企业集团管控模式研究之六十四集团公司管控架构设计
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
第 15 页
集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
企业集团管控模式体系的构建
企业集团管控模式体系的构建我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。
例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。
在当前商业经济迅猛发展的时代，企业的扩张有时候变得不由自主，业务规模或者分支机构的膨胀几乎成几何型或指数型增长，以应对急速增长的购买力和期望快速投资回报的投资者，此种背景下，企业对自身的管理能力提出了较高的要求，在设立初期或初创期就必须积极探索那些过往需要数十年经验沉淀得来的宝贵管理智慧。
标签：企业集团;管理模式体系1 目前影响企业集团管控模式构建的因素企业集团应该选择什么样的管控模式，取决于企业集团对内外部环境、资源能力以及企业的发展战略等做出的正确判断。
笔者亦将诸多的影响因素划分为三种类型，外部宏观环境因素、集团层面的决定性因素、下属公司层面的关键因素。
1.1 外部宏观环境因素包括国家及区域政策、法律法规、行业竞争环境、科技水平、社会氛围等。
1.2 集团层面的决定性因素包括集团战略规划、企业集团规模、集团各业务的分布区域、信息化管理水平、集团领导人风格和企业文化等。
1.3 下属公司层面的关键因素包括下属公司在企业集团战略规划中的地位、各企业所处行业特点、各企业所处生命周期（管理成熟度）以及其与集团总部的资源关联度等。
2 企业集团管控模式路径选择分析并选择一家企业集团针对不同下属公司的管控模式，笔者认为可以通过首先制定明确稳定的战略规划，其次评估各下属公司在集团的战略地位，然后绘制管控模式影响因素矩阵.最后选定适宜的管控模式等四个步骤实现。
2.1 制定明确稳定的战略规划以企业集团使命为出发点，紧抓企业核心竞争力，运用多种现代化的企业运作手段，打造行业布局和主要业务板块划分，提炼企业长期发展目标，形成企业自身明确而稳定的战略规划。
集团管控整体框架
阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。
适合的管控模式
根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式： 运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式
集权
管理类型
分权
财务管控型 财务战略型 战略管控型 战略业务型
业务管控型
集权
管理类型 分权 财务管控型 财务战略型 战略管控型
2014年10月25日
什么是企业集团 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带 联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团产生的原因 利润追求 防范风险 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能－－多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 管理越来越复杂 信息黑洞越来越多 风险越来越大（速度慢下来更危险）
授权有章
用权有度
目标计划管理
目标制定
集团 目标
事业部 目标
各部门 目标
压 力 向 下 传 递
授权 标准 目标 制定 和责 任判 定的 综合 基本 依据 之一
计划制定
集团 计划
事业部 上 保 障
相对完善 的激励机 制和约束 机制是目 标实现的 基本保障。
6. 目标达成情况直接与经济利益挂钩
7. 进行针对性培训，以提高员工的执行能力。
目标计划管理
目标计划管理建立原则-3 依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统
经营例会子系统： 经营管理确立例会体制，研讨 解决各类重大问题。 管控推动子系统： 推动团队运作机制保障模式内部学 习，PDCA循环改进
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团公司管控架构设计
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略 较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务 制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略 收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独立发展 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
单击添加副标题
单击此处添加文本具体内容，简明扼要地阐述你的观点
目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的Байду номын сангаас织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先 24
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
市场第一
合作共赢
务实勤俭
以人为本
以诚为信
以效为先
15
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
康泰集团基本战略单元梳理
基本战略单元 生产板块 营销板块 独立运营板 块 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 事业部1、事业部2、……、事业部N 不锈钢公司、型材公司、……子公司N
集团管控框架体系
集团管控框架体系集团公司管控主要涉及三个层面的问题：管控模式、管控手段、支撑系统。
一、管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克。
韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
2、战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团公司管控体系设计方案(续)-)
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
2．持续成功：
保持企业的持续成功，需要根 据业务变化和具体条件变化，不断 地变革产权结构和管理模式，融合 能人和团队的关系，平衡创业的激 情和管理的理性，从专注经营到平 衡经营和管理的关系，从单靠中国 式的人情纽带到并用西方式的契约 关系。
适时适宜地增加管控的理性
稽核
事项:
3.各挡一面
1.实施计划要有清晰 的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领 导和各子公司高层领导必须亲自参与
3.高层管理者必须各当一 面，领导具体的实施举措
集团公司管控体系实施的建议
4.定期检查
5.有效沟通
6.信息系统
4..经常定期地检查进程，由 实施小组向集团董事长和高层管 理者汇报
5.改革过程会遇到方方面面的阻 力，因此有效的对内、对外沟通非 常重要
6.可以建立相关管理信息 系统，以提供检查业绩所需 的信息
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
1．产权基础： 产权是基础，产权明晰和多 元化之后还需要管理；能人 至关重要，有了能人之后还 要建立团队；要永远保持创 业的激情，但要适时适宜地 增加管理的理性。
集团管控模式的有效途径
通过三个 途径
实现集团的有效管控
1.解决总分（母子）粗放式 管理，形成系统且必要的方式方法 ；
2.明确重要职能部门在母子 公司之间的归口管理工作；
3.建立有效的纵向、横向沟 通机制；
4.明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集而又团 ，分而又整”集团管理模式。
集团管控体系的构建落实
/总经理个人 指挥和协调
成立集团以
后，集团的核心
Title
集团公司管控实操模型：组织管控
集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
集团公司管控体系设计全解
“抓死放乱”的管控悖论
• 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观 念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正 解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临 “一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大 固大矣，强则未必！
“抓死放乱”的管控悖论
• 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而 言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所 谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然 流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之， 根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面 子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰 说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可 谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结、直指人心， 没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的 管控！
“抓死放乱”的管控悖论
• 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产 生“1＋1＞2”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心 积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在 身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个 师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型 国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为 这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐 视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩 49”正是民企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未 来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手 笔和重头戏。
横向战略的精义
• 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在 目标、政策上的协调统一。在很多集团企业 中，长期存在着具有战略重要性的相互关联， 识别这些关联以及获取关联所带来的战略性 效益是集团公司超越多企业联合体的差别所 在。
集团公司管控的支柱
• 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂 极其丰富的体系，也是一个直接和间接作 用的交互系统。
集团公司管控架构设计PPT课件
没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指
标 从短期的角度来衡
量资本花费 没有关联影响
没有共享服务
8
这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型
整体战略管理
总部创造价值 的关键活动
投资管理
业务单元战略及 经营计划管理
传达预算指令， 监督实施情况
制定预算计划， 检验预算的执行 情况
设定预算达成目 标
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）
监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度）
监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果
按（利润）底线 管理业务
10
根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价， 政策 )
很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获
得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门
总部审阅业务部门的 战略计划和目标
总部监测关键的战略/ 财务指标
从长期的角度来衡量 资本花费
较少正规的机制来协调
比较适中的个人影响力
共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能
个人影响力
总部提供功能上的领导/协
调和有效成本的服务
提供职能上的专业技能
提供更有效的服务开发和供给
协助各业务管理层实施独立的或关联
服务
6
根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
运营干预度
– 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
02
组织结构设计方案
组织结构的类型与特点
直线型组织结构
组织结构形式简单，权利集中，责任 分明，命令统一，决策迅速。适用于 小型企业或简单生产机构。
矩阵型组织结构
以项目为中心，能迅速适应环境变化， 增强组织适应能力。但组织结构不稳 定，权利分散，需要良好的协调与沟 通能力。
借鉴之处
学习不同企业的管控模式 和组织结构优势，如矩阵 式组织结构、平台化组织 结构等。
应用建议
根据企业自身特点和业务 需求，选择适合的管控模 式和组织结构，并进行持 续优化。
05
总结与展望
总结集团管控模式及组织结构设计方案的核心要点
01 核心要点一
02 核心要点二
03 核心要点三
04 核心要点四
管控和组织结构的优化，
的治理结构，规范决策程
实现企业内各业务单元的 序，确保企业健康发展。
战略协同，提高整体竞争力。
加强风险控制。完善风险 管理体系，提高企业风险 防范和应对能力。
对未来集团管控模式及组织结构发展的展望
01
02
03
04
展望一
随着企业规模扩大和业 务多元化，集团管控模 式将更加灵活多样，以 适应市场变化和业务发 展需求。
职能型组织结构
分工明确，各职能部门在自己业务范 围内有权指挥下级，有利于发挥职能 机构的专业管理作用。Hale Waihona Puke 横向联系差， 权利分散，易产生矛盾。
事业部型组织结构
有利于调动各事业部的积极性，增强 企业的活力。但机构重复，管理人员 增多，不利于集中控制和统一指挥。