战略分析PPT课件
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战略管理案例分析课件(PPT 42页)
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部, 于1993年在上海成立。截至2010年7月初,中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅,460多家 必胜客餐厅,100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅, 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币,是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基: 从小肥羊自身分析-优势(3)
服务标准化:
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的,主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基:把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容,对新员工进行细致实用的员工培训,确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间,小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年,小肥羊有2 个创始人,注册资本50万元,到2002年成立有限责任公司, 注册资本达到3000万元,股东10人。2005年增资扩股,股 东发展到49人,2006年引入英国私募资金,获得2500万美 元投资;2008年6月小肥羊集团有限公司(“小肥羊”) 在香港上市,是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前,小肥羊的餐饮店面已遍布全国,而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底,小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅,是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台,百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润;对小肥羊而言,百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场,提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入,中国餐饮企业小而散的局面会有改 变,像俏江南,小南国等餐饮企业都有风投进入,而资本进入后 会带动企业的飞速发展,这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱,没有品牌就做代工,其次是卖品牌赚钱,第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱,而小肥羊已达到最高的阶段。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基: 从小肥羊自身分析-优势(3)
服务标准化:
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的,主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基:把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容,对新员工进行细致实用的员工培训,确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间,小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年,小肥羊有2 个创始人,注册资本50万元,到2002年成立有限责任公司, 注册资本达到3000万元,股东10人。2005年增资扩股,股 东发展到49人,2006年引入英国私募资金,获得2500万美 元投资;2008年6月小肥羊集团有限公司(“小肥羊”) 在香港上市,是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前,小肥羊的餐饮店面已遍布全国,而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底,小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅,是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台,百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润;对小肥羊而言,百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场,提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入,中国餐饮企业小而散的局面会有改 变,像俏江南,小南国等餐饮企业都有风投进入,而资本进入后 会带动企业的飞速发展,这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱,没有品牌就做代工,其次是卖品牌赚钱,第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱,而小肥羊已达到最高的阶段。
京东战略分析PPT课件
商品。 • 京东对于商品实施明码标价,消费者没有议价的能力。消
费者转换成本低,网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者,消费者希望得到性价比更高的东西;而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比,选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
• 技术环境 1.网络技术不断完善,京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升,京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大,建立独立物流配送体系
2020/11/4
SWOT分析(O)
• 机会 1.腾讯京东合作,腾讯入股京东收购京东15%股份,同时京东取
得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持; 2.京东自营物流体系完备,客户忠诚度较高; 3.京东2013年首次实现盈利; 4.2014年京东金融上线实现3分钟贷款; 5.京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码,将在5月正式
体网正式开通,启用新域名。 • 2007年6月,京东多媒体网正式更名为京东,以全新的面貌
屹立于国内B2C市场。 • 2007、2008、2011年,京东分别进行了多次巨额融资。 • 2011年时京东的注册用户已达2500万,拥有1200家供货商,
占了中国B2C市场35.1%。 • 2013年3月30日 京东正式启用域名。LOGO去商城化,
2020/11/4
营收情况
2013年 GMV(商品交易总 1255
额)(亿元) 活跃用户数量(万 4740
人) 总营业收入(亿元) 693.4
净利润(亿元) -0.5
2012年 733
2930
413.81 -17.29
2020/11/4
2011年 —
—
211.29 -12.84
费者转换成本低,网上有数以千计的商品能够满足消费者 的某种需求。 • 作为最终消费者,消费者希望得到性价比更高的东西;而 作为中间商一般直接与厂家联系。消费者可以使用多种软 件进行商品价格对比,选择自认为性价比高的产品。
2020/11/4
• 技术环境 1.网络技术不断完善,京东购物平台实力雄厚 2.网络支付安全性、便捷性提升,京东支付更可靠 3.物流行业不断壮大,建立独立物流配送体系
2020/11/4
SWOT分析(O)
• 机会 1.腾讯京东合作,腾讯入股京东收购京东15%股份,同时京东取
得腾讯旗下拍拍网等及微信客户端的支持; 2.京东自营物流体系完备,客户忠诚度较高; 3.京东2013年首次实现盈利; 4.2014年京东金融上线实现3分钟贷款; 5.京东移动通信转售业务已经拿到140万个号码,将在5月正式
体网正式开通,启用新域名。 • 2007年6月,京东多媒体网正式更名为京东,以全新的面貌
屹立于国内B2C市场。 • 2007、2008、2011年,京东分别进行了多次巨额融资。 • 2011年时京东的注册用户已达2500万,拥有1200家供货商,
占了中国B2C市场35.1%。 • 2013年3月30日 京东正式启用域名。LOGO去商城化,
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营收情况
2013年 GMV(商品交易总 1255
额)(亿元) 活跃用户数量(万 4740
人) 总营业收入(亿元) 693.4
净利润(亿元) -0.5
2012年 733
2930
413.81 -17.29
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2011年 —
—
211.29 -12.84
《娃哈哈战略分析》课件
公司拥有员工数万名,在全国各 地设有多个生产基地和销售公司
。
娃哈哈的产品销售网络遍布全国 ,并出口到世界各地。
公司市场地位与竞争状况
娃哈哈在饮料市场上占据重要地位,尤其在瓶装水、碳酸饮料、茶饮料等领域表现 突出。
娃哈哈面临着国内外众多竞争对手的挑战,如可口可乐、百事可乐、康师傅、统一 等。
为了保持市场竞争力,娃哈哈不断推出新产品,加强品牌营销,拓展销售渠道,提 高产品质量和服务水平。
随着国内经济的持续增长,消费者购买力 不断提升,为娃哈哈提供了广阔的市场空 间。
社会和文化环境(S)
技术环境(T)
消费者对健康、环保和品质的要求越来越 高,娃哈哈通过提供健康、高品质的产品 满足了消费者的需求。
娃哈哈不断引进新技术和设备,提高生产 效率和产品质量,同时加强研发和创新, 推出新产品和特色产品。
02
战略分析框架
五力模型分析
购买者的议价能力
娃哈哈通过提供差异化的产品和 服务,提高了对下游客户的议价 能力。
潜在进入者的威胁
娃哈哈通过品牌建设和技术创新 ,提高了行业进入门槛,降低了 潜在进入者的威胁。
替代品的威胁
娃哈哈不断推出新产品,满足消 费者多样化的需求,降低了替代 品的威胁。
供应商的议价能力
娃哈哈战略评估与调整
财务指标评估
收入与利润分析
评估娃哈哈近几年的收 入增长情况,以及各产
品线的利润贡献。
成本与费用控制
分析娃哈哈在生产、销 售和管理等方面的成本 构成,评估成本控制的
有效性。
现金流状况
评估娃哈哈的现金流状 况,分析其资金周转效
率和偿债能力。
财务健康度评估
通过财务指标的综合分 析,评估娃哈哈的财务
华为战略分析ppt课件
华为教父
任正
1944年生于贵州省安顺地区镇宁县,七兄妹之长。 1968年重庆建筑工程学院肄业,之后入伍成龙一名工程兵。 1978年,以1军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1987年以两万余元注册资金创办华为公司,时年43岁。 1988年华为正式营业,主营电信设备。 2000年《福布斯》中国50富豪第三名。 2003年,“中国IT十大上升人物” 2011年以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第1056名,中 国第92名。 2005年和2013年两次登上美国《时代》杂志全球一百位最具影响力 人物。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功,只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆,即 使你是森林之王, 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
WO战略
SW战略
1.将人员向有潜力的市场调配。
1.加大研发。
2.培养客户和市场,努力培养优秀的 2.加强文化建设。
销售管理人员。
3.采用有效的方式培养海外销售渠道。
4.充分利用全球市场的发展势头,利
用自己先进的技术走出去。
威胁-T 1.国外同类产品价格下降,竞争力加 强,不利于海外市场的开拓。
2.缺少海外资金支持。 3.邮电部和电子部扶持对手。
2.华为今年在走海外路径是遇到阻碍,时至今日,华为仍然有无法 打开局面的市场,但是,其全球化布局已经成形,为今后的发展打下了 很好的基础。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移 动运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程 序的机会,得到认可而进入英国市场。
战略管理案例分析课件(PPT54页)
款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣, 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中, 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查,人员访谈,走访观察的方式,开展实地调研
2007年4月16日,针对双流居民消费情况调查, 采用调查问卷的形式,样本容量为171。
2007年4月22日,弘民商业广场消费情况调查, 采用调查问卷的形式,样本容量为60。
(3)2007年4月24日,对弘民商业广场的13家铺主进行调查, 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧,垃圾桶较破烂,电梯停用。 究其原因,弘民商业广场没有名气,无法吸引消费者, 人气不旺,人流量太小,商家不愿入住, 物业管理也就相应的懈怠了,疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差,形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因,物业管理不到位,致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场, 经过几年的运营,色彩退化,外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄, 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中,各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图:
(4)2007年4月25日,通过现场暗访调查及用户测评等方式, 获取主要竞争对手的相关信息。
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣, 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中, 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查,人员访谈,走访观察的方式,开展实地调研
2007年4月16日,针对双流居民消费情况调查, 采用调查问卷的形式,样本容量为171。
2007年4月22日,弘民商业广场消费情况调查, 采用调查问卷的形式,样本容量为60。
(3)2007年4月24日,对弘民商业广场的13家铺主进行调查, 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧,垃圾桶较破烂,电梯停用。 究其原因,弘民商业广场没有名气,无法吸引消费者, 人气不旺,人流量太小,商家不愿入住, 物业管理也就相应的懈怠了,疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差,形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因,物业管理不到位,致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场, 经过几年的运营,色彩退化,外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄, 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中,各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图:
(4)2007年4月25日,通过现场暗访调查及用户测评等方式, 获取主要竞争对手的相关信息。
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略(多种经营战略)
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略(防御型战略)
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段,为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施,有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系,能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目,包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备,能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑,能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程,能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势,把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新,将新技术应用于产品或服务中,提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系,实现资源共享和优势互补。
战略分析-PPT课件
S.W.O.T分析法
-战- 略TO管W理S的形成阶段:
强势 (S) 机会(O) 策略(S-O)
使优势和机遇 最大化
弱势 (W) 策略(W-O) 使弱势最小化 机遇最大化
威胁 (T) 策略(S-T) 使优势最大化 威胁最小化
策略(W-T) 使弱势与威胁
最小化
做出行动计划和预算
战略 方针
监督和控制
内部条件
分析
差距
外部环境
S.W.O.T分析法
1/3/2021
11
内部条件
• 财务状况 • 人力资源状况 技术力量 • 机器设备状况 • 社会声望 • 地理位置 • 内部环境因素
外部因素
• 政治趋势 • 经济趋势 • 社会趋势 • 技术趋势 • 竞争对手
Swot分析法
• 是现代管理中制定战略计划的一种方法. 通过对组织内部条件和外部环境的分析 确立战略目标,把组织的优势和劣势与 环境中的机会与威胁相匹配,使组织和 环境相适应,通过对内部优势和劣势的 认识来利用环境,避免可能遇到的威胁
1/3/2021
17
战略方针制定原则
• S-O战略:利用企业内部优势去抓住外 部机会
• WO战略:利用外部机会改进内部劣势 • ST战略:利用企业的优势去避免或减轻
外部威胁的打击 • WT战略:直接克服内部劣势和避免外部
威胁
血透 室的
目标 定位
• 争取到2019年,把透析 室建成一个具有中医特色、 技术力量雄厚的规范化透 析室
技术趋势
• 透析技术越来越成熟,透析室管理越 来越完善,因透析导致的并发 症越 来越少(肝炎等),透析患者的寿命 越来越长(最长已达40年)。
血透室的战略方针
华为战略分析 PPT课件
(6)战略选择及实施
(7)思考及总结
2020/3/31
2
2020/3/31
任正非及华为简介
华为有限公司是一家总部位 于中国广东深圳市的生产销售电 气设备的员工持股的民营科技公 司,于1988年成立于中国深圳。 华为的主要业务范围是交换,传 输,无线和数据通信类电信产品, 在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备,服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动, 核心网络,网络,电信增值业务 和终端等领域。
3.华为将从与中国移动签下的智能网这一成功案例拷贝到与泰国移动 运营商AIS的合作当中去。时经两年努力而赢得进入英国通讯招标程序的 机会,得到认可而进入英国市场。
T-技术环境
1.随着数字化生存真正来临,在宽带网络必将更加普及的基础上,每 个人的社会化属性进一步放大,世界更加扁平化。
2.互动视频成为信息的主导表现形式。 3.手机的智能化,业务应用的云化,网络的宽带化,信息通信产业将 从以网络为中心全面转变为以用户为中心,使用户个性化得以充分展现。 4.云计算的商业模式和技术变革,使各个领域的参与者处在同一起跑 线上,产业结构将重新构建,形成新的格局和平衡。
2020/3/31
6
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
2020/3/31
7
1.华为没有成功,只是在成长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是活 下去。
2020/3/31
华为企业战略
第一组成员: 范桃李 郭静敏 戴梦珂 李晓瑞 胡玉凡 李 瑶
2020/3/31
1
目录
一.企业情况分析
华为公司战略分析ppt课件
华为公司内部技术规范《产品表面外观缺陷的 限定规范》
华为的一些主要职位都建立了操作指导书,例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书,则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上,结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践,与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作, 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端的解决方案, 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科,以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构,通过跨文化团队合作,实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证,表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所, 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发, 使华为的产品一上市,技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员, 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营,不仅加深 了华为对当地市场的了解,也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观,如下所述:
成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗
华为的一些主要职位都建立了操作指导书,例 如秘书操作指导书对于技术类岗位、管理类岗 位的作业指导书,则由外部顾问、内部专家、 优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上,结 合演绎和归纳等方式做出来的。
2·改造流程
华为引入西方大企业的优秀实践,与IBM、 HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作, 在集成产品开发、集成供应链、人力资 源管理、财务管理、质量管理等方面加 以改进。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势,从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端,提供全网端到端的解决方案, 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科,以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构,通过跨文化团队合作,实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证,表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所, 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步 研发体系,聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发, 使华为的产品一上市,技术就与全球同步。
华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员, 并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营,不仅加深 了华为对当地市场的了解,也为所在国家和地区的社会经济发展 作出了贡献。
3·塑造企业文化
华为真正的企业文化在于其核心价值观,如下所述:
成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是
华为技术有限公司发展的原动力。
艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗
战略回顾分析报告PPT课件( 31页)
• 关联分析 • 异常分析 • 细分分析 • ……
信息输出
• 当前存在的问题及原因 • 下阶段可行的措施 • ……
• 对每一个指标/行动方案的报告卡
4
部门战略回顾分析的内容
• 一、XX部门战略地图的整体说明 • 二、2012年部门IBSC的完成概况 • 三、2012年部门IBSC的具体分析及跟进行动
趋势分析法——同比&环比
• 趋势分析法:通过对指标完成情况同比、环比的比较,对该指标整体变化趋势、逐期变化 趋势进行分析、预测
• 同比:今年情况与去年同期情况对比,即今年第n月与去年第n月比;体现年度周期下的发 展趋势,对于季节潮汐明显的指标更适用
• 环比:指与同年的上一期相比,即如以月度为周期,是今年第n月与今年n-1月比;体现逐 期发展趋势;
13
分析KPI的完成情况
• (F1)实现公司价值最大化
M1 119 总资产报酬率
年度 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度
2011年实际值 ——
2012年必保值 15.00%
2012年目标值 15.60%
完成值
N/A
相关领域
举例: 预算内
明细
预算执 行情况
超出预 算明细
……
细分领域
举例:
指令性 计划
当月
往月
往年 12
3.行动方案——成效对比分析
• 成效对比分析:针对行动方案推进实施前后,推进活动、关键成果等对当前及未来工作的 显性提升;
里程碑 里程碑日期 行动计划或关键举措 关键成果
1、讨论接待汇总数据库所需
同比
今年N月/去年N月
环比
今年N月/今年(N-1)月
指标名称:收入(单位:万元)
信息输出
• 当前存在的问题及原因 • 下阶段可行的措施 • ……
• 对每一个指标/行动方案的报告卡
4
部门战略回顾分析的内容
• 一、XX部门战略地图的整体说明 • 二、2012年部门IBSC的完成概况 • 三、2012年部门IBSC的具体分析及跟进行动
趋势分析法——同比&环比
• 趋势分析法:通过对指标完成情况同比、环比的比较,对该指标整体变化趋势、逐期变化 趋势进行分析、预测
• 同比:今年情况与去年同期情况对比,即今年第n月与去年第n月比;体现年度周期下的发 展趋势,对于季节潮汐明显的指标更适用
• 环比:指与同年的上一期相比,即如以月度为周期,是今年第n月与今年n-1月比;体现逐 期发展趋势;
13
分析KPI的完成情况
• (F1)实现公司价值最大化
M1 119 总资产报酬率
年度 第1季度 第2季度 第3季度 第4季度
2011年实际值 ——
2012年必保值 15.00%
2012年目标值 15.60%
完成值
N/A
相关领域
举例: 预算内
明细
预算执 行情况
超出预 算明细
……
细分领域
举例:
指令性 计划
当月
往月
往年 12
3.行动方案——成效对比分析
• 成效对比分析:针对行动方案推进实施前后,推进活动、关键成果等对当前及未来工作的 显性提升;
里程碑 里程碑日期 行动计划或关键举措 关键成果
1、讨论接待汇总数据库所需
同比
今年N月/去年N月
环比
今年N月/今年(N-1)月
指标名称:收入(单位:万元)
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析?
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析?
s 什么是SWOT分析?
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析: 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性);2、成本/价格; 3、产量/效率/交付能力; 4、产品研发/技术;5、人 才/设备/物/方法/测量;6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析: 1、政治/法律/政策;2、 经济;3、社会文化/市 场;4、技术。
不可以掉以轻心!
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字,1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析?
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析?
s 什么是SWOT分析?
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析: 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性);2、成本/价格; 3、产量/效率/交付能力; 4、产品研发/技术;5、人 才/设备/物/方法/测量;6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析: 1、政治/法律/政策;2、 经济;3、社会文化/市 场;4、技术。
不可以掉以轻心!
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字,1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
华为战略分析(全)ppt课件
三、稳健:新标识饱满大方,表 达了华为将更稳健地发展,更加国际化
、职业化;
四、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和
谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心,就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队,“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化:华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神,以勤补拙,刻苦攻关
,夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫,一 旦需要加班加点,就睡在公司,这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化:为了满足创业初期的特定需求,华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中,华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
,在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示:
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化:搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力,而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力,也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言,培养军事式的文化
,不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响,而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设,提高了华为整体的工作效率,激发
了员工的工作热情,提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆,败则拼死相救
、职业化;
四、和谐:新标识在保持整体对称的同时,加入了光影元素,显得更为和
谐,表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成。
长
公司 介绍
企业文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。
销战略的核心,就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队,“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。
• 床垫文化:华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神,以勤补拙,刻苦攻关
,夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫,一 旦需要加班加点,就睡在公司,这形成了华为独有的“床垫文化”。
• 工号文化:为了满足创业初期的特定需求,华为出现了“工号制度”
“军事文化”是华为企业文化之源
、华为企业文化之根、华为企业文化之魂
。实践中,华为的企业文化是任正非率领
的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下
,在企业文化的源头上自觉追求、共同创
造的适应性文化。“军事文化”所表现出
的八大文化特性如右图所示:
第8 页
公司 介绍
企业文化
• 狼性文化:搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力,而营
•
“军事文化”是军队建设的灵魂和
巨大精神动力,也是军队战斗力形成的文
化根基。对华为而言,培养军事式的文化
,不仅弥补了我国企业由于人治造成的不
规范带来的负面影响,而且优秀的军事管
理理念、思想和方法服务于整个企业文化
建设,提高了华为整体的工作效率,激发
了员工的工作热情,提升了员工对内的凝
聚力与向心力。
•
胜则举杯相庆,败则拼死相救
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10
商圈分析
购买力评估 商圈所包含的人数有时并不能代表便利店能吸引足够多的有效客流。这 取决于商圈内的家庭状况、人口密度、客流量、购买力等多种因素。
■ 客流量 7-11便利店多选择地铁站和公交车汇集的公 交车站、学校、医院、影剧 场或游览地附近。 另外,办公楼附近也是设店的有利地址,办公 楼里的客流又以购买力较高的白领为主,他们 对便利店往往有着比较旺盛的即时 需求。
18
区域 朝阳区
海淀区 东城区 崇文区
合计
数量 51家
24家 8家 3家 86家
备注
CBD区域 店铺数最密
集
15
15
北京7-11的经营特色及商品分类
产品类型 即时快餐
特色日配食 品
常性商品
产品明细
产品价格
所占销售额 比例
1.营养午餐(便当)
10-15元(分为两素、一荤一素、两荤三大类搭配, 午餐米饭为赠送)
顾客为主,因为他们的社会经济地位较高,而且可 支 配收入较多。
城市中的年轻人,特别是大学生、中学生和已经进 入工作岗位的年轻人,国内15-25岁的这批年轻人 一般是独生子女,被称为新生代消费层,他们消费 的特点是注重商品品质,购物便利快捷,注重流行 不注重价格,数量群体也庞大。
13
7-11便利店选址分析
菲律宾631
共计 43,591
4
经营概况
例如:台湾的统 一超商通过菲律 宾7-Eleven的介 绍引进菲律宾生 产的芒果干,香 港也相继引进。
国际制贩同盟
通过国际共同采 购或相互介绍厂 商的方式,降低 商品采购成本, 并创造有特色的 商品。
非现金付款机制
与交通票证结合的 或是发行专属的储 值卡 香港:八达通 台湾:台北捷运 广州:羊城通
5
经营概况——在日本
日本7-11把各单体商店按 7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业,例如 小杂货店或小酒店在经日 本7-11(代理公司)许可 后,按日本7-11的指导原 则改建为7-11门店,随之 提供独特的标准化销售技 术给各门店,并决定每个 门店的销售品类 。
7-11连锁店作为新兴零售 商特别受到年青一代的欢 迎,从而急速扩张。
地毯式轰炸: 一般来说,7-11会采 取地毯式的集中开店 策略,也就是说一旦 7-11决定在某地开店
时,就不会采取零散 设店的方式,而是采
取在这一地区内密集 开店的方式。这样做 的目的在于形成压倒 性优势,达到规模经 济效益。
×零散设店 集中开店策略
密集开店
规模经济效益
压倒性优势
14
北京711店铺数量及分布
Always open!
7-11便利店
目录
Always open!
1
公司品牌简介
2
经营概况
3
商圈分析
4
选址分析
2
公司简介——享誉世界的7-ELEVEn
企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的
2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第116位。
“全球最具影响力的100个品牌” 排名中位列第76位。 遍布世界18个国家和地区,拥有超过30,000家店铺。 先进的物流运作,至今仍然为物流管理专业教材所推
11
商圈分析
■ 人口密度
7-11会选址在人口密度大的地区 一般来说,人口密度低的地区顾客光
临的次数少,而人口密度高的地区, 通常商业设施之间的距离也比较远, 所以能增加购物的频率,因此,在人 口密度高的区域所设的店面其规模可 相应扩大。
12
■ 购买力 在选择店址 时,7-11便利店多以青年和中年层的
8
2020/1/9
9
商圈分析
7-11发现,住宅区的顾客群较为稳定,而 且一般性的消费、业绩也较为固定,所以 通常选择在住宅区周围设立便利店,另外
还要充分考虑是否能加上交通主动脉的
配合。
一般情况下,商圈内应保证3000人以上的 生活人口存在,且其步行时间不超过5-7 分钟。国外成熟便利店的商圈通常以店铺 所在点为中心,半径300米较为普遍,目 标人群为2600-3000人之间,如果以家庭 户数算,每户3.6人,则家庭数在722833之间。
崇的示范案例。
3
在世界各地的分布
日本 13,590 马来西亚1,305
瑞典 185
美国 7,160 (夏威夷56)
墨西哥1,286 印度尼西亚42
台湾 4,783 加拿大467
泰国 6,206 丹麦195
澳大利亚1
韩国 4,755
新加坡556
中国 1,732 (北京121)
3.饭团 4.日式寿司
①辣白菜饭团3.5元/个②金枪鱼饭团4元/个
9-12元/盒 寿司卷3.5-5.5元/个
20-30%
5.其他季节性食品
4-5元/盒 (凉面、凉皮、炒面等)
6、甜点
5-9元/盒
7.沙拉
4-5元/盒
加工食品 非加工食品
饮料、休闲食品、杯面 杂志、化妆品、日用品
16 10-20%
2020/1/9
6
经营概况——在台湾
1978年4月由统一企业集资1亿9千万元, 创办「统一超级 商店股份有限公司」, 并于1979年引进7-ELEVEn.
7
7-11选址策略分析
开 店
NO.1 商圈分析
前
三 个 调
NO.2
评估
(家庭状况,人口密度,客流量, 购买力、商圈的饱和指数)
查
NO.3 店址选店择址的选择
35-40%
2.便捷晚餐(便当)
10-20元(菜品任意搭配或单买,米饭需另行购买, +2元)
15—20%
3.好炖(关东煮)
1-4元/串,约15个品相
平均10% (因早、中、 晚全时段销售)
1.面包
各式面包
2.三明治
①金枪鱼三明治6.5元 /个②鸡蛋三明治6元/个 ③火腿三明治6元/个 ④满分:5元/个
商圈分析
购买力评估 商圈所包含的人数有时并不能代表便利店能吸引足够多的有效客流。这 取决于商圈内的家庭状况、人口密度、客流量、购买力等多种因素。
■ 客流量 7-11便利店多选择地铁站和公交车汇集的公 交车站、学校、医院、影剧 场或游览地附近。 另外,办公楼附近也是设店的有利地址,办公 楼里的客流又以购买力较高的白领为主,他们 对便利店往往有着比较旺盛的即时 需求。
18
区域 朝阳区
海淀区 东城区 崇文区
合计
数量 51家
24家 8家 3家 86家
备注
CBD区域 店铺数最密
集
15
15
北京7-11的经营特色及商品分类
产品类型 即时快餐
特色日配食 品
常性商品
产品明细
产品价格
所占销售额 比例
1.营养午餐(便当)
10-15元(分为两素、一荤一素、两荤三大类搭配, 午餐米饭为赠送)
顾客为主,因为他们的社会经济地位较高,而且可 支 配收入较多。
城市中的年轻人,特别是大学生、中学生和已经进 入工作岗位的年轻人,国内15-25岁的这批年轻人 一般是独生子女,被称为新生代消费层,他们消费 的特点是注重商品品质,购物便利快捷,注重流行 不注重价格,数量群体也庞大。
13
7-11便利店选址分析
菲律宾631
共计 43,591
4
经营概况
例如:台湾的统 一超商通过菲律 宾7-Eleven的介 绍引进菲律宾生 产的芒果干,香 港也相继引进。
国际制贩同盟
通过国际共同采 购或相互介绍厂 商的方式,降低 商品采购成本, 并创造有特色的 商品。
非现金付款机制
与交通票证结合的 或是发行专属的储 值卡 香港:八达通 台湾:台北捷运 广州:羊城通
5
经营概况——在日本
日本7-11把各单体商店按 7-11的统一模式管理。
自营的小型零售业,例如 小杂货店或小酒店在经日 本7-11(代理公司)许可 后,按日本7-11的指导原 则改建为7-11门店,随之 提供独特的标准化销售技 术给各门店,并决定每个 门店的销售品类 。
7-11连锁店作为新兴零售 商特别受到年青一代的欢 迎,从而急速扩张。
地毯式轰炸: 一般来说,7-11会采 取地毯式的集中开店 策略,也就是说一旦 7-11决定在某地开店
时,就不会采取零散 设店的方式,而是采
取在这一地区内密集 开店的方式。这样做 的目的在于形成压倒 性优势,达到规模经 济效益。
×零散设店 集中开店策略
密集开店
规模经济效益
压倒性优势
14
北京711店铺数量及分布
Always open!
7-11便利店
目录
Always open!
1
公司品牌简介
2
经营概况
3
商圈分析
4
选址分析
2
公司简介——享誉世界的7-ELEVEn
企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的
2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第116位。
“全球最具影响力的100个品牌” 排名中位列第76位。 遍布世界18个国家和地区,拥有超过30,000家店铺。 先进的物流运作,至今仍然为物流管理专业教材所推
11
商圈分析
■ 人口密度
7-11会选址在人口密度大的地区 一般来说,人口密度低的地区顾客光
临的次数少,而人口密度高的地区, 通常商业设施之间的距离也比较远, 所以能增加购物的频率,因此,在人 口密度高的区域所设的店面其规模可 相应扩大。
12
■ 购买力 在选择店址 时,7-11便利店多以青年和中年层的
8
2020/1/9
9
商圈分析
7-11发现,住宅区的顾客群较为稳定,而 且一般性的消费、业绩也较为固定,所以 通常选择在住宅区周围设立便利店,另外
还要充分考虑是否能加上交通主动脉的
配合。
一般情况下,商圈内应保证3000人以上的 生活人口存在,且其步行时间不超过5-7 分钟。国外成熟便利店的商圈通常以店铺 所在点为中心,半径300米较为普遍,目 标人群为2600-3000人之间,如果以家庭 户数算,每户3.6人,则家庭数在722833之间。
崇的示范案例。
3
在世界各地的分布
日本 13,590 马来西亚1,305
瑞典 185
美国 7,160 (夏威夷56)
墨西哥1,286 印度尼西亚42
台湾 4,783 加拿大467
泰国 6,206 丹麦195
澳大利亚1
韩国 4,755
新加坡556
中国 1,732 (北京121)
3.饭团 4.日式寿司
①辣白菜饭团3.5元/个②金枪鱼饭团4元/个
9-12元/盒 寿司卷3.5-5.5元/个
20-30%
5.其他季节性食品
4-5元/盒 (凉面、凉皮、炒面等)
6、甜点
5-9元/盒
7.沙拉
4-5元/盒
加工食品 非加工食品
饮料、休闲食品、杯面 杂志、化妆品、日用品
16 10-20%
2020/1/9
6
经营概况——在台湾
1978年4月由统一企业集资1亿9千万元, 创办「统一超级 商店股份有限公司」, 并于1979年引进7-ELEVEn.
7
7-11选址策略分析
开 店
NO.1 商圈分析
前
三 个 调
NO.2
评估
(家庭状况,人口密度,客流量, 购买力、商圈的饱和指数)
查
NO.3 店址选店择址的选择
35-40%
2.便捷晚餐(便当)
10-20元(菜品任意搭配或单买,米饭需另行购买, +2元)
15—20%
3.好炖(关东煮)
1-4元/串,约15个品相
平均10% (因早、中、 晚全时段销售)
1.面包
各式面包
2.三明治
①金枪鱼三明治6.5元 /个②鸡蛋三明治6元/个 ③火腿三明治6元/个 ④满分:5元/个