如家发展及人力战略(1)
如家战略实施方案最新
如家战略实施方案最新一、战略背景。
近年来，如家集团在酒店行业取得了长足的发展，但随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，如家集团亟需制定新的战略实施方案，以适应市场的发展变化，提升企业竞争力。
二、目标定位。
1. 提升品牌影响力，通过市场营销和品牌推广，提升如家集团在消费者心目中的形象和认知度。
2. 提高服务质量，不断优化酒店服务流程，提升员工服务意识和服务水平，提供更优质的服务体验。
3. 拓展市场份额，积极开拓国内外市场，加大品牌在一二线城市的布局，提升市场占有率。
4. 提高盈利能力，通过降本增效，提高运营效率，实现盈利能力的提升。
三、战略实施方案。
1. 品牌推广，加大线上线下广告宣传力度，提升品牌知名度，增加品牌曝光率，增强品牌影响力。
2. 服务提升，加强员工培训，提升员工服务意识和专业水平，建立完善的客户投诉处理机制，提高客户满意度。
3. 市场拓展，加大对一二线城市的市场投入，扩大酒店布局，提升市场占有率，同时积极开拓国际市场，提升国际市场份额。
4. 盈利提升，优化资源配置，提高酒店运营效率，降低成本，提高盈利水平。
四、实施路径。
1. 建立专项工作组，成立品牌推广、服务提升、市场拓展、盈利提升等专项工作组，负责各自领域的战略实施和执行。
2. 制定具体计划，在各项战略实施方案下，制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和执行步骤。
3. 加强内外部协作，加强内外部部门之间的沟通和协作，形成合力，共同推动战略实施。
4. 定期评估调整，定期对战略实施效果进行评估，根据实际情况进行调整和优化，确保战略实施方案的顺利推进。
五、风险控制。
在战略实施过程中，可能会面临市场变化、竞争加剧、人才流失等风险，因此需要建立健全的风险管控机制，及时应对各种风险，确保战略实施的顺利进行。
六、总结。
如家集团的战略实施方案是一个系统工程，需要全员参与，各部门通力合作，才能取得最终的成功。
只有不断创新和改进，紧跟市场变化，才能保持企业的竞争力，实现长期稳定的发展。
如家酒店案例分析报告
实用文档案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015 研组号:第三小组组员:提交时间 :2015 年 10月 21日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT分析 (4)（一）优势 (Strength) (5)（二）劣势（ Weakness） (6)（三）机会（ Opportunity ） (7)（四）威胁（ Threat ） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家” 者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015 年6 月30 日，如家共在中国市场342 座城市经营了 2750 家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
如家酒店的品牌战略分析
如家酒店的品牌战略分析碎碎片片如家酒店集团创建于2023年， 2023年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。
作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下目前拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2023年终已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大连锁酒店网络体系。
在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善，带领民族品牌走向世界。
1. 发展分析1.1 如家品牌发展历程21世纪初，在国内城市居民已进入大规模休闲度假消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，一方面三星级以上的酒店的高额费用迎合不了这部分市场需求；另一方面，招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。
豪华的不经济，经济的不实用，正是这样一个状态，给经济型酒店在中国的成长发明了一个巨大的空间。
携程网创始人之一的季琦偶尔发现并敏锐捕获到了这一商业机会，萌生了国内创建酒店也连锁品牌的想法。
如家酒店品牌就此发展起来。
如家酒店品牌的发展历程通过了三个阶段：前期探索阶段、快速扩张阶段和筹备上市阶段，完毕了一个经济型酒店品牌从引入到成长、成熟的辉煌历程。
前期探索阶段。
2023年终到2023年6月，如家从概念到设计，最后实现了自己的第一家样板店——北京如家酒店。
20238月，携程旅行网成立唐人酒店管理（香港）有限公司，计划在国内发展经济型酒店项目。
8月起，公司以“唐人”（Tang’s Inn）作为品牌名，重点发展三星级以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
战略管理案例-如家酒店
如家差异化竞争战略
解决方法：如家应在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之 上发挥差别化优势。 解决方法：利用如家快捷，如家和颐，实行品牌错位，如家可以稳 固如家快捷基础，并培育如家和颐作为增长点。 解决方法：提高员工忠诚度，提高服务效率及服务质量。 解决方法：继续突出如家以人为本、关爱顾客的企业形象 。 解决方法：做好企业自身的预定系统。
如家的愿景： 成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家的理念： 把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每 一位宾客和同事。 如家的使命： 为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互利共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任
T
如家价值链
基础活动 如 家 价 值 链 内部后勤 生产经营 外部后期 市场营销 服务
采购管理
技术开发
基础建设
人力资源
支持性活动 11子流程
差异化竞争战略难点
如家战略实施方案
如家战略实施方案
酒店行业是一个竞争激烈且快速发展的行业，如家酒店作为中国领先的经济酒店品牌，在实施战略方案时需要紧跟市场变化和顾客需求。
以下是如家酒店的战略实施方案：
1. 强化品牌优势：如家酒店应坚持以“优选品质，择主之家”的品牌定位，通过提供一流的客房设施、舒适的睡眠体验和高质量的服务，树立起自身品牌在市场中的竞争优势。
2. 深耕核心市场：如家酒店应加大对一、二线核心城市的布局和渗透力度，通过增加酒店数量和提高服务质量来满足不断增长的商务和旅游需求。
3. 开拓新市场：如家酒店应积极拓展三、四线城市和乡村地区的市场，通过灵活的市场调研和准确的定位，满足当地居民和游客的住宿需求。
4. 提升数字化能力：如家酒店应加强数字化技术的应用，建立完善的酒店管理系统，实现酒店运营的高效化和智能化，提升客户满意度和运营效益。
5. 加强员工培训和发展：如家酒店应注重员工培训和发展，提升员工的专业素质和服务水平，创造良好的工作氛围和员工福利，激发员工的工作积极性和创造力。
6. 推动可持续发展：如家酒店应积极推动环境可持续发展，倡导绿色低碳的酒店运营理念，节约能源和资源，减少对环境的
影响。
通过以上战略实施方案，如家酒店将进一步巩固自身在经济酒店市场的领先地位，提升品牌形象和知名度，实现持续的发展和盈利能力。
如家酒店战略管理
如家酒店集团战略分析目录一、公司介绍 3二、如家酒店集团发展历程及现状 3三、企业战略四要素分析 4 （一）业务组合 4 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 5 （四）协同优势 6 四、如家的企业文化7 （一）如家的愿景7 （二）如家的使命7 五、外部环境分析7 （一）一般环境分析7 （二）行业环境分析8 （三）外部环境因素分析11 （四）外部因素机会、威胁分析12 六、内部因素分析13 （一）内部因素分析表13 （二）内部因素优劣分析13七、SWOT综合分析15八、公司发展战略16 （一）愿景重申16 （二）战略实施16参考文献18一、公司简介如家酒店集团原名如家酒店连锁，创立于2002年，?2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌-—如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
二、如家酒店集团发展历程及现状2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团，正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家快捷酒店”是核心品牌。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略第一章环境分析如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，经过8年的发展，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有签约酒店达850多家，开业酒店660多家，遍布全国154个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，是目前中国开业酒店数量最多的经济型酒店。
多项国家级的荣誉桂冠，见证了如家的品质和品牌。
如家于2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005年荣获“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星”称号。
同时自06年起蝉联多届中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，并荣获“2009年中国杰出雇主(上海)”企业称号。
2006年更成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
07年10月如家以3.4亿元人民币的价格成功收购居于经济型连锁酒店行业前列的七斗星100%股权，进一步加强和巩固了如家作为国内最大的经济型连锁酒店企业的行业地位。
2009年6月5日，在北京由INTERIOR DESIGN 和HOTELS杂志社联合主办的“2009中国年度酒店奖”颁奖典礼中，如家酒店集团凭借绝对优势进入“2009中国年度酒店奖酒店管理集团10强”，在所有参与评选的经济型酒店中稳居第一，这也是如家酒店集团连续两年获此殊荣。
2009年，酒店业权威杂志《HOTELS》通过对全球酒店2008年经营状况和业务拓展情况的深度分析，在其官方网站上公布了全球酒店业300强2008年度的最新排名。
如家酒店集团名列第21位，成功跃入全球酒店集团50强。
如家是一个年轻，充满活力而又积极向上的团队。
如家快捷酒店竞争战略及其特点
如家快捷酒店竞争战略及其特点1.专注于经济型酒店市场作为中国最大的经济型连锁酒店品牌之一，如家快捷酒店专注于提供经济实惠的住宿体验。
他们的酒店通常位于商务区或交通便利的地理位置，提供标准化的房间，简约实用的设计和基本设施。
由于价格相对较低，如家快捷酒店成为大多数商务和旅行客人的首选。
2.网络化运营模式如家快捷酒店实行网络化运营模式，通过互联网平台接受预订、办理入住手续、提供客房信息等。
这种模式可以方便快捷地为客户提供服务，减少了人力资源成本，提高了效率。
此外，如家快捷酒店还通过创建官方网站和移动应用程序，为客户提供在线预订、积分兑换和优惠活动等增值服务。
3.系列品牌的多样化选择如家快捷酒店通过推出不同系列的品牌，以更好地满足不同消费者的需求。
他们的品牌包括如家酒店、汉庭快捷酒店和如家精选酒店等。
如家酒店适合商务和旅行客人，提供基本的住宿设施和服务；汉庭快捷酒店则追求简约时尚的设计风格；如家精选酒店则以豪华舒适的住宿环境和高品质的服务而闻名。
这些系列品牌的多样化选择使如家快捷酒店能够吸引不同层次和偏好的客户。
4.体系化管理与培训如家快捷酒店重视人力资源的培养和管理。
他们建立了一套完善的培训体系，为员工提供多种培训课程和发展机会，以提高员工的专业水平和服务质量。
该体系包括岗前培训、在职培训和职业发展规划等。
这种体系化的管理和培训，使员工能够更好地理解公司的使命和价值观，并为客户提供更优质的服务。
5.品牌推广与营销创新如家快捷酒店通过不断推出创新的品牌推广和营销活动来提高品牌知名度和市场份额。
他们与其他企业合作，通过在各种渠道和媒体上推出联合营销活动来吸引客户。
此外，如家还与航空、铁路和在线旅行机构合作，推出联合优惠和奖励计划，增加客户对如家快捷酒店的忠诚度。
综上所述，如家快捷酒店的竞争战略特点在于专注于经济型酒店市场，网络化运营模式，系列品牌的多样化选择，体系化管理与培训，以及品牌推广与营销创新。
这些特点使得如家快捷酒店在激烈的酒店市场竞争中不断发展壮大，并成为中国最具竞争力和知名度的经济型酒店连锁品牌之一。
如家的发展战略及目标
创新业务模式，探索新的盈利增 长点
长期目标
成为全球领先的酒店品牌
实现可持续发展，为社会创造 更多价值
提高客户满意度，建立忠诚的 客户群体
不断创新，引领酒店行业的发 展趋势
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感谢观看
汇报人：XX
加大研发投入， 推动产品创新， 保持市场竞争
力
建立完善的产 品销售渠道， 扩大市场份额
渠道策略
直营店：如家通过直营店模式，确保品牌形象和服务质量的一致性。 加盟店：如家也采取加盟店模式，快速扩张市场份额，提高品牌知名度。 线上预订：如家与各大在线旅游平台合作，提供线上预订服务，方便用户预订房间。 会员体系：如家建立会员体系，为会员提供优惠和专属服务，提高用户忠诚度。
01
如家的目标
பைடு நூலகம்
短期目标
提高酒店入住率，达到行业平均 水平以上
扩大品牌影响力，提高市场份额
添加标题
添加标题
优化客户体验，提升服务质量
添加标题
添加标题
降低成本，提高盈利能力
中期目标
提升品牌影响力，成为国内酒店 业的领军品牌之一
优化酒店品质，提升客户满意度 和忠诚度
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
拓展市场份额，提高酒店覆盖率 和入住率
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如家的发展战略及 目标
单击此处添加副标题
汇报人：XX
目录
如家的发展战略
01
如家的目标
02
01
如家的发展战略
市场定位
针对中高端商务客人和家庭客人 提供舒适、便捷、有品质的住宿体验 聚焦一线城市和经济发达地区 拓展国内外市场，提高品牌知名度
品牌建设
品牌定位：中高端 酒店，提供舒适、 便捷的住宿体验
如家酒店连锁上市后的发展战略—案例分析
如家酒店连锁上市后的发展战略—案例分析Last updated at 10:00 am on 25th December 2020“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析一、如家酒店2008年后采用多品牌战略和扩张战略,请用SWOT 分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所采取的战略是否与之匹配？（一）SWOT 分析1、 Strength优势（1）品牌优势2002 年6月，携程旅行网就建立如家酒店集团与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“如家酒店连锁”，“如家酒店快捷酒店”是核心品牌，2006年10月在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市第一股。
短短5年内从无到有，从小到大，创造了一举上市的神话。
2003 年2月，如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评为 2002 年“中国饭店业集团 20 强”。
由此可见，如家的品牌优势非常明显。
（2）价格优势如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、休闲及自助游客，价格定在每天200元左右,属于中档消费。
在享有一定的服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求条件下，如家性价比较高，有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
（3）资金优势2002 年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000 万元。
其后如家通过上市募集了亿美元，之后随着市值的飙升，公司决定出售部分股份套现，套现亿美元。
2003 年底如家酒店获得了美国IDG风投首轮投资150万美元，后又追加至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也跟进投资如家酒店，于是如家酒店扩张面临的资金缺口得到化解。
在经营过程中，如家自身也创造了大量的留存资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有着雄厚的资金保障。
（4）市场优势如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。
携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。
如家酒店发展战略
如家酒店发展战略XXX作为XXX的领导者，受到政治因素的影响较大。
政府政策的变化、国际关系的紧张等都可能对XXX的经营产生影响。
2、经济因素：随着中国经济的快速发展，人们对旅游和住宿的需求也在不断增加。
这为XXX提供了广阔的市场空间。
但是，经济下行周期也可能对XXX的经营产生负面影响。
3、社会因素：社会因素是XXX经营的重要因素之一。
人们对住宿环境和服务质量的要求不断提高，XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象。
4、技术因素：随着科技的不断进步，XXX需要不断更新自身的技术设备和服务方式，以满足顾客的需求。
二）行业环境分析：五力模型分析1、竞争者的威胁：XXX面临着来自其他酒店集团和独立酒店的竞争，需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以保持市场竞争力。
2、新进入者的威胁：酒店行业的准入门槛相对较高，但是新进入者仍可能对XXX的市场份额造成威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御新进入者的竞争。
3、替代品的威胁：随着共享经济的发展，短租、民宿等替代品正在崛起，对XXX的市场份额造成一定威胁。
如XXX需要不断提升自身的服务质量和品牌形象，以抵御替代品的竞争。
4、供应商的议价能力：XXX需要与各类供应商合作，如餐饮、清洁、保安等。
供应商的议价能力可能对XXX的成本和经营产生影响。
5、顾客的议价能力：XXX的顾客具有一定的议价能力，需要提供高品质的服务和合理的价格，以吸引更多的顾客。
顾客的需求和反馈也对XXX的经营和品牌形象产生影响。
酒店业未来的发展方向不确定，客户选择标准也在不断变化。
经济型酒店是为广大人民提供基本住宿的场所，其消费面广泛，价格合理，消费能力范围也很大。
由于金融危机的影响和公司支出的减少，许多旅客和商务人士开始选择经济实惠、环境良好的经济型酒店。
同时，随着商务活动的增加和人们生活惯的改变，许多崇尚简约的人群（如学生）也会选择或偏好经济型酒店，因为它们提供了舒适的条件、便捷的交通、合适的价格和方便的网络预订。
如家酒店的发展趋势
如家酒店的发展趋势
如家酒店的发展趋势包括以下几个方面：
1. 品牌升级：如家酒店正在积极进行品牌升级，从之前主打经济型酒店转变为注重舒适、设计感和个性化服务的连锁酒店品牌。
如家酒店已经推出了如家精选酒店、如家云酒店等高端品牌，以满足不同消费者的需求。
2. 智能化服务：如家酒店正在积极推进智能化服务，包括自助入住、智能控制系统、智能客房设备等。
通过智能化服务，提升客户体验，提供更便捷、高效的服务。
3. 多元化发展：如家酒店正在通过开发不同类型的酒店产品，如家公寓、如家商务酒店等，实现多元化发展。
这样可以满足不同客户群体的需求，提升市场竞争力。
4. 国际化扩张：如家酒店正在进行国际化扩张，将目光投向了海外市场。
如家酒店已经进入世界各地的主要城市，包括东南亚、日本等地。
随着全球旅游业的发展和中国游客的增多，如家酒店在海外市场的发展潜力巨大。
5. 环境可持续性：如家酒店积极关注环境保护和可持续发展。
他们致力于减少对环境的影响，通过节能减排、推广环保措施等方式实现环保目标。
这样可以提升品牌形象，符合当前社会对于环保的需求。
综上所述，如家酒店的发展趋势主要包括品牌升级、智能化服务、多元化发展、国际化扩张和环境可持续性。
这些趋势将进一步推动如家酒店在全球酒店行业的竞争中取得更大的优势。
如家swot分析
如家s w o t分析(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--如家swot分析一、Strength （优势）①品牌优势如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。
②价格优势在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。
③成本优势如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。
④市场优势如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。
目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。
⑤客源优势如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。
⑥管理优势在全国较早推出了建国客栈，建国客栈首旅适应了经济型酒店发展的需要，的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身，首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。
⑦技术优势在国内外优秀管理软件的基础上，集中了酒店软件方面的精英，开发了自己的酒店管理软件，该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身，与中央预定系统连接后，可以实现客史共享、网上订房，从而提高酒店管理服务水平，稳定忠诚客户，降低酒店销售成本。
⑧人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才，他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。
也为企业的发展提供了坚强的保证。
⑨观念优势随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。
如家酒店STP战略分析
如家酒店STP战略分析小组成员：杨梦娇2014040271王彩宇2014040259朱晓彤2014040289伊兴勉2014040331李萌2014040250赵丹2014040334一、企业简介如家酒店集团自2002年创立以来，一直以满足宾客的旅行住宿需求为己任，通过创新专业的工作，引领大众出行的住宿方式。
作为国内酒店业一颗迅速崛起壮大的新星，如家酒店集团扎根国内市场。
在2006年10月，已然成为国内最大综合性酒店集团的如家，成功在美国纳斯达克挂牌上市（股票代码：HMIN），成为首家在海外上市的中国酒店集团。
一举跃升国际舞台的如家酒店集团凭借持续稳健的发展势头，并于2010年被纳入纳斯达克中国指数股。
如家酒店集团旗下的如家酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大酒店品牌依托强大的集团支持相互呈鼎力之势，各有所长，相互补足。
截止2013年底已在全国300多座城市拥有超过2,200家的连锁酒店，形成了国内最大的连锁酒店网络体系。
在“家由心生”的企业文化熏陶下所衍生出的“微笑力”，是如家酒店集团的根本所在，也是每一个如家人最引以为傲的核心竞争力。
在2011年《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩挺进十强，名列第九。
在中国饭店协会公布的2012年中国酒店集团排行榜（规模）中，如家酒店集团当仁不让，稳坐中国酒店集团第一的交椅。
2013年，她是第一个获得“中国诚信典范企业”荣誉的中国酒店集团。
2014年，她旗下的如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。
如家酒店：温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌——如家酒店——通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
莫泰酒店：时尚简约的商旅型连锁酒店品牌——莫泰酒店——设计时尚、设施完备、舒适方便，重获新生的莫泰酒店高度契合了当代消费者个性化的住宿需求。
在贯彻时尚理念的同时，注重健康、高品质的生活方式，莫泰酒店将带来一场与众不同的全新酒店住宿体验。
如家酒店分析
比下降主要是因为莫泰168相对较低的出租率所致。环比每间客房每天平均营收上升主要
1
方式
优点
缺点
直营
对母公司营业收入和利润规模贡献较大，
是酒店发展的核心基础
自有物业投入成本过高，租赁物业受
租金上涨影响较大
加盟
扩张速度较快，可以迅速占领市场，加
考试试卷
考试课程：微观经济学班级：
专业：学生姓名：
时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契
合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，
提供与众不同的全新酒店住宿感受。
中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游
酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。
如家简介
如家酒店集团创立于2002年，2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：
HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住
宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和
比出租率的下降主要是由于合并莫泰168所后稀释。出租率环比的上升主要是由于季节性
因素。由于季整合的努力，提升了运营水平，莫泰168第二季度出租率80.8%，出租率同
比提升6.2个百分点，环比上升10.4个百分点。
2012年第二季度每间客房每天平均营收为人民币149元，2011年同期为人民币163元，
1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势
随着酒店市场的日益饱和，企业间的竞争越发激烈，降价竞争成为酒店宾馆的惯用手
如家酒店人力资源管理
1. 培训的意义 Meaning 2. 培训的组织形式和培训方法 Forms & methods 3. 培训实施过程 Implementing Process 4. 培训的内容和培训师 Contents & Trainers 5. 再培训 On-going Training
现代人力资源管理
增加了职务和职责的分析、绩效评估、奖 酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员 工培训的开展、员工活动的组织、员工职业 发展规划等 。
为实现组织的目标，建立一个人力资源规 划、开发、利用与管理的系统，以提高组织 的竞争能力。
从技术性管理活动的架构中分离出来成为 一项单纯的业务管理。成为为组织战略与策 略管理提供决定意义的内容的决策层。
公平性原则。行为学家认为，员工会对自己的付出与收获进行比较， 甚至与其他人比较。如果他的所得与他的付出不相符合，他的积极 性就会被打击
三
员工培训 Training
四
薪酬管理 Payment
五
绩效管理 Performance
六
员工发展 Development
七
员工关系 Relationship
Part 2：人力资源管理的范畴 Category
一 人力资源战略与规划 Strategy & Programming 1. 人力资源战略 Strategy 2. 人力资源规划 Programming 3. 人力资源规划的过程 Process
2. 培训的组织形式和培训方法 Forms & Methods
按照组织形式，培训分为集体化培训和个体化培训。
（1） 集体化培训方法 集中讲授法 操作示范法 角色扮演法 小组讨论法 教学录像法 案例分析法 参观学习法 管理游戏法…
如家酒店的发展战略研究
学号 ______________密级 ______________ 兰州城市学院本科毕业论文如家酒店的发展战略研究学院名称：城市经济与旅游文化学院专业名称：经济学学生姓名：***指导教师：***二○一三年三月中文摘要随着我国经济和旅游业的大力发展，经济型酒店的发展速度也让人始料不及，最具代表性的当属如家酒店。
如家自2002年成立以来，就以惊人的速度在我国各大城市扩张，目前已成为中国最大的经济型连锁酒店。
本论文主要分析如家酒店的发展战略、在发展中存在的问题及解决对策。
关键词：如家酒店经济型连锁酒店发展战略AbstractAlong with our country economy and developing of tourism, economy hotel development speed also let people expected, the most representative is the home inns hotel. Home inns since it was founded in 2002, at an amazing speed expansion in big cities in our country, and has become the largest economy hotel chain in China. This thesis mainly analysis the development strategy of home inns hotel, in developing problems and countermeasures.Key words: Rujia Hotel; Chain Hotel; Development Strategy目录第一章绪论.......................................... - 1 -第二章如家酒店的发展战略概述........................ - 3 -2.1 如家酒店的兴起........................................................................................................ - 3 -2.1.1 如家酒店产生的背景.................................................................................... - 3 -2.1.2 如家酒店的产生............................................................................................ - 3 -2.2 如家酒店的发展战略................................................................................................ - 4 -2.2.1 低成本战略.................................................................................................... - 4 -2.2.2 多品牌战略.................................................................................................... - 4 -2.2.3 连锁经营战略................................................................................................ - 4 -2.2.4 媒体营销战略................................................................................................ - 5 -2.2.5 品牌支撑战略................................................................................................ - 5 -2.2.6 “家”——战略............................................................................................ - 6 -2.3 如家酒店的企业文化................................................................................................ - 7 -2.3.1 如家的愿景.................................................................................................... - 7 -2.3.2 如家的理念.................................................................................................... - 7 -2.3.3 如家的使命.................................................................................................... - 7 - 第三章如家酒店的发展历程及现状...................... - 8 -3.1 如家酒店的发展历程................................................................................................ - 8 -3.1.1 如家大事........................................................................................................ - 8 -3.1.2 跻身五强........................................................................................................ - 9 -3.2 如家酒店的发展现状................................................................................................ - 9 -3.2.1 如家酒店在全国的分布图............................................................................ - 9 -3.2.1 近年来如家酒店的财务状况...................................................................... - 10 -3.3 如家在中国的发展.................................................................................................. - 11 -3.3.1 进军中高端.................................................................................................. - 11 -3.3.2 签约东渡...................................................................................................... - 11 -3.3.3 收购莫泰...................................................................................................... - 12 - 第四章如家酒店在发展中存在的问题.. (14)4.1 同化严重 (14)4.2 价格不一 (14)4.3 人才匮乏 (15)4.4 分布不均匀 (15)4.5 同质布局致竞争惨烈 (16)4.6 品牌定位不够细化 (17)第五章如家酒店的发展对策 (18)5.1 个性化营销 (18)5.2 统一价格标准 (19)5.3 引进人才 (19)5.4 发挥如家品牌优势 (20)5.5 细分市场 (20)5.6 建立多方合作 (21)5.7 细化品牌定位 (21)5.7.1 开发新产品 (21)5.7.2 多品牌差异化 (21)5.7.3 抓住城市发展新机遇 (22)参考文献 (25)致谢 (26)第一章绪论近几年，伴随着我国旅游业的飞速发展，一批经济型酒店也迅速在我国各个城市崛起，最具代表性的就是如家酒店，虽然如家不是中国经济型酒店是第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式来构建的经济型酒店品牌。
如家酒店人事制度
如家酒店人事制度如家酒店是中国领先的连锁经济型酒店，成功实施了一系列的人事制度以促进员工发展和提高酒店的整体运营。
以下是如家酒店的人事制度的主要特点和作用。
首先，如家酒店注重员工培训和发展。
酒店提供全面而系统的培训计划，包括新员工入职培训、岗位培训、管理培训等，以确保员工掌握必要的知识和技能。
此外，如家酒店还设有内部晋升和跨部门调动机制，鼓励员工通过不断学习和提升自己的能力来获得更好的发展机会。
其次，如家酒店实行公平、公正的薪酬制度。
酒店通过市场调研和内部比较，设定合理的薪资水平，并根据员工的绩效和贡献进行差异化奖励。
这样一来，员工可以获得公平的回报，激励他们更加努力地工作。
再次，如家酒店重视员工的福利和关怀。
酒店为员工提供全面的福利和保险待遇，包括五险一金、带薪年假、员工婚丧产假等，以满足员工的基本生活需求。
同时，酒店还设有员工关怀机制，包括员工关怀热线、心理咨询等，帮助员工处理工作和个人生活中的问题。
此外，如家酒店实行开放、透明的绩效考核制度。
酒店设定明确的绩效目标和指标，对员工进行全面、客观的评估。
评估结果将作为晋升、奖励和薪酬调整的依据，激励员工提高工作绩效和贡献。
最后，如家酒店倡导员工参与和奉献。
酒店鼓励员工积极参与各种活动和项目，并提供相应的奖励和荣誉。
通过这种方式，如家酒店希望员工能够积极投身到团队合作中，为酒店的成功做出更大的贡献。
总的来说，如家酒店的人事制度体现了关注员工发展、重视员工福利和激励员工持续进步的理念。
这些制度的有效实施，不仅有助于提高员工的工作积极性和满意度，还能够促进酒店的整体业绩和竞争力的提升。
小度写范文如家发展及人力战略 如家酒店战略模板
如家发展及人力战略如家酒店战略如家发展及人力战略如家的战略节拍在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。
● 一部曲：布种首先，确定商业模式，并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。
”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。
你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。
”显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。
其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。
如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。
孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。
这个决策意味着整个组织向职业化转换。
在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
● 二部曲：布局如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
首先，发展布局。
2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。
布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。
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如家发展及人力战略如家的战略节拍在孙坚看来，如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。
●一部曲：布种首先，确定商业模式，并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会，把它变成一种商业模式至关重要。
”孙坚说，“既要发现顾客的真实需求，又要发现你为什么这么做而别人不这么做。
你发现的种子是不是会成功，最终要经过实践检验，这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。
”显然，如家当时就抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。
其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次，让团队职业化，运作系统化。
树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。
孙坚说，创业阶段最难避免的一个问题是，由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。
如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。
孙坚说，如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。
这个决策意味着整个组织向职业化转换。
在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。
●二部曲：布局如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。
首先，发展布局。
2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。
布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。
因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次，融资布局。
2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。
由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。
这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。
再次，渠道下沉布局。
上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。
孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。
”如家的战略思维又先人一步。
最后，特许经营布局。
2008年，如家又提出特许经营发展战略。
通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。
孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。
通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。
目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。
特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。
”●三部曲：布道孙坚认为，企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。
随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。
如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。
孙坚说：“我们把标准化作为如家的生命，并把这个理念布道给每一位员工。
”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。
现在标准化已成为如家的组织信仰之一。
二是服务理念。
如家让大家相信服务是人与人相处的方式。
三是关爱理念。
如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。
如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。
四是快乐理念。
如家尽可能让员工在快乐中工作。
如家的快乐理念包含：尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。
孙坚说：“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大功效。
”战略递进中的核心挑战如家在战略转换过程中也遇到过挑战。
无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。
这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。
战略链延伸2011年9月6日，和颐酒店在太原开业，正式拉开了和颐的“布种”战略序幕。
和颐定位为中高端商务酒店，目前是如家旗下的全资品牌。
据孙坚介绍，和颐在北京、上海的价位在350元？500元之间，在大连这类城市的价位在350元？400元。
2011年和颐在国内要新开设3？4家，未来5年内计划扩大到40？50家。
其实，早在2008年，如家在上海就开设了一家试验性的和颐酒店。
如家由纯做经济型酒店，向中高端商务酒店拓展，进行战略链延伸，进一步丰富了产品线，同时寻求投资回报更加效率化的商业模式，以及寻找住宿、客人上下游的价值空间。
目前，和颐由专门团队在运作。
未来，如家酒店集团层面对如家与和颐两个品牌更多的是发挥支持系统平台的作用。
孙坚说，和颐最早的一些店是如家独自投资，但未来的经营模式会更加多元化，包括自己租赁改造、特许加盟、合资建造、输出管理等形式，因为和颐相比如家品牌在投资、物业等方面的要求更高，比如经济型酒店可接受几层楼单独经营，而和颐一般是整楼接下来经营。
至于和颐从布种到布局需要多长时间的问题，孙坚说：“因为中高端酒店布种的周期比经济型酒店长，因此和颐可能还需要两三年时间，我们希望把这颗种子种得更扎实才开始真正布局，这样我们才能更有把握。
”如家原来做经济型酒店还可以，改做高端商务酒店能行吗？孙坚说：“如家未来还需要引擎，这个引擎一定是往上飞而不是往下飞。
”据孙坚介绍，如家做出发展和颐的战略考量是这样的：一是与整个社会背景有关，因为未来中国的消费能力和消费需求会往上走，品牌存在往上走的机会。
二是中国目前在高端商务酒店领域，无论品牌、管理还是规模基本上是空白，这有点像10年前如家在招待所行业寻找机会一样。
三是从成本角度来说，在中国很难再做更经济型的酒店，也许未来若干年后，和颐也变成经济型的酒店，如家就变成更加经济型的。
其实，目前国内经济型酒店与国外经济型酒店有一个落差，因为中国目前的消费能力还没有达到。
四是如家的消费者也希望如家能提高一个层次，因为如家原有的消费者也在进步。
和颐现在只是一颗种子，还没到真正大布局的时候，但它开启了如家新的战略航向。
但如家进行战略链延伸，并不意味着放弃原有经济型酒店的发展。
孙坚说，如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000？5000家，因此增长潜力还很大。
显然，如家还需要更大的战略格局。
如家酒店CEO孙坚：成功的核心要素是人才战略我们认为主要有三个成功要素，第一是我们很幸运生在中国这样一个高速发展的国家，30年的飞速发展。
第二，我们有领先的商业模式。
如家的成功，抓住了人们生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢华酒店设施，仅需要“一夜安睡”的品牌酒店服务。
第三是我们有一支具有相同价值取向、具有战斗力的强大团队。
商业模式可以模仿。
惟有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。
因此，如家能取得持续成功的核心内在要素，就是我们的人力资源战略，就是我们不断复制具战斗力队伍的能力，就是打造如家“家文化”的能力。
人才辈出的系统是决定因素战略正确之后，人是决定因素。
如家创业8年来，始终思考：人才从哪里来？如何保持原有的战斗力？在发展理念上，我们认为企业未来的发展，是基于人力资源的发展和成功，是尊重人才，建立一个人力资本体系，把人力资源作为如家集团的资产去添置，去维护。
而不像有的民营企业老板，认为人多的是，你爱干不干，不干有的是人抢着干，不珍惜人才。
在人力资源实务上，我们建立了招聘、培育、留人等构成的、完整独特的体系。
很多民营企业都把人才战略挂在嘴边，画在墙上，但到了运营环节，就因为这样那样的原因，无法建立一个人才辈出的人力资源体系。
这就是几乎百分之九十的民营企业老板都抱怨缺乏人才的基本原因。
在招聘环节，如家建立了由“复制、分裂、孵化”三大系统组成的人才入口机制。
一是复制机制。
由于企业快速的发展，我们每年要招聘200位左右的酒店总经理。
新加盟人员对如家标准的熟知是关键。
为此2004年起，我们就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期3个月的带薪脱产训练，3个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方位的培训。
我们每年投入800多万做培训，很多人对此很不理解。
他们不理解人才复制系统是我们成功的基础。
二是分裂机制。
我们强调利用自身资源培育人才，让低层人才有机会成长为管理人才，有机会担当更大的重任，这是我们的人才细胞式裂变系统。
三是孵化机制。
我们每年招聘几十甚至几百个大学生，这些人一般经过5年都要走上管理岗位。
为了提高酒店人才素质、水平，我们招聘大学生后开始着手进行战略性人才孵化。
在培育人才环节，如家建立了独特的人才盘点体系。
我们每两年盘点一次现有的人才架构、定义未来的发展机会，让所有的同事都知道未来的发展状况。
我们的盘点计划分为“头、腰、脚”三个层面。
对“头”部，也就是酒店总经理，我们建立施肥计划，聘请国际领先的人力资源公司HAY GROUP，对酒店总经理能力素质模型进行建模，并对如何建立这种素质开展培训，搜集案例。
施肥不是一次性的，而是每年都要回炉，进行针对性的施肥。
对腰部，我们实施TOP 计划，培养具有担任酒店总经理潜质的人才，提高“腰部”的硬度。
对“脚”部，也就是底层员工，很多企业管理者没有时间和精力去顾及，没有时间一次次重复培训同样的内容，这导致底层员工获得的有效培训很少，为此，如家采用了电子化手段和轮岗解决这个问题，建立了E-learning网上教育，开展岗位互换式培训。
人才与企业良性互动发展在中国，很多企业喜欢挖现成的人，不喜欢花成本培育具潜力的新人。
原因往往就是这厢刚培训成熟，那厢就离职高就了。
如何才能使每年投入数以百万计的培训费，不是给竞争对手做嫁衣？如家为此还在“硬和软”两个方面下功夫留住人才。
“硬”的方面包括薪酬待遇和发展空间。
薪资待遇体系中，体现员工薪酬与企业成长相一致，而酒店总经理等管理层，则有期权等利润分享计划。
人与企业的良性互动发展，是企业留住人才的关键。
人才只有看到有更大的舞台，更大的发展空间，他们才有动力去学习更多。
从这个意义上说，企业保持结构性的增长，不断优化商业模式，使企业不断向前发展做大，也非常重要。
否则，企业只有单一的平台，发展空间有限，仅靠发更多的钱，是比较难留住人才的。