东湖高新集团企业目标管理规定
武汉东湖高新集团股份有限公司财务总监管理办法草案
武汉东湖高新集团股份有限公司财务总监管理办法草案第一部分总则1.为了规范武汉东湖高新集团股份有限公司（下称”集团总部”）的管理，保障所有者权益，规范企业财务行为，并使人力资本的使用效率和效益最大化，根据《中华人民共和国公司法》、《会计法》、《总会计师条例》等国家有关法律、法规、特制定本管理办法。
2. 管理办法中有关概念说明：集团总部——特指武汉东湖高新集团股份有限公司的非经营部分；控股公司——包括分公司、全资子公司、控股公司在内的东湖高新下属企业。
3.本办法适用于集团的所有控股公司。
第二部分委派财务总监管理关系4.各控股公司财务总监（下称”委派财务总监’）职位人选由集团总部推荐，并由集团总部对所推荐的财务总监实施管理。
5.集团总部根据控股公司资产规模和主营业务收入规模，推荐专职或兼职财务总监。
6.各控股公司同意在年度经营预算中，预算出委派财务总监的委托管理费。
委托管理费按各控股公司副总经理全年工资、奖金和福利的平均标准核算。
各控股公司每季末向集团总部支付本季度委托管理费。
7.委派财务总监在控股公司工作中发生的其它费用，直接由所在控股公司承担。
8.集团总部指定集团公司财务总监对委派财务总监实施统一管理，委派财务总监接受集团财务总监和总审计师的业务管理。
9.委派财务总监由集团总部推荐，各控股公司董事会任命。
10.各控股公司董事会对所推荐的财务总监人选拥有建议更换权。
11.集团总部对所推荐的财务总监人选拥有调整权及免职权；12.财务总监不能在控股公司担任除财务管理以外的任何行政职务；13.委派财务总监每届任期为三年，在同一控股公司任职不超过两届。
14.集团总部委派的控股公司董事长为本办法的执行责任人。
第三部分委派财务总监职务管理15.委派财务总监任职条件a)具有财会专业或相关专业大专以上文化程度和中级以上技术职称，从事财务工作5年以上，全面管理控股公司财务工作或控股公司内一个重要领域的财务工作两年以上；b)具有较高的理论政策水平，熟悉国家财经法律、法规、方针、政策和制度，掌握现代化管理的有关知识，有较强的组织领导能力；c)身体健康，年龄在50岁以下。
九略—东湖高新—集团总部绩效管理办法-end
武汉东湖高新集团股份有限公司绩效管理操作办法（草案）1．总则1.1为了优化武汉东湖高新集团股份有限公司（下称“集团公司”）总部的绩效管理体系，提高过程管理能力，使绩效管理成为管理者有效的管理手段，为集团公司员工创造良好的发展环境，在总结以往绩效管理经验的基础上，特制订本办法。
1.2绩效管理目的1.2.1通过绩效管理体系实施目标管理，以保证员工行为、核心价值取向和集团公司整体战略目标相一致，提高集团公司在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
1.2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使集团公司的管理基础与业务发展相适应。
1.2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
1.2.4通过绩效管理促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
1.2.5依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
1.3本办法适用对象1.3.1集团公司总部各职能部门。
1.3.2除集团公司高级管理人员外的集团公司总部全体员工。
集团公司高级管理人员绩效管理办法由集团公司董事会另行制定。
2. 绩效管理权限2.1绩效管理者为各级各类被管理者的直接上级，员工（含部门副职）主要由其所在部门的负责人管理，部门负责人主要由其分管总裁管理。
间接上级对绩效结果进行审核。
2.2总裁享有随时检查绩效管理过程与绩效考核结果的权利，在特殊情况下享有绩效考核结果的更改权。
2.3不对总裁助理进行单独的绩效管理，总裁助理均归口在其工作的部门进行绩效管理。
3. 绩效管理类型3.1绩效管理关注被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。
3.2绩效管理分为部门绩效管理、员工绩效管理、委派财务总监绩效管理、试用期人员绩效管理、见习人员绩效管理等五类。
关于《武汉东湖新技术开发区条例（草案）》的说明
关于《武汉东湖新技术开发区条例（草案）》的说明文章属性•【公布机关】武汉市人大及其常委会•【公布日期】2010.05.21•【分类】立法草案及其说明正文关于《武汉东湖新技术开发区条例（草案）》的说明一、立法背景和必要性武汉东湖新技术开发区（以下简称“东湖高新区”）是国务院批准的第一批国家级高新技术产业开发区之一。
为将东湖高新区的发展和管理纳入法制轨道，武汉市人大于1994年制定并通过了《武汉东湖新技术开发区条例》（以下简称《开发区条例》）。
《开发区条例》自颁布以来，在确立东湖高新区的定位、规范和保障东湖高新区的发展等方面发挥了重要的作用。
经过二十年的不懈努力，东湖高新区面积不断扩大，产业聚集和创新辐射能力不断增强，在国家经济发展战略中占据越来越突出的地位。
2009年12月8日，国务院批复同意东湖高新区建设东湖国家自主创新示范区，成为继中关村之后中国第二家国家自主创新示范区。
由此，东湖高新区迎来空前的发展机遇，肩负更加艰巨的历史使命。
批复明确了东湖高新区作为国家自主创新示范区在建设创新型国家中的战略定位；明确了涉及股权激励试点、科技金融改革创新试点、支持新型产业组织参与国家重大科技项目、建设世界一流水平新型研究机构、开展政府采购支持自主创新产品、研究支持自主创新的财政税收政策等八个方面先行先试的措施；明确了“努力培养和聚集一批优秀创新人才特别是产业领军人才，着力研发和转化一批国际领先的科技成果，做强做大一批具有全球影响力的创新型企业，培育一批国际知名品牌”的演化路径；明确了“将东湖高新区真正建设成特色鲜明、实力雄厚、国内一流、国际知名的科学发展试验区、先进产业聚集区、自主创新示范区、改革开放先行区；成为国家重要的综合性高技术产业基地；成为人与自然和谐发展、创新创业环境一流的现代新区；成为推动资源节约型和环境友好型社会建设、依靠创新驱动发展的典范”的宏伟目标。
为落实国务院批复，全面有序高效地开展示范区的建设，省委、省政府通过了《省委、省政府关于加快东湖国家自主创新示范区建设的若干意见》（以下简称《若干意见》）。
九略—东湖高新—集团战略澄清组织调整及绩效管理方案
集团总部的组织优化
集团总部的功能定位： ➢ 服务管理中心：对各控股公司提供行政、人力资
源、财务、审计等职能服务； ➢ 产业经营中心：实施产业经营。
集团总部的组织优化
➢ 核心流程分析 ➢ 总部组织优化方案 ➢ 部门关键职能与岗位设置
核心流程分析
核心流程分析说明
东湖高新集团总部需要构建的三个核心能力： ➢ 产业运作能力 ➢ 产业分析能力 ➢ 产业管理能力
营概念已发展成熟的业务的成熟； ➢ 并且要合理利用有限资源，孕育生物产业中的种子
业务。
集团的战略澄清
集团的战略调整
➢ 继续剥离与房地产产业和生物产业非关联的业务； 实施资源的进一步集中；
➢ 整合东湖科技园开发业务，成立独立的科技园开发 分公司，强化土地储备、一级开发和规划招商能力；
➢ 加强控股公司的战略规划和战略实施能力。
经
营
业
绩
协同效应
产
产
产
业
业
业
管
分
运
理
析
作
强化各控股公司的企业经营能力 形成各控股公司的市场竞争优势
集团本部的操纵杠杆
核心内容
一、集团的环境扫描
二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架
集团的战略澄清
东湖高新希望成为什么样的企业 东湖高新能够成为什么样的企业
东湖高新怎样成为目标企业
参股公司、控股公司、全资子公司、分公司的企 业集合；
核心内容
一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架
集团的环境扫描
东湖高新发展历程
建立核心产业 的核心优势
科技园区 开发建设
(目标管理)东湖高新集团股份公司目标管理制度
（目标管理）东湖高新集团股份公司目标管理制度武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度目录一、集团年度目标管理制度 (2)二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法 (4)三、集团2002年度绩效薪资管理办法一 (5)四、集团2002年度目标年薪管理办法 (6)五、2002年度集团指标体系 (7)附件一：关于独立预算单位的说明 (8)附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法 (9)附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法 (12)附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系 (14)一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
九略—东湖高新—集团组织调整及部门职能
集团总部组织架构及部门职能岗位设置一、集团组织架构调整1.集团组织架构调整图：股东大会董事会监事会总裁办公会人力资源部证券部审计部计划财务部武汉自然房地产有限公司武汉高新热电股份有限公司武汉新城物业管理有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉华琦药业有限公司武汉中博生化股份有限公司东湖新技术开发进出口公司日本先端株式会社各参股子公司科技园分公司生物产业研究院审计委员会办公室董事会秘书处2.集团组织架构调整说明：按照战略定流程，流程定架构的原则，根据未来集团战略定位的要求，对原集团组织架构调整如下：2.1剥离原生物产业研究院的产品研发功能至相关的控股公司；2.2将原投资管理审计部的投资管理职能并入原生物产业研究院，强化集团本部的生物产业管理能力，成立新的生物产业研究院；2.3原投资管理审计部只承担集团的审计职能，更名为审计部；2.4对集团原进行科技园开发业务的预算部、建设规划部、招商部三个职能部门进行剥离合并，成立科技园分公司，科技园分公司的财务职能委托集团计划财务部代理。
二、部门职能及岗位设置1.监事会、审计委员会、董事会秘书处职能按照《公司法》的有关规定设置2.办公室2.5职责2.5.1协助总裁的日常工作；2.5.2负责集团总部的日常行政管理和后勤保障工作。
2.6岗位设置2.6.1办公室主任2.6.1.1组织总部对外的重大接待、会议及活动；2.6.1.2组织起草公司重要文件和材料；2.6.1.3调配集团总部非经营性资产及资源；2.6.1.4组织、协调日常行政管理工作。
2.6.2保卫干事2.6.2.1协调、监督集团总部大楼的环境卫生清理和保持；2.6.2.2管理集团总部的安全保卫工作；2.6.2.3组织总部大楼办公家具的维护修理；2.6.2.4督促、检查、指导控股公司的安全保卫、综合治理工作；2.6.2.5协助办理员工边境证。
2.6.3宣传干事2.6.3.1策划集团总部对内对外的宣传报道；2.6.3.2制作集团公司剪报，并就重要事件及时作专题汇报；2.6.3.3收集、整理集团重大事件的相关资料;2.6.3.4起草各类会议的会议纪要；2.6.3.5组织《东湖高新人》杂志的编辑工作。
集团总部绩效管理办法
集团总部绩效管理办法武汉东湖高新集团总部绩效管理体系操作办法（草案）九略-博思联合项目组 01年11月2目录1.总则………………………………………………………………………………………………41.1 目的…………………………………………………………………………………………41.2 基本原则……………………………………………………………………………………41.3 适用对象……………………………………………………………………………………52. 绩效管理权限…………………………………………………………………………………52.1 考核者………………………………………………………………………………………52.2 被考核者……………………………………………………………………………………52.3 组织协调者…………………………………………………………………………………53. 绩效管理类……………64. 绩效管理程序……………………………………………………………………………………64.1 季度工作绩效评价程序…………………………………………………………………64.2 年度工作绩效评价程序…………………………………………………………………74.3 部门年度周边绩效互评关系……………………………………………………………75. 绩效评价等级标准……………………………………………………………………………86. 部门绩效管理……………………………………………………………. …………………. .96.1 释义……………………………………………………………. ………………………….96.2 季度工作绩效评价…………………………………………. …………………………. .96.3 年度综合绩效评价…………………………………………. …………………………. .97. 管理人员绩效管理…………………………………………. …………………………. ……97.1 释.....................97.2 季度工作绩效评价 (9)7.3 年度综合绩效评价 (9)8. 员工绩效管理.............................................................................................108.1释义.........................................................................................................108.2 季度工作绩效评价 (1)08.3 年度综合绩效评价 (1)09. 推荐财务总监绩效管理 (1)010. 试用期员工绩效考核 (1)111.见习人员绩效考核…………………………………………………………………………1212. 绩效管理结果使用………………………………………………………………………...1213. 附则 (13)1.总则1.1 目的1.1.1 核心目的为了建立和优化东湖高新集团总部的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态.持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为东湖高新集团的业务发展创造良好的人力资源管理环境，在总结以往绩效管理经验的基础上特制订本方案。
高新技术企业管理制度
高新技术企业管理制度第一章总则第一条这个制度是为了规范高新技术企业的管理，提高企业的效率和竞争力，促进企业可持续进展而订立的。
本制度适用于全部高新技术企业的职能部门，全部职能部门必需遵守并执行本制度。
第二章职能部门管理标准第二条职能部门应当设立合理的组织架构和人员配置，充分发挥各部门的专业优势，实现职能部门的高效协同。
第三条职能部门应当建立明确的工作目标和任务，确保工作顺当进行。
工作目标应当与公司整体进展战略相一致，任务要实在明确。
第四条职能部门应当建立完善的工作流程和标准操作程序，确保工作的规范和高效。
在订立工作流程和标准操作程序时，应结合公司实际情况，充分考虑职能部门的特点和需求。
第五条职能部门应当建立健全的信息化系统，实现信息共享和管理的高效性。
信息化系统应充足职能部门的工作需求，并具备良好的安全防护措施。
第六条职能部门应当建立良好的沟通与协作机制，保持与其他部门的紧密联系。
沟通与协作机制应快捷有效，能适时传递信息、解决问题和处理紧急情况。
第七条职能部门应当建立绩效考核制度，对部门成员的工作绩效进行评估。
考核指标应与职能部门工作目标相一致，评估结果应依照肯定比例与绩效嘉奖和晋升挂钩。
第三章职能部门考核标准第八条职能部门的考核标准包括以下几个方面：1.工作目标完成情况：依照订立的工作目标和任务完成情况进行评估。
工作目标的完成情况应符合预期结果，并且有明确的工作方法和措施。
2.工作质量：从工作的专业性、精准性、创新性等方面进行考核评估。
工作质量应符合高标准和高要求，达到行业领先水平。
3.工作效率：评估工作完成的时间、资源利用的效益和成本掌控等方面。
工作效率应高效率、高产出，合理利用资源，避开挥霍。
4.协同本领：评估职能部门与其他部门的协作和沟通情况。
协同本领应娴熟与其他部门合作，积极参加解决问题，共同推动项目的进展。
5.创新本领：评估职能部门的创新本领和创新成果。
创新本领应体现在工作方法的改进、技术应用的创新和解决问题的创意等方面。
二级部门绩效管理办法
武汉东湖高新集团股份有限公司二级部门绩效管理操作办法（草案）1.绩效管理目的1.1为了优化武汉东湖高新集团股份有限公司（下称“集团公司”）的绩效管理体系，提高过程管理能力，使绩效管理成为管理者有效的管理手段，为集团公司员工创造良好的发展环境，在总结以往绩效管理经验的基础上，特制订本办法。
1.2绩效管理目的1.2.1通过绩效管理体系实施目标管理，以保证员工行为、核心价值取向和集团公司整体战略目标相一致，提高集团公司在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
1.2.2通过绩效管理流程运作，提高集团过程管理控制能力，提升集团管理水平，使集团公司的管理基础与业务发展相适应。
1.2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
1.2.4通过绩效管理促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
1.2.5依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
2.适用对象2.1集团公司所有二级部门：3.绩效管理权限3.1绩效管理中直接上级为所属直接下级的绩效管理人，越级上级对绩效结果进行审核。
3.2人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。
3.3CEO享有随时检查绩效管理过程与绩效考核结果的权利，在特殊情况下享有绩效考核结果的更改权。
4.绩效管理类型和内容4.1绩效管理关注被考核者在考核期内的工作任务达成情况，称为任务绩效。
4.2绩效管理分为部门绩效管理、员工绩效管理、委派财务总监绩效管理、试用期人员绩效管理。
与此对应有部门绩效考核、员工绩效考核、委派财务总监绩效考核、试用员工转正考核等四类考核。
4.3考核的周期分为季度考核和年度考核。
5.绩效管理程序5.1季度绩效管理计划制定以月为被考核者按照计被考核者首先进行自人力资源部对考核单位，月度计划作划开展工作，直接我评价结果进行整合为季度工作考核上级给予指导考核者按照5.1的评分考核结果人力资源依据考核者对被考核标准进行打分并提交部、被考核者所在考核者与被考核者的工作表现适人力资源部部门分别备案者沟通工作任务，当记录，作为考核人力资源部会同越级季度任务绩效考核确定计划依据管理者进行审核结果作为下一季度填写《季度工作计由于不可控因素考核者就审核后的结绩效工资发放依据划/评价表》，双方导致重大计划变果与被考核者沟通签字确认更，需要调整计划填写《季度工作计划/每月第一周内完并以新的计划进评价表》成任务沟通行考核每季度最后一周为考核期5.2年度绩效管理个人季度绩效结果的综合即作为年度考核的结果部门年度绩效考核按照《部门年度综合计分卡》的方式进行6.绩效考核等级标准6.1绩效考核采用因素记分法，每个因素满分为10分。
九略武汉东湖高新集团组织结构优化及绩效管理体系建立项目建议书
3.4 项目的技术思路_IV：控股公司运营状况 和管理状况评估
控股公司运营状况和管理状况评估的作用: 通过评价控股公司的关键业绩指标可以获得对其 整体业绩状况的综合判断和评价，包括：
控股公司的经营战略规划和实施状态； 控股公司的基础管理水平； 控股公司在其生命周期中的发展阶段、阶段性 发展目标和阶段性产出结果；
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3.4 项目的技术思路_IV：控股公司运营状况 和管理状况评估
控股公司运营状况和管理状况评估的作用:
提高团队工作 提高效率 小公司思维 继续成熟
内部系统加强
衰退 提供明确的方向 危机： 需要委派 代表控制 危机： 需要提高效率
规 模
创造性 危机： 需要领导
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
的优势组成九略博思项目组进行工作。
我们真诚期望能与贵公司进行合作，以便进一步相互认识，建
立长期合作关系，共同发展!
3
一、项目背景
对于企业来讲，不论你是否愿意，处于当前的快速发展与变
革的新经济时代，要想保持自己企业的生存与发展，就必须不断 的审时度势，顺应时代的要求进行变革。
特别是对于一个高新技术企业来讲，人是推动企业发展的直
周边绩效
组织责任
沟通与协调 个人发展
服务意识
业务创新
管理绩效
决策与授权 计划与组织
指挥与监控 人员和团队管理
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3.3 项目的技术思路_III：绩效考核体系框架
组 织 目 标 岗 位 职 责
计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更
考核—— 绩效评估 绩效管理 绩效面谈 绩效审核 循环
武汉东湖新技术开发区高新技术企业认定和管理办法
武汉东湖新技术开发区高新技术企业认定和管理办法第一条为了规范武汉东湖新技术开发区高新技术企业认定和管理工作，加快高新技术产业发展，根据国务院国发[1991]12号《关于批准国家高新技术产业开发区和有关政策规定的通知》及《武汉东湖新技术开发区条例》的有关规定，结合武汉东湖新技术开发区实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于国家级高新技术产业开发区武汉东湖新技术开发区（以下简称东湖高新区）区域范围内的高新技术企业。
第三条武汉东湖高新区管委会负责高新技术企业的认定和管理工作。
高新技术企业分为研究开发型、生产型和投资型三种。
研究开发型企业，指主要从事高新技术及产品的研究开发，依靠具有自主知识产权的研究开发成果、或对引进的技术产品进行研究开发并形成生产能力的企业。
生产型企业，指主要利用国内外先进的高新技术、设备、工艺等形成高新技术产品生产能力并有所创新的企业。
投资型企业，指主要从事高新技术企业和项目投资、担保和投资委托管理的企业。
第四条根据世界科学技术发展趋势和国家有关规定，划定高新技术范围如下：（一）电子与信息技术；（二）光电子信息技术；（三）光机电一体化技术；（四）先进制造技术；（五）生物工程和新医药技术；（六）新材料及应用技术；（七）新能源与高效节能技术；（八）环境保护新技术；（九）航空航天技术；（十）地球科学与海洋工程技术；（十一）核应用技术；（十二）现代农业技术；（十三）其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。
武汉东湖高新区按照以上划定的高新技术范围制定《武汉东湖高新区高新技术产品目录》，并将根据世界高新技术的发展对高新技术范围和高新技术产品目录进行适时补充和修订。
第五条申请认定高新技术企业的单位，必须同时具备下列各项条件：（一）从事本办法第四条规定的一种或多种高新技术及其产品的研究开发、生产、技术服务和经营业务或主要从事高新技术项目和高新技术企业投资业务。
其产品属于《武汉东湖高新区高新技术产品目录》范围，单纯的商业贸易除外。
二级部门绩效管理办法
二级部门绩效管理办法武汉东湖高新集团股份有限公司二级部门绩效管理操作办法（草案）1.绩效管理目的1.1 为了优化武汉东湖高新集团股份有限公司（下称“集团公司”）的绩效管理体系，提高过程管理能力，使绩效管理成为管理者有效的管理手段，为集团公司员工创造良好的发展环境，在总结以往绩效管理经验的基础上，特制订本办法。
1.2 绩效管理目的1.2.1 通过绩效管理体系实施目标管理，以保证员工行为.核心价值取向和集团公司整体战略目标相一致，提高集团公司在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
1.2.2 通过绩效管理流程运作，提高集团过程管理控制能力，提升集团管理水平，使集团公司的管理基础与业务发展相适应。
1.2.3 通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
1.2.4 通过绩效管理促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放.参与.沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
1.2.5 依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励.自我约束.促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
2. 适用对象2.1 集团公司所有二级部门：所属中心/事业部二级部门综合管理中心行政部.人力资源部.建设规划部科技园开发中心工程建设部.征地拆迁部.招商部科技园服务中心市政建设部.综合管理部住宅发展事业部工程管理部.住宅研究室.工程预决算部投资管理中心证券部生物科技事业部生物产业研究院财务中心计划财务部.成本管理部其它战略发展委员会办公室.总审计师办公室3. 绩效管理权限3.1 绩效管理中直接上级为所属直接下级的绩效管理人，越级上级对绩效结果进行审核。
3.2 人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。
3.3 CEO享有随时检查绩效管理过程与绩效考核结果的权利，在特殊情况下享有绩效考核结果的更改权。
4. 绩效管理类型和内容4.1 绩效管理关注被考核者在考核期内的工作任务达成情况，称为任务绩效。
武汉东湖高新集团股份有限公司组织架构调整方案-PPT文档资料
根据集团战略及集团目前拥有的资产/资源状况，同时考虑首席执行官的管 理幅度；
我们建议：采用事业部管理架构，并设事业部总裁或执行总裁；事业部执 行总裁是该事业部所辖资产/资源使用效果与效率、并达成战略目标的直接责任 人。
九略管理顾问公司 集团组织架构设计原则
5、强化战略沟通的原则：
✓集团组织架构职能说明
九略管理顾问公司 集团组织架构关键职位图
总审计师 薪酬管理委员会主任 战略投资管理委员会主任
股东大会 董事长
首席执行官
监事会主席 董事会秘书
综合管理 事业部
执行总裁
科技园发展 事业部
执行总裁
住宅发展事 业部
执行总裁
科技园服务 事业部
执行总裁
生物科技 事业部
执行总裁
财务 总监
投资管理 事业部
武 汉 中 博 生 化 股 份 有 限 公 司
武 汉 华 琦 药 业 有 限 公 司
法务部
武 汉 东 湖 新 技 术 开 发 进 出 口 公 司
武 汉 高 新 热 电 股 份 有 限 公 司
日 本 先 端 株 式 会 社
武 汉 迈 驰 科 技 实 业 发 展 股 份 有 限 公 司
武 汉 市 商 业 银 行
九略管理顾问公司
集团组织架构职能说明
综合管理事业部
人力资源部职能： – 负责集团人力资源的整体规划，为各经营事业部提供人力
资源职能服务和管理支持； – 构建集团经营、技术、管理高级人才库； – 负责集团人力资源的培训管理工作； – 负责进行集团绩效考评体系的制定和协作管理； – 在薪酬委员会授权下进行集团薪酬体系的制定和监督管理；
我们建议：对上述三大产品实施专业化经营。
东湖高新集团股份公司目标管理制度
武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度目录一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、 COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。
12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO奖励基金，《CEO奖励基金奖励办法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
集团总部绩效管理办法
武汉东湖高新集团总部绩效管理体系操作办法（草案）九略-博思联合项目组01年11月目录1. 总则 (4)1.1目的 (4)1.2基本原则 (4)1.3适用对象 (5)2.绩效管理权限 (5)2.1 考核者 (5)2.2 被考核者 (5)2.3 组织协调者 (5)3.绩效管理类型 (6)4.绩效管理程序 (6)4.1季度工作绩效评价程序 (6)4.2年度工作绩效评价程序 (7)4.3部门年度周边绩效互评关系 (7)5. 绩效评价等级标准 (8)6. 部门绩效管理……………………………………………………………. …………………. .96.1 释义...................................................................... . (9)6.2 季度工作绩效评价…………………………………………. …………………………. .96.3 年度综合绩效评价…………………………………………. …………………………. .97. 管理人员绩效管理................................................. ............................... (9)7.1 释义 (9)7.2 季度工作绩效评价 (9)7.3 年度综合绩效评价 (9)8. 员工绩效管理 (10)8.1 释义 (10)8.2 季度工作绩效评价 (10)8.3 年度综合绩效评价 (10)9. 推荐财务总监绩效管理 (10)10. 试用期员工绩效考核 (11)11. 见习人员绩效考核 (12)12. 绩效管理结果使用 (12)13. 附则 (13)1. 总则1.1目的1.1.1核心目的为了建立和优化东湖高新集团总部的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为东湖高新集团的业务发展创造良好的人力资源管理环境，在总结以往绩效管理经验的基础上——特制订本方案。
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东湖高新集团企业目标管理规定TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度目录一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、 COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。
12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO奖励基金，《CEO奖励基金奖励办法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
14、对其它目标责任单位的考核由CEO办公会组织，实行年终考核，考核时间由CEO办公会决定。
15、对其它目标责任单位的考核结果与各目标责任人沟通确认后，决定各目标责任人的年度绩效薪资额。
16、按照年度目标管理体系管理的岗位的薪资由集团人力资源中心制订相关管理办法，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
17、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
18、集团CEO办公会负责解释。
二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
2、薪资构成：上述岗位的薪资由月度固定薪资和年度绩效薪资两部分组成。
3、月度固定薪资见《集团薪酬管理制度》。
4、年度绩效薪资见《集团2002年度绩效薪资管理办法一》。
5、列支原则：CEO、COO、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）由集团直接列支。
6、CEO对除CEO以外的目标管理岗位的年度绩效薪资发放拥有最终决定权。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
三、集团2002年度绩效薪资管理办法一1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）及决策层和监管层。
2、年度绩效薪资总额：集团列支范围的年度绩效薪资分配额度为集团董事会确认额度的90%；其中：15%用于对决策层及监管层的绩效激励，分配办法由董事会秘书处拟订，董事会确认；85%用于对管理层的绩效激励；3、年度绩效薪资按照目标责任人的综合业绩年底一次计算发放。
4、各目标责任人年终综合业绩计算办法及年度绩效薪资计算办法见附件。
5、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
6、集团CEO办公会负责解释。
四、集团2002年度目标年薪管理办法1、适用范围：各独立预算单位董事长（不含在集团兼任其他岗位的董事长）、总经理；2、集团于年初制定各独立预算单位年度目标指标任务，向各独立预算单位公布，并按考核程序进行考核；3、集团于年初制定各岗位目标年薪及每月固定预支额，并向目标岗位责任人个人公布；4、实得年薪于年底经集团考核后一次计发，并按下列原则计算：实得年薪=目标年薪 * 年度综合业绩（注：各独立预算单位财务按照目标年薪额逐月预提）5、各目标责任人年度综合业绩计算办法见附件。
6、如果年终计算的实得年薪低于每月固定预支合计总额，按每月固定预支合计总额计。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
五、2002年度集团指标体系2、2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系（见附件六）附件一：关于独立预算单位的说明附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系附件一：关于独立预算单位的说明独立预算单位指：武汉新城物业管理有限公司武汉曙光软件园有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉中博生化股份有限公司武汉华琦药业有限公司武汉科尼植物基因有限公司武汉东湖新技术开发进出口公司例外处理：集团科技园服务中心2002年度的目标管理及兑现参照独立预算单位，由集团CEO办公会另行确定。
附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法一、各目标责任单位年度综合业绩α计算办法：目标责任单位年度综合业绩α=（考核指标权重＊年度指标执行情况）*100%（各指标年度执行情况计算办法见2002年度集团目标指标体系）二、各级目标责任人年度综合业绩β计算办法：一、二级目标责任人年度综合业绩分配权重：二、三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：2、各目标责任人年度综合业绩β=（目标责任单位年度综合业绩α＊目标责任单位分配权重）附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法一、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：1、各目标责任人在年度绩效薪资总额中的分配权重为：2、各独立预算单位目标责任人目标年薪及月度固定预支额：二、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：2、各目标责任人的绩效薪酬=绩效薪资总额（绩效薪资总额分配权重￡＊年*绩效薪资总额分配权重￡＊年度综合业绩β度综合业绩β）附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系行政管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：第一责任人：朱德静第二责任人：万克俊三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
人力资源中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：陈跃刚三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
财务中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘致安三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
审计管理委员会办公室2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘珍珍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
投资管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：舒春萍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、投资管理中心指标中含董事会秘书处；2、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；3、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；4、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；5、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。