大型标杆上市房地产集团公司绩效考核kpi指标汇总合集

并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解
维度 编号 关键考核目标 销售收入 利润总额 可控管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目整体进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划 运营中心
成本管理组 综合计划组 投资发展组
一季度
四季度
确定公司层面指标（1）
方 面 编号 F1 F2 加大企业运营规模 目 提升经营利润 财务 标 净资产收益率 净利润 应收款回收率 总产值 收入 F3 客户/市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化 房地产开发项目投资 客户综合满意度 指 标
提高资金运作效率
示例
方
面
编号 M1
目
标
指
标
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
F1 F2 财务 F3 F4 C1 客户/市场 C2 C3 M1 M2 M3 流程 M4 M5 M6 M7 L1 能力 L2
加强成本控制
加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 资本市场融资 M3 加强规划能力
成本偏差率
成本管理体系的建立 前期项目研究和项目决策能力的提升 项目融资计划完成 筹备企业融资 优质战略合作伙伴关系的建立和维护
公 司 层 面 指 标 2
示例
M2
规划、设计进度偏差率
设计质量合格率 内部管理 M4 加强项目管理 投资控制 优质战略合作伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 M5 提高核心员工队伍素质 安全文明施工 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） M6 M7 加强执行力建设 员工责任心加强（通过绩效考核和访 谈调查） 规章、流程的执行情况满意度
根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标
示意
指标名称 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 定义 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 所属部门 数据采集/考核部门 备注 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分
成本经理目标责任书 指标 销售收入指标 利润指标 财务40％ 销售毛利率 部门可控性管理费用指标 营运40％ 重点工作目标评价 客户5％ 外部客户满意度 员工综合满意度 能力15％ 员工培养计划 重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 成本目标准确率 项目成本分析完成率 成本信息数据库有效性 成本标准化研究 部门间协作满意度 年度 目标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 见下 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 阶段目标考核 二季度 三季度 权重 10% 10% 10% 10% 40% 5% 7.5% 7.5% 权重 30% 25% 15% 20% 10%
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源自文库
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项目督导（对项目、监理、承包商的检查） 每月组织检查次数并提供完整报告 工程供方评估体系的建立 对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库 工程报批报建的及时性 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程管理标准化建设 建立工程管理标准体系 对设计管理的配合程度 工程对设计的支持程度 设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率 预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％
工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程主管领导 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 产品研究部 产品研究部 成本管理组 产品研究部 成本管理组 产品研究部 营销策划部 产品研究部 客户服务部 产品研究部 项目部 产品研究部 计划管理组
定性指标 定性指标 不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标