某咨询公司岗位价值评估培训
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
公司人力资源咨询项目岗位价值评估通知模板
公司岗位评价工作安排通知
_________________________各领导：
公司组织的人力资源项目已经开始进入岗位评价阶段，感谢各位领导对我们的支持与帮助。
为科学合理的确定岗位价值，本次岗位评价采用ZZ评分法进行岗位评估，由公司领导及各部门负责人对岗位进行评价打分。
评价具体安排如下：
1、岗位评价时间：2015年7月日；
2、地点：XX会议室
3、要求:评委自带笔记本电脑。
4、具体工作安排：_日下午1：30-2：30进行岗位评价知识培训；2：30-5：00进行岗位评价打分。
5、本次评价会占用半天时间，希望各位评委能妥善安排好工作时间，完成本次岗位评价工作。
（如时间上有冲突，请提前与工作组沟通）
公司人力资源薪酬优化项目组
2015年7月日。
咨询式培训的五种内容组合
咨询式培训的五种内容组合一、咨询式培训的基本框架在进行咨询式培训的时候，可以将其分为五个基本部分：确定培训目标、诊断现状、制定培训方案、实施培训和评估效果。
其具体内容包括：1. 确定培训目标在进行咨询式培训之前，需要确定培训的目标，以此来明确培训方向和内容。
培训目标通常围绕着以下几个方面展开：（1）能力提升：帮助受训者提升自己的能力，例如领导力、沟通技巧等；（2）问题解决：着重解决企业或个人在工作中遇到的问题，例如流程不畅、团队合作不佳等；（3）知识传递：传递行业、产品、技术等方面的知识，使受训者更加专业；（4）观念转变：帮助受训者改变错误的观念和行为方式，进一步提升工作效率和绩效。
2. 诊断现状在收集和分析相关信息的基础上，对受训者的基本情况进行诊断，包括潜在问题、优点和不足等，以此为基础确定培训重点。
3. 制定培训方案根据诊断得出的结果，根据受训者的实际情况，共同制定出一套科学完整、行之有效的培训计划。
在制定培训方案的同时，也应该考虑培训的具体形式，例如是现场培训、在线培训、线下讲师等，以及培训的时间、地点和参与方式等细节。
4. 实施培训在编制好培训方案之后，需要着手实施培训，为受训者提供全方位、专业化的教育和学习环境。
此外，为了达到更佳的效果，授课时需要特别注意以下几点：（1）内容生动，富有感染力；（2）注重与实际工作的结合；（3）上课形式多样，包括演讲、讨论、模拟、案例分析等；（4）培训时间、地点、人员等细节的安排。
5. 评估效果在培训结束之后，我们需要进行评估，以确定培训的实际效果。
二、针对人才发展的咨询式培训1. 个人规划能力培训：在当前职场竞争激烈的情况下，我们非常需要在个人能力上进行提升，学会将自己的职业规划从整个人才市场中突出。
因此，个人规划能力培训成为一种非常有效的咨询式培训方式。
此类培训主要围绕职业规划、求职技巧和面试技巧展开。
2. 团队建设培训：做真正意义上的团队，人人必须懂得带领。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
普华永道岗位评估方法
人力资源咨询业务
普华永道岗位评估所有
内容
岗位评估概述 普华永道岗位评估方法 岗位评估结果的应用
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2
什么是岗位评估
岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如 对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其 合理的岗位级别。
针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配
财务及人力资源。
注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。
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10
普华永道岗位评估要素定义 要素三：人际沟通
该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建 立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处 理及人际交往的性质及程度。
岗位级等别 级岗位岗价位值点 分数
示例
L
5
L-1
L-2
4
L-1
L-1
L-2
3
L-2
2
L-3
L-1
L-3
L-2
L-2
1
L-2
L-2 L-2
岗位级别矩阵举例
部门
级别...
人力资源
财务
14
经理
13
12
11
会计
10 办公室主任
09
人事主任
0...8
助理会计
销售
研发 发展规划
经理
研发工程师
经理
主管
技术员
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经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。
美世国际职位评估体系(InternationalPositionEval
40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（ IPE)
•贡献
•影响
•组织
•影响
•组织： •即使是名称和职责都相同的 职位，当处于不同规模的企业 时，其影响是不同的。
•影响： •虽然所有的职位都是为 了实现企业的整体战略目 标服务的，但不同的职位 将在不同的层面上对此作 出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬 度评估的最终结果
影响
1 产出 2 操作 3 战术上 4 策略上 5 远景
1 有限
1 4 7 10 13
2 部分
2 5 8 11 14
贡献程度 3
直接 3 6 9 12 15
4 重要
4 7 10 13 16
5 主要
5 8 11 14 17
根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影 响因素的最终得分值
•统一的标准
•评估前培训
职位体系建设具有三项重要目的
•改变官僚体制 等级观念
•不同职位对于企 业的价值将不再通 过职位名称和职位 层级来体现，而是 通过与薪酬相对应 的职级和职档来体 现。
•合理的职位 价值评判
•在企业内部采用 统一的标准对职位 价值进行衡量，体 现企业内部的职位 体系公平性，并使 职位之间的可比性 得到量化。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
(岗位分析)岗位评估分析报告
2
3
4
5
6
因素定义：指于正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位。
不可能造成成本费用等方面的损失。
损失金额于5000元以下。
损失金额于5000元之上，50000元以下。
损失金额于50000元之上，100000元以下。
就事原则岗位评估针对的是工作的岗位而不是于这个岗位上工作的人。
壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后能够就不壹致的地方进行协商，最后达成壹致意见。
由于岗位评估是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。从公司的角度见，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发和利用，从而推动公司战略的实施；其次工资仍是公司的重要成本项目。从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。
总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。至此，整个岗位评估工作结束。
具体工作流程见图1。
图1：评分法操作流程
主要步骤介绍：
第壹步：理解评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。可是由于公司的实际情况各异，于应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评估的质量。因此，针对大兴工业开发区管委会、开发运营总公司的实际情况和价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100，总分为1085分。岗位评估因素定义和分级表参见表1。
企业如何利用咨询服务进行人力资源优化
企业如何利用咨询服务进行人力资源优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理对于其发展和成功至关重要。
有效的人力资源管理能够吸引、培养和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和绩效，从而为企业创造更大的价值。
然而，许多企业在人力资源管理方面面临着各种挑战和问题，如招聘困难、员工流失率高、绩效评估不科学等。
为了解决这些问题，越来越多的企业开始寻求咨询服务的帮助，以优化其人力资源管理。
一、明确人力资源优化的目标在利用咨询服务之前，企业首先需要明确自身人力资源优化的目标。
这可能包括提高员工的工作效率、降低人力成本、提升员工的满意度和忠诚度、加强团队合作等。
只有明确了目标，企业才能有针对性地选择咨询服务，并确保咨询项目的方向和重点与自身的需求相符。
例如，如果企业的目标是提高员工的工作效率，那么咨询服务可能会侧重于工作流程的优化、岗位设置的合理性评估以及培训与发展计划的制定。
如果企业的目标是降低人力成本，咨询服务可能会帮助企业进行人员结构的调整、薪酬福利体系的优化以及外包策略的制定。
二、选择合适的咨询服务提供商选择合适的咨询服务提供商是企业成功利用咨询服务进行人力资源优化的关键。
企业应该对潜在的咨询服务提供商进行全面的评估和比较，考虑以下几个方面：1、咨询公司的声誉和经验了解咨询公司在人力资源领域的知名度、口碑和成功案例。
具有丰富经验和良好声誉的咨询公司往往能够提供更专业、有效的解决方案。
2、咨询团队的专业能力考察咨询团队成员的教育背景、专业资质和工作经验。
一个具备人力资源管理、组织行为学、心理学等多领域知识和技能的团队更有可能为企业提供全面、深入的咨询服务。
3、咨询方法和工具了解咨询公司所采用的咨询方法和工具是否科学、先进和适用。
一些咨询公司可能会运用大数据分析、人才测评工具、流程再造技术等手段来帮助企业解决人力资源问题。
4、定制化服务能力每个企业都有其独特的文化、业务模式和人力资源需求。
因此，选择能够根据企业的具体情况提供定制化服务的咨询公司至关重要。
顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案
276
288
300
312
324
336
348
11
107
121
135
149
163
177
191
205
219
233
247
281
295
309
323
337
351
365
379
393
12
124
140
156
172
188
204
220
236
252
268
309
325
341
357
373
389
405
421
437
453
13
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
5
5
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5
5
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5
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2
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15
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3
25
25
25
25
25
25
25
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
顶级咨询公司美世咨询职位价值评估系统方案课件
对未来的展望
随着人力资源管理理论的不断发展和实践的不断深入，职位价值评估系统将会更加 完善和成熟。
我们期待美世咨询在未来的发展中，能够继续推出更加科学、合理、实用的职位价 值评估系统，为企业的人力资源管理提供更加全面、专业的服务。
同时，我们也希望更多的企业能够认识到职位价值评估的重要性，积极引入科学合 理的评估系统，提高人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。
THANKS
感谢观看
在准备阶段，首先需要明确职位价值评估 的目标，例如是为了薪酬体系改革、组织 结构调整还是其他目的。
选择具备专业知识和丰富经验的评估人员 ，确保团队成员的公正性和独立性。
收集职位信息
制定评估标准
收集所有待评估职位的详细信息，包括职 责、要求、工作量等，为后续评估提供基 础数据。
根据评估目标，制定相应的职位价值评估 标准，确保评估的公正性和客观性。
建议企业全面推行美世咨询的职位价 值评估系统，确保评估结果的客观性 和准确性，为企业的人力资源管理提 供有力支持。
企业还应根据自身实际情况和业务发 展需要，不断完善和调整评估系统， 以适应不断变化的市场环境和内部管 理需求。
在实施过程中，企业应注重与员工的 沟通和反馈，及时解决员工对评估结 果的疑虑和不满，促进员工对评估系 统的认同和支持。
客观地反映职位的价值和贡献。
该评估系统通过对职位的职责、技能、 知识和绩效等方面的分析，为企业提供 了一套完整的职位价值评估方案，有助 于企业更好地进行人力资源管理和战略
规划。
在实际应用中，该评估系统也取得了良 好的效果，帮助企业提高了员工的工作 积极性和满意度，优化了组织结构和管
理体系。
对企业的建议
详细描述
某政府部门采用美世的职位价值评估系统 ，在确保符合国家政策和法规的前提下， 对职位进行了全面评估。评估结果得到了 上级部门和社会的广泛认可，为政府部门 的人力资源管理提供了有力支持。
美世岗位价值评估.教材
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
岗位评估培训ppt课件
把岗位应达到的标准进行分解， 其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要 书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后 价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量 评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外 具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理 念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对 于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广 泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工 作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level） 及其它素质提出合理要求的过程
某咨询公司人才管理
某咨询公司人才管理某咨询公司人才管理人才是企业的核心竞争力，对于咨询公司而言，优秀的人才更是至关重要。
如何有效地管理人才，使其充分发挥自身的优势，并为公司的发展贡献力量，是每个咨询公司都要面对的问题。
以下将对某咨询公司的人才管理进行详细的探讨。
首先，某咨询公司注重人才的引进与选拔。
他们通过多种渠道广泛吸纳人才，包括通过招聘网站、校园招聘、内推等方式。
面试过程严谨，对候选人进行全面的评估，不仅仅看重其专业能力，还注重其团队合作精神、创新能力以及沟通能力等。
在选拔合适的候选人时，咨询公司也会参考候选人的履历、能力测试、案例分析等多个方面的信息，以确保选择到最佳的人才。
其次，某咨询公司注重培养和发展人才。
他们为每位员工制定了个人发展计划，并设立了内部培训体系。
新员工入职后，会接受一段时间的内部培训，以了解公司的业务、文化和价值观。
之后，每位员工都会定期参与专业知识培训、管理技能培训以及领导力发展培训等，以提升个人的综合素质和岗位能力。
同时，他们还注重员工的实际工作经验和项目经历，通过参与各种类型的项目，不断积累经验和提升技能，为员工的职业发展提供更多机会。
第三，某咨询公司重视激励与奖励机制。
他们采取多种奖励手段，如年度绩效奖金、项目奖金、股权激励等，以激励员工积极工作和提高绩效。
此外，公司还设有不同的晋升通道和职业发展方向，员工可以通过层层晋升来提高自身的职位和待遇。
同时，某咨询公司注重对优秀员工的认可和激励，鼓励他们积极创新和拓展业务，成为公司的中坚力量。
第四，某咨询公司注重员工的参与和沟通。
他们定期组织员工座谈会、团队建设活动等，以促进员工之间的交流和合作，增强彼此的凝聚力。
同时，他们也鼓励员工提出建议和意见，开展员工满意度调研，以了解员工对公司管理的看法和建议，并在实际工作中加以改进。
此外，公司领导层也会与员工保持良好的沟通，定期与员工交流，了解员工的需求和关注点，及时解决问题和困难。
综上所述，某咨询公司的人才管理注重人才的引进与选拔、培养和发展、激励与奖励以及员工的参与和沟通。
xx咨询公司人力资源管理项目介绍ppt课件
业务战略审核
外部 分析
能力和差距 分析
实施
系统 设计
内部 分析
人力资源战略审核
战略
机会
战术
人力资本战略模型包含六大方面的要素,提供一个解决全方位“人”的问题的平台
工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位的相互依靠
角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理
交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统
Knowledge
影响
沟通
创新
知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
48 Position Classes职位级别
总点数范围
职位级别
Job
Description
Factor
1
Factor
2
Factor
3
Factor
4
运用国际岗位评估体系评估
从上
至下
遵循从上至下的评估原则
对评估结果进行总体平衡， 建立岗位级别体系
}
机构
}
培训 晋升
}
奖励 招聘
}
绩效管理
岗位评估
Job Evaluation
职位等级
职位评估
职位等级
用一把多维度的尺子衡量企 业内所有职位的“规模” 降低职位比较中的主观性？ 并具此明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构的 可靠依据 市场比较的手段
为什么进行职位评估？
4 Factors 因素 10 Dimensions 维度
Innovation
Complexity
咨询师知识岗位价值评估
咨询公司应加强品牌建设和声 誉管理，以吸引更多的优质客 户和市场份额。
咨询公司应建立健全的咨询师 知识岗位价值评估体系，以客 观、公正地评价咨询师的价值 和贡献。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨咨询 师知识岗位价值评估的影响因 素和作用机制，以深入了解其
内在规律和机理。
未来研究可以拓展到其他类 型的专业服务行业，以验证 咨询师知识岗位价值评估研
不同行业和领域对咨询师知识岗位的需求和价值认可程度存在差异，需要进行比较研究以提供更全面的价值评估。
咨询师知识岗位与其他职业岗位的比较研究
通过比较研究，可以更好地了解咨询师知识岗位的优势和不足，为提升其价值提供更有针对性的建议。
06
结论
研究成果总结
咨询师知识岗位价值评估研究主要从咨询师的专业知识、技能、经验以及个人特质等方面进行了深入 探讨，发现这些因素对于咨询师的价值评估具有重要影响。
究的普适性和适用性。
未来研究可以关注咨询师个人 成长和职业发展的角度，以提 供更具针对性的建议和指导。
THANKS
感谢观看
咨询师具备创新思维和前瞻性视野，能够 引领客户探索新的商业模式和市场机会， 帮助客户实现可持续发展。
03
价值评估方法
评估方法介绍
评估方法
对咨询师知识岗位的价值进行评估时，可以采用多种方法 ，如市场比较法、收益现值法、重置成本法等。这些方法 各有特点，适用于不同的情况。
收益现值法
预测咨询师未来可能带来的收益，并将其折现到当前的价 值。这种方法需要对咨询师的未来收益进行预测，并考虑 到折现率等因素。
确定评估指标
根据咨询师知识岗位的特点，确定评估指标，如 岗位职责、技能要求、工作经验等。
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8
岗位评估在薪酬体系中的作用
9
• 作用:
– 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据
Evalue7
职复责杂大性小 职责范围
岗位价值 评估体系
点数
Job8 1215分 Job7 720分
Job1 90分
程序: 岗位评估小组/ 咨询顾问
岗位评价的原则
1. 就事原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人；
2. 一致性原则： 所有岗位必须通过一套评价因素进行评价；
3. 完备性原则：选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的， 各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的；
4. 针对性原则：评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况 ，对岗位评价因素定义、各因素的权重和各因素的分档进行协商讨论， 尽可能切合实际；
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
根据市场 确定薪酬
水平
￥￥￥ 基准岗位
薪酬结构
￥ 级别
人力资源部 / 咨询顾问
公司岗位评价流程
10
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 各部门选取岗位价值最高及最低的岗位，作为典型性岗位统一评价，
5. 独立性原则：参加对岗位进行评价的评委小组成员必须独立地对各个岗 位进行评价，禁止评委小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应 与主持人商讨；
6
岗位评价的原则
6. 互动性原则：让评委小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况， 产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对 评价表中各项要素的理解；
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
各部门选取典型性岗位统一评价，为非典型性岗位评价结果提供依据 • 各部门在一个工作日内将选取的典型性岗位上报； • 典型性岗位为该部门岗位价值最高和最低的岗位各一个（不含部门
负责人）； • 如部门岗位少于三个（不含部门负责人），则部门内全部岗位为典
型性岗位； • 如部门内所有岗位价值相同，可任选两个并附说明上报。
为非典型性岗位评价结果提供依据 典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗
位由各部门负责人评价 评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评
价结果发至每位评委进行意见征集 最终形成岗位等级表终稿
公司岗位评价具体实施步骤
11
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
某咨询公司岗位价值评估体系培训
1
目录
2
岗位评估概述 岗位评估体系
什么是职位评估？
•职位评估是一种合理而公正地职位定级的方法，它把各项职 位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定岗位对一个组 织的相对价值。
•职位信息
•评估方法
•判断
•职位价值大小
•－可接受 •－觉得公平
3
岗位评估的最根本目的
•把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡 量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职 位在一个组织中的相对价值，为企业的价值分配奠定基础。
在岗位与岗 位之间进行 比较
将岗位与特 定的级别标 准进行比较
优点 简单、操作容 易
灵活性高、可 以用于大型组 织
可以较准确确 定相对价值
可以较准确确 定相对价值、 适用于多类型 岗位
缺点
主观性大、无法准 确确定相对价值
对岗位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
因素的选择较困 难、市场工资随时 在变化
7. 保密原则：岗位评价的工作程序及评价结果在岗位评价结果正式公布 之前处于保密状态，参加岗位评价的评委组成员不允许记录岗位评价 结果，并须对打分结果保密。在完成整个工资制度的设计之后，岗位 评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位 置。
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的 相对价值评估，而不是该职位的最终工资数。
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
确认岗位设置、岗位说明书，作为岗位评价依据 • 下发岗位评价通知； • 下发岗位设置表供各部门选取典型性岗位；
公司岗位评价具体实施步骤
12
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•岗位评估能解决的问题
工资跟人走，不跟岗位走 岗位之间谁高谁低？（评估出顺序） 岗位之间应高多少？（评估出相对价值） 同一岗位内谁高谁低？（由任职资格解决）
4
评估影响因素
• 1. 岗位的确定性 • 2. 工作分析的有效性 • 3. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度 • 4. 评价人的公正性
公司岗位评价具体实施步骤
13
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
典型性岗位评价由各部门负责人、公司领导参与评价；非典型性岗位 由各部门负责人评价 • 评价前准备评价相关材料，包括打分表、岗位说明书、评价维度说
明、岗位评价培训材料等； • （评价当天先由领导发言，强调评价纪律） • 由咨询公司进行岗位评价培训； • 培训结束后公司领导及各部门负责人对典型性岗位进行评价，评价
7
•本项目采用咨询研发的2大类、7因素、15纬度评价体系对 岗位进行评估
方法 岗位排 序法
岗位分 类法
因素比 较法
15维度 法
是否量化 否
评估的对象
对岗位整体 进行评价
否
对岗位整体
进行评估
是
对岗位要素
进行评估
是
对岗位要
素、维度进
行评估
比较的方法
是在岗位与 岗位之间进 行比较
是将岗位与 特定的级别 标准进行比 较
结束后进行打分表收集，公司领导可退场； • 各部门负责人对非典型性岗位进行打分，结束后进行打分表收集。
公司岗位评价具体实施步骤
14
岗位信息确认 （岗位设置、 岗位说明书）
• 典型性 • 岗位选取
• 岗位评价 •
• 实施
•
评反价馈结果•
确定岗位等级
评价结果形成岗位等级表（初稿），为使评价结果更加准确，将评价 结果发至每位评委进行意见征集 • 汇总打分表后进行评价结果分析，必要时进行纠偏处理； • 根据评价分值初步划分岗位等级； • 下发岗位等级至各部门征求意见，征求意见时间在3-5天以内； • 根据意见征求情况进行岗位等级的调整，并反馈至各部门。