为单位，统一管理各个项目的工程质量，包括设计、施工、监理等各个环节，旨在提高工程质量，降低质量风险，保障工程项目的顺利进行和良好运行。
2. 特点（1）统一管理：集团化工程质量管理注重集团内部项目间的协作和协调，统一规划、设计、施工等各个环节，避免信息孤岛和资源浪费；（2）专业化运作：集团内部可以建立专业化的工程质量管理团队，提高管理效率和质量保障能力；（3）全面保障：集团内部可以通过统一标准和规范，实现工程质量的全面保障，降低风险；（4）资源共享：集团内部可以实现资源共享，优化资源配置，提高工程项目的竞争力和运作效率。
二、集团化工程质量管理的优势和挑战1. 优势（1）提高工程质量：集团化工程质量管理可以通过专业化的管理团队和全面的管理措施，提高工程质量水平；（2）降低质量风险：集团内部可以通过统一标准和规范，降低工程质量风险，确保工程项目的顺利进行；（3）提高施工效率：集团内部可以通过资源共享和协作，提高施工效率，减少资源浪费；（4）提升集团品牌形象：集团化工程质量管理可以提升集团的品牌形象，增强市场竞争力。
2. 挑战（1）管理难度大：集团化工程质量管理需要建立专业化的管理团队和管理体系，管理难度大；（2）成本较高：集团化工程质量管理需要投入大量的人力和物力资源，成本较高；（3）信息传递不畅：集团内部信息传递不畅可能导致项目之间的协作和协调困难，影响工程质量。
三、集团化工程质量管理的实施步骤1. 确定战略目标：建立集团化工程质量管理体系前，需明确战略目标和需求，明确管理目标；2. 制定管理规范：制定集团化工程质量管理的标准和规范，确保各个项目实现统一管理；3. 建立管理团队：建立专业化的工程质量管理团队，确定各个项目的管理责任人和工作分工；4. 实施培训：对管理团队和项目人员进行培训，提高管理水平和专业能力；5. 定期评估：定期评估集团内部各项目的工程质量和管理效果，及时调整管理措施。
搭建集团化管理架构及体系建设
搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。
(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。
(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。
(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。
集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。
集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。
企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同，把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。
企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径，也是实现企业持续稳定发展的必由之路。
管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。
通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。
企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。
企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5．实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。
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集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。
下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。
一是加强法人治理体系建设。
加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。
加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。
二是加强董(监)事及高管人员管理。
逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。
三是强化重大经营决策管理。
建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控
四是加强职能管控。
根据相关制度的规定，围绕经营目
标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。
五是强化财务与会计控制。
建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。
对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。
六是加强风险管控。
建立健全风险控制体系，加强对重大事项、重点业务、关键环节的审计，梳理制定风险管控工作流程，加强事前防范、事中控制和事后评价，加大高风险环节的排查力度，建立责任到人的风险事项排查化解机制。
企业重要决策事项须经法律事务部门审查，重要规章制度、重大合同文本须进行法律审核，重大决策须出具法律意见。
要建立和完善法律风险内控制度，切实规避法律风险，维护企业合法权益。
（集团公司董事会秘书处）。