企业集团管控模式共43页
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
1、一般集团公司管控模式
一般集团公司管控模式（权责清晰）一、权责梳理四步骤：第一步：确定集团管控模式与组织结构；第二步：确定集团化管控途径；第三步：明确总分权责划分；第四步：关键事项授权。
1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构。
集团化管控模式包括三种类型：投资管控型、战略管控型和操作管控型。
（1）、投资管控型集团化组织特点是财务指标进行管理和考核，总部无业务部门，只管控财务。
（2）、战略管控型组织特点是战略规划，关键人员及财务指标进行管理，总部有少量部门。
（3）、操作管控集团化组织特点是总部有和子公司数量相当的业务部门，通过具体业务操作对子公司进行管控。
2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径，明确管控模式之后，再明确管控途径，即总部通过哪些途径对子公司进行管控，需要有价值链的模型。
3.纵向权责梳理第三步：明确总分权责。
明晰管控途径的基础上，对业务条线和管理条线各环节进行权责划分，采用形式包括：调研访谈、标杆借鉴以及企业决策人的管理思路等。
调研访谈包括总部及子公司的中高层，可扩大核心员工，针对每个环节管理现状存在问题及未来改进建议进行探讨，获取企业关键人物的管理思路，在此基础上，对行业标杆企业的集团管理经验进行借鉴，对关键人物意见整合，根据集团总裁意见再统一相结合，确定集团管理方向。
4.纵向权责梳理第四步：各子公司在日常经营中的授权关系加强协调，提高效率，需要对关键事项进行授权设计，当授权与部门职责相抵触时，以部门职责为准，当授权与业务流程文件描述相抵触时，以授权为准。
主要横跨部门跨层级授权事项，应参照部门职责、岗位职责和流程说明执行。
授权根据公司战略、组织结构、岗位设置及流程的调整而及时进行修订。
《大企业集团管控》ppt课件
校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅
窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的
意见呢?原来，与美国教授平均工资程度相比，华盛顿大学教授的
工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意承受较低的工资，而
不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的
湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域
战略决策体系 经营体系 职能支持体系 中介效劳体系
12
从职能定位方面明确三大中心
投资中心 利润中心 本钱中心
13
健全法人治理构造
股东会 董事会 监事会 专门委员会 经理层 所有权与经营权的别离
14
第三部分 集团管控
15
集团战略管控
16
杰克•威尔奇
假如你想赢，那么在 涉及战略的时候，就 要少点沉思，而敏于 行动。
65ห้องสมุดไป่ตู้
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
66
案例：中秋奖金为何不能砍？
一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到鼓励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
考评流程
评估开场
绩效面谈、考评打分
考评结果汇总〔HR〕
NO
考评委员会评查
考评结果处理
YES 绩效评估总结、改善
评估结果反响
职能部门
组织个人自述 组织自评
NO 结果公布 YES 绩效档案
绩效工资制定
38
绩效考评结果的应用
集团管控模式
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ห้องสมุดไป่ตู้
•
这三种模式各具特点：运营控制型和 财务控制型是集权和分权的两个极端， 战略管控型则处于中间状态。有的企业 集团从自己的实际情况出发，为了便于 管控，将处于中间状态的战略管控型进 一步细划为“战略实施型”和“战略指 导型”，前者偏重于集权而后者偏重于 分权。
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2、发展战略
• 而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不 同的行业特点，需要采取不同模式进行管控， 因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控 模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集 团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进 行平衡。
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集团管控模式设计顺序：
分析诊断——战略清晰——模式定位—— 股权结构——部门岗位职责——制度流 程优化——计划预算——考评体系建设
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• 2、战略管理型 是指集团的核心功能为资产
管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关 系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但 是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活 动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团 整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层， 使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。 一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集 团的发展。
集团管控模式与组织设计通用课件
制定组织管理制度与流程
为确保组织的正常运转，需制定 相应的管理制度和流程。
明确组织目标
首先明确组织的目标和战略方向， 为组织设计提供指导。
组织实施与调整
完成上述步骤后，组织实施并不 断根据实际情况进行调整优化。
组织设计工具与技术
组织结构图
用图形的方式直观展示组织的层级关系和部 门设置。
工作流程图
详细描述各项工作流程及节点，确保流程顺 畅高效。
管控模式与组织设计的创新
在快速变化的市场环境下，企业 需要不断创新管控模式与组织设 计，以适应不断变化的市场需求
和企业发展环境。
创新管控模式与组织设计需要打 破传统思维模式，敢于尝试新的 管理理念和方法，以提高企业应
对市场变化的能力。
创新管控模式与组织设计还需要 建立良好的创新氛围和激励机制，
鼓励员工积极提出创新意见和建 议，激发企业的创新活力。
集团管控模式与组织设计通用课件
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式选择 • 组织结构设计 • 管控模式与组织设计优化
01
集团管控模式概述
集团管控模式的定义
集团管控模式是指企业集团总部在战 略、财务、人事、运营等关键领域对 下属企业实施的管理控制的方式和手 段。
集团管控模式决定了总部与下属企业 之间的责权利关系，是集团管控体系 的核心。
详细描述
矩阵制组织结构是一种项目导向的组织形式，通过建立跨职能的项目团队来满足 组织对多元化和复杂化的需求。这种结构形式有利于加强不同部门之间的协作和 资源共享，提高组织的适应性和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、外包、合作共赢
VS
详细描述
网络型组织结构是一种以外部资源整合为 主要特征的组织形式，组织通过与外部合 作伙伴建立合作关系，将非核心业务外包 或合作经营，以实现资源共享、降低成本、 提高效率。这种结构形式有利于提高组织 的灵活性和适应性，增强竞争优势。
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
3 集团管控模式
追求公司价值最大化
• 战略协同效应的培育
管理手段
• 财务控制 • 企业并购
适用方式
• 大集团 • 多种不相关产业的投资运作
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源
• 相关型或单一产业领 域内的发展
运营管控型
• 通过总部业务管理部门 对下属企业的日常经营 运作进行管理
• 各子公司经营行为的统一 与优化
认识总部产业组合：集团产业组合战略
建立行之有效的产业组合策略
战略性产业
•利 润
准战略性 产业
财务性产业
成长产业
发展种子业 务，以期发 展新业务
未来产业
作前瞻型投资 以开创未来的 事业机会
风险投资性产业 退出性产业
• 核心产 业
• 重点扶持 健康发展 的核心业 务以期高 速增长和 现金流
• 时间安 排
一、总部管控模式 1、三种管控模式
财务管控型
战略管控型
总部与下属 • 以财务指标进行管理和考核 单位的关系 • 总部无业务管理部门
集权程度
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务部门
发展目标
• 投资回报
• 公司组合的协调发展
• 通过投资业务组合的结构优化， • 投资业务的战略优化和协同
专题（四） 文化建设
3 集团管控模式
认识总部功能：母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划
•法律顾问 •人力顾问
资金的集中使用
Байду номын сангаас
•统收统支 •统一结算
•内部拆借 •融资担保
大宗物资的集中采购
•供应商管理 •比价库 •招投标中心 •物流体系
企业集团的管控模式
企业集团的管控模式企业集团的管控模式导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。
企业集团的管控模式对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、企业集团管控模式的内涵企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、管控模式类型及其特点1.财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
集团管控模式与组织设计通用课件
集团管控模式具有多样性、适应性、 动态性等特点，需要根据企业集团的 发展阶段、业务特点、外部环境等因 素进行选择和调整。
集团管控模式的重要性
提高企业集团整体运营效率
通过有效的管控模式，总部可以更好地协调和整合下属企业的资 源和能力，实现整体运营的高效性和协同性。
降低企业经营风险
总部通过合理的管控模式对下属企业进行监督和指导，可以降低下 属企业的经营风险，保障整个集团的利益。
2023
PART 02
组织设计基本原则
REPORTING
组织结构原则
专业分工原则
确保组织内部分工明确 ，各司其职，提高工作
效率。
统一指挥原则
确保组织成员在工作中 只接受一个上级的领导
，避免多头指挥。
权责对等原则
赋予组织成员与其职责 相应的权力，确保其能
够履行职责。
管理幅度原则
合理控制每个上级领导 直接管理的下属数量， 避免管理幅度过大或过
准进行。
组织文化原则
核心价值观原则
明确并坚持组织的核心价值观 ，引导员工形成共同的价值观
念。
团队意识原则
强化团队意识，鼓励员工之间 的协作与配合，提高整体执行 力。
创新精神原则
鼓励员工积极创新，为组织发 展注入活力。
学习型组织原则
构建学习型组织，鼓励员工不 断学习和成长。
组织人才原则
人岗匹配原则
2023
REPORTING
集团管控模式与组织 设计通用课件
2023
目录
• 集团管控模式概述 • 组织设计基本原则 • 集团管控模式下的组织设计 • 组织设计与变革管理 • 案例分析
2023
PART 01