企业集团管控模式优缺点解析
集团管控模式特点及应用场景
集团管控模式特点及应用场景导读：所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团管控模式特点及应用场景所谓管控模式，是指集团对下属企业基于不同程度的集权和分权而形成的控制策略和控制体系。
通过一套基于该控制系统的系统和方法，保证了公司总体战略目标和任务的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式根据总部的集权和分权程度，一般可分为三种基本管控模式:“财务合规管控模式”、“战略合规管控模式”和“运营管控模式”。
当然，实践中会有一些变化。
“财务管控型”是一种典型的分散组织形式。
每个下属企业的运作都是高度自治的。
每个下属企业代表一个独立的利润中心。
集团可为运营和管理提供支持和建议。
然而，当情况紧急时，由下属企业自己做出决策，而“运营管控型”则是一种典型的集中式组织形式。
1.财务管控型其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购;集团总部负责确定下属企业的年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况:各下属单位业务相关性低;松散的财产关系;它对集团的影响很小或风险很小等。
财务管控模式是最分散的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的一个明显特征。
在财务管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此它侧重于集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及外部企业的并购，而不强调业务的战略管理和运营管理。
下属企业每年都有自己的财务目标，并享有完全的经营管理权。
只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有任何业务干预。
2.战略管控型其特点是集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单位)还必须制定自己的业务计划，提出实现规划目标所需的资源预算。
集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，然后移交给下属企业执行。
集团总部主要负责平衡企业之间的资源需求，协调下属企业之间的矛盾。
企业集团管控模式的选择
企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。
“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。
一是财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。
集团化管理的利与弊
集团化管理的利与弊随着时代的变迁和市场的竞争，企业的管理模式也随之不断更新和变革。
集团化管理作为一种更加先进的管理模式，在市场经济中逐渐成为了主流。
然而，集团化管理模式也有其利弊，本文将探讨集团化管理的利与弊。
一、集团化管理的优点1.资源整合集团化管理为企业提供了整合资源和优化配置的平台。
通过集团化的方式，企业可以整合多个子公司的资源，实现资本、技术和人才的共享，提高整体效益。
2.市场拓展集团化管理可以促进企业对新市场的拓展和开发。
通过更好地整合各自的市场资源和人才，企业可以更加快速地进入新市场，扩大业务规模，提高企业的市场竞争力。
3.分工协作集团化管理可以实现分工协作，提高工作效率。
不同的子公司可以根据各自的专业领域进行分工协作，共同完成大型项目，减少资源浪费，提高效率和生产力。
4.风险控制集团化管理可以降低企业的风险。
当一个子公司出现问题时，其他子公司可以共同承担风险，避免风险扩散到整个企业，确保了企业整体的稳定性和可持续性。
二、集团化管理的缺点1.信息不透明集团化管理下，每个子公司都像独立的产业链一样运作，而各自的业务和市场可能存在差异。
因此，不同的子公司间的信息并不透明。
这使得集团化管理带来了信息流通的问题，在开展业务时难以获得真实的市场信息。
2.短期效益集团化管理往往会优先考虑短期利益，并追求快速扩张。
这可能会导致企业对长期发展和可持续性缺乏考虑，导致企业失去发展的坚实基础。
3.组织复杂集团化管理的组织架构往往比较复杂，由于不同的子公司存在着不同的管理体系和文化，电力关系和协调工作会变得更加困难。
集团化管理需要强大的公关和组织能力，以便能够正常开展各项业务，否则容易导致分散化、管理失控等负面后果。
4.个性化不足集团化管理下，各个子公司的经营管理方式可能会趋向一致，倾向于追求规模和效率，而忽略了个性化的发展和市场精细化分析，导致企业在一些细节上有时显得相对思想和创新性。
三、如何避免集团化管理的弊端1.拓展市场为了避免短视盈利带来的负面影响，企业应该将市场拓展的重心放在长期持续的发展上，加强市场研究和预判，及时探测市场变化，稳定市场份额，规避风险，提高企业的市场竞争力。
管控模式
管控模式母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
可见，运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
本文主要介绍常见的前三种。
一、财务管控型财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。
在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
1、控制方式母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自主权。
这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。
2、管理界面母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权;子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自主权。
3、优缺点分析在这种控制模式下，母公司与子公司以资本(股权)为唯一的联系纽带，二者之间关系松散，其优点是显而易见的:1）充分发挥子公司经营能动性。
由于采用高度分权的管控方式，子公司治理机构在子公司日常经营中发挥了核心作用，并在财务、投资及人事方面拥有很大的自主权，这一方面避免了由于母公司管得过紧，使子公司的经营能动性受到限制，经营积极性难以发挥。
2）增强市场反应能力，子公司身处市场前端，该模式能够根据市场变化及时调整战略措施适应市场要求。
3）有效降低企业集团整体风险。
集团化管理模式及优势
集团化管理模式及优势集团化管理模式及优势(图)令狐采学集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式简直定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不但包含狭义的具体的管控模式，并且包含公司的治理结构简直定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方法（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权水平不合，可以把总部对下属企业的管控模式而划分红“操纵管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操纵管理型：总部通过总部职能管理部分对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了包管战略的实施和目标的告竣，集团的各种职能管理很是深入。
总部保存的核心职能包含财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不但担任全集团的人事制度政策的制定，并且担任管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了包管总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞年夜。
2.战略管理型：集团总部担任集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达陈规划目标所需投入的资源预算。
总部担任审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式是指集团总部通过集中管理集团内部各成员企业的资金，统一决策和利用集团内部的资金资源。
选择适合的集中管理模式可以提高资金利用效率，优化资源配置，增强集团整体竞争力。
一种常见的企业集团资金集中管理模式是集团内设立财务公司。
财务公司作为集团内部的资金管理中心，负责统管集团内各成员企业的资金流动，包括资金池管理、资金调度和风险控制等。
这种模式的优势在于集中了集团内部的资金资源，实现了资金的整合和统一管理，在一定程度上降低了集团成员企业之间的金融风险。
财务公司还能够实现规模化运作，提高对外融资的能力，降低融资成本。
选择适合的企业集团资金集中管理模式需要考虑以下几个方面：
1. 集团内部成员企业的业务特点和资金需求：不同业务特点和资金需求的企业，可能适合不同的资金集中管理模式。
资金需求相对较高的企业可能更适合通过财务公司集中管理资金，而业务相对稳定的企业可以通过资金池实现资金集中管理。
2. 集团内部组织架构和管理体系：企业集团内部的组织架构和管理体系是选择资金集中管理模式的重要考虑因素。
如果集团内部的组织架构和管理体系比较完善，财务管理能力较强，那么可以考虑通过财务公司实现资金集中管理；如果集团内部组织架构比较简单，管理体系较为松散，那么可以选择通过资金池实现资金集中管理。
集团公司的优点和缺点
集团公司的优点和缺点集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
按照母子公司管理集权与分权的程度,大体可以划分为以下三种类型:（一）集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作.实行这种管理体制的优点是：1、有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度,可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目；2、能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;3、可以增加集团整体竞争能力；4、有利于提高集团的决策能力和决策速度；5、有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。
这种管理体制的缺点是：1、不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；2、容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥；3、造成集团管理机制呆板，条条框框过多,影响经营活动的有效性；4、分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。
（二）分权经营体制这种体制是在统一领导下,实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算,各子公司也是一级内部独立核算的单位,有经营管理自主权限。
实行这种管理体制的优点：1、可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;2、有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题；3、有利于企业经营环境的适应性,实行小批量多品种生产；有利于克服平均主义的倾向.这种管理体制的缺点是：1、这种体制容易产生分散主义和本位主义,企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战.甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。
（三）统分结合体制这是一种由总厂（公司）统一核算,由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物.采用这种管理体制的企业，总厂（公司）对整个企业的经营好坏和盈亏负全责；在经营管理职能方面，总厂（公司)与分厂（分公司）则各有分工。
集团管控模式对比
集团管控模式对比企业集团以母公司为核心和主体,以资产或契约为纽带,由众多企事业单位共同组成的具有多层次和多法人结构的复合经济联合体。
企业集团依赖有效的集团管理控制来实现集团内部资源的优化配置，并通过经济规模实现财富最大化。
从集团管控模式来看，集权和分权程度不同，集团的功能也有所不同。
概括而言可划分为三种模式：财务管控模式、战略管控模式、经营管控模式。
不同的管理控制模式，具有各自的控制特点（见下表）。
（1）财务管控模式。
适合通过横向一体化发展而成的企业集团，集团公司和各下属单位之间的业务相关性很小，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
这种管控模式更有利于发挥下属单位的积极性和创造性，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，主要负责集团的财务规划、投资决策和监控，以及对其他企业的收购、兼并工作，对下属单位的考核以财务指标为主。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务, 在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
（2）战略管控模式。
适合多元化和国际化发展战略的企业集团，以及业务相对成熟的企业集团，集团公司和各下属单位具有很高的业务相关性。
集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集团公司主要负责协调各下属单位间的生产矛盾、平衡各单位之间的资源供需以及高级管理人才的培养和任命等。
集团总部是主要业务流程的监控者，集团的各子公司有较大的自主权，对自身的业务负责。
（3）经营管控模式。
适合纵向一体化和专业化的企业集团。
总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务）。
为了追求经营活动的统一性和优化，集团公司对资源进行集中控制和管理，战略规划从制定到实施几乎都由集团公司完成。
采取该管控模式的企业集团往往都从事大规模产品生产或自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总之，在不同的集团管控模式下，集团公司在集权与分权、人事、财务、投资等方面都会有所不同。
企业集团化管理模式
集团化管理模式及优势北极星电力英才网发布日期：(阅2295次)关键词:集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团化管理模式及其优势
集团化管理模式及其优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
论集团管控模式“三分法”的体系缺陷
兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。
它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。
笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。
其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。
组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。
多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。
通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。
它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。
可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。
它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。
这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析
企业集团资金集中管理模式选择及优劣势分析在企业集团的资金管理中，可以选择集中管理模式或分散管理模式。
集中管理模式是将集团内部各个子公司的资金集中到总部进行统一管理和调配，而分散管理模式是将资金分散在各个子公司进行独立管理。
选择适合的资金管理模式对于企业集团的发展和运营至关重要。
下面将对集中管理模式的优劣势进行分析。
集中管理模式的优势之一是能够实现资金的集中调配和统一管理。
通过将子公司的资金集中到总部进行统一管理，能够更好地掌握企业集团的整体资金状况，并根据需要进行合理的调配。
这样可以避免资金的浪费和冗余，并提高整体资金的利用效率。
集中管理模式能够加强对资金流动的监控和控制，减少资金管理风险。
集中管理模式能够实现优化的利润分配。
通过集中管理模式，企业集团可以更好地掌握每个子公司的收入和支出情况，从而实现合理的利润分配。
总部可以根据子公司的经营状况和贡献度，合理分配利润，激励子公司的经营活力和创造力。
这样能够促进子公司之间的合作和共赢，增强企业集团的整体竞争力。
集中管理模式能够提高企业集团的融资能力和降低融资成本。
通过集中管理模式，企业集团可以更好地整合和利用内部资源，实现规模效应。
这样可以提高企业集团的信用和影响力，降低融资成本，同时还能够更好地把握市场机会，实现合理的资本运作。
集中管理模式也存在一些劣势。
集中管理模式可能导致信息不对称和决策滞后。
由于资金集中到总部进行管理，子公司的经营情况和市场需求信息可能无法及时传达给总部，导致总部对于决策的滞后和不准确。
这样可能会影响企业集团的灵活性和快速应对市场变化的能力。
集中管理模式可能造成资源的错配和浪费。
由于集中管理模式下总部对于资金调配的决策权集中在一处，可能导致资源分配不均衡，一些子公司遭受资源不足的困扰，而另一些子公司可能面临资源过剩的问题。
这样可能会影响企业集团的整体效率和竞争力。
集中管理模式在企业集团资金管理中具有许多优势，例如实现资金的集中调配和统一管理、实现优化的利润分配以及提高融资能力和降低融资成本。
集团管控的优势
集团管控隶属于企业治理范畴，怎样将集团内部凝聚成为一个利益共同体，同时又能够激励各个独立法人的子公司和事业部具有强大动力和有效的约束机制，成为一个战略整体，使整个集团增值。
集团管控的优势在于：集团企业可以利用企业管理的方法和机制，也可以运用外部市场竞争的激励和约束机制来实现这一目标。
第一，创造协同效应。
首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。
更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。
第二，挖掘经营潜力。
集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。
例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
第三，提升管理水平。
集团企业可以组织分子公司开展管理变革，集中运作部分管理职能等方法来提升管理水平：例如集团统一组织分子公司开展人力资源管理体系建设，为分子公司人力资源管理水平提升提供专业技术支持；集团总部可以成立统一的中央结算中心，设计集团财务管控体系；集团企业总部还可以集中研发资源开展战略预研，为分子公司提供研发技术以培育集团整体的研发能力与管理水平等等。
同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。
企业集团管控模式优缺点解析
战略规划权
投资决策权
物资采购权
经营计划和
权
费用预算权
限 纬
业务控制权
度
人事权
财务控制权
制度优化权
品牌、文化 管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
、激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施
战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理 部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司 的董事会或总经理
信息中心 办公室 人力资源部
财务部 企业发展部
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
行政
下属公司总经理
人事
财务
市场 经营 部
研发
工会
特征分析
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
相关型或单一产业领域内的 发展
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
集团化运作的优势和劣势
集团化运作的优势和劣势集团化运作的优势主要有如下三点：1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升运作和管理效率。
可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。
所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。
比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。
它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。
但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。
那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？我们认为在相当长时间里都不可能。
美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。
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2017年12月23日
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
什么是企业集团？企业集团的特点
企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和 生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
专业分工和协作原则
有效管理幅度原则
兼顾专业管理效率和集 团目标、任务的统一性
管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围
执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用
灵活性原则 保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的 反应
按照集分权程度的大小，母子公司的管
理分为财务、战略和操作三种基本模式
财务管理型
权 限 纬 度
操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理 等方面的权限划分
战略规划权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核
• 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
、激励由总部相关部门负责 • 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至子公司的职能部室 • 对子公司的人员配臵及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 • 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务
品牌、文化 管理权
• 统一管理品牌形象
操作管理型管理模式的优点和缺点
子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及 时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大
优点
子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调 各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建 的子公司可以起到很好的管控作用
一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心 企业、紧密企业、半紧密企业和松 散企业等企业群体，但企业集团又 是一种不具有法人资格的非实体性 的经济联合组织，在企业集团中具 有实力、能起主导作用的核心企业 构成集团公司(母公司) 具有多层次的组织结构 核心层即集团公司(母公司)，是实力 强大的大型企业或资本雄厚的控股 公司；紧密层由母公司控股的子公 司组成，包括全资 或控股公司， 它们是集团的依靠力量；半紧密层 由集团参股的企业组成，它们是集 团的辅助力量；松散层由与集团或 紧密层企业保持稳定代表协作关系 的关联企业构成，它们是企业集团 的补充力量。
操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理 能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面
操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制
集团化企业管理的目的和要求
核心目标：整体持续价值最大化
整体利益最大化； 可持续发展；
群体优势（1＋1＞2）；
系统目标
规模经济效益； 提高科技含量和产品质量； 财务协同收益（如合理避税）；
占有市场，减少竞争（垄断）。
集团化企业现代化管理的要求 既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预 算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集 团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力
分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
战略管理型
操作管理型
集权 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
公司与下属分 公司的关系 发展目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
多个法人企业的联合
我国 企业 集团 的特 点
中国企业集团是由多个法人企业联合 组成的经济联合体，而不是单一的 法人经济实体。在法律上，各个企 业都是作为独立法人资格、承担一 切民事责任和义务的法人实体
以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、 契约等纽带把各个企业联结为一体。 其中资本联结作为企业集团的主要 纽带，对集团内部各个企业实行控 制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展 战略的要求，这是企业集团与一般 企业联合体的区别
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采 购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分
母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。
一般适用于单一产业或企业在多元化的初期； 一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产
品销路比较好的单元先独立出去；
总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、 销售仍保留在集团公司内部； 我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。
集团公司管理模式的主要内容
集团管理模式选择 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 集团总部与下属公司集分权关系界定 集团公司组织架构、及其主要功能设臵
集团公司 管理模式 主要内容
下属公司治理结构设计
界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
企 业 发 展 部
财 务 部
人 力 资 源 部
办 公 室
信 息 中 心
司提供带有规模效应的专业化服务
公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，
下属公司总经理 行政 人事 财务 市场 经营 部 研发 工会
但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权
母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足
缺点
由于管理部门重叠设臵，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成 本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考 核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之 间的权力关系有着不同的划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
战略的研究制定、审批的权限范围 对项目的投资决策权限范围 生产和经营所需物资的采购权限范围 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制的权限、方式 方针政策与制度制定的权限范围 在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求
大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门 的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管
理部门来对子公司的相关业务进行对口管理
操作管理型管理模式的适用范围
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权
权 限 纬 度
经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，
• 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权 • 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并 严格执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 • 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批
权 限 纬 度ຫໍສະໝຸດ 品牌、文化 管理权操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属
公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下
延至下属公司的职能部室
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
业务部门
行政控制与服务部门
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
战略规划权 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化 管理权