装备制造企业的产品全生命周期项目管理--多品种、少批量、定制化、短期交货企业的运营管理解决方案

装备制造企业的产品全生命周期项目管理—

“多品种、少批量/定制化、短期交货”企业的运营管理解决方案

一、分析21世纪全球市场竞争的主要特点

1. 产品生命周期越来越短

过去的企业中流行着“开发一代，生产一代，销售一代”的说法，然而随着消费者需求的多样化发展，一般的中小企业已显得力不从心。许多企业曾红火一时，但由于后来产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。

2.产品品种数飞速膨胀

因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其需求，便不断推出新品种，从而引发起一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍的增长。而有些企业一味地紧跟市场，销售链条稍一中断，就导致大量的库存占用大量的资金，严重影响企业的资金周转速度，进而影响企业的再续竞争力。

3. 对交货期的要求越来越高

随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。如果一个企业对用户要求的反应稍慢一些，很快就会被竞争对手抢占先机。因为对现在的企业来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。

因此，缩短产品的开发，生产周期，在尽可能短时间内满足用户的需求，已成为当今所有企业和管理者易为关注的问题之一。制造业的多、快、好、省与项目管理需求从70年代到2000年，市场对制造业要求的关键参数是成本、质量、实现能力和速度（SAP）。

单品种、大批量、长生命期的“永久自行车”产品制造的特征是按照标准进行制造，而现代制造企业需要识别需求和形成要求（产品和过程）、实现产品和过程设施、按照标准进行制造和改善。这“三步曲”具有项目特征，带来制造业项目活动在数量和规模上的增加，从而带来制造业对项目管理的需求。

二、传统制造业运作模式变革的迫切性

企业的生存和发展，需要一种更为先进的模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。因数质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是企业发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认

可，企业所提供的产品和服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（产品研制和制造时间）就成为了能否适应企业发展需求的关键。

三、高科技企业产品实现项目管理的含义和特点

产品实现过程(PRP)是90年代以来从产品全生命期的角度提出的新概念，产品实现包含需求分析、产品概念形成、功能定义、规格设计、产品设计、样机构成、过程设计（平行工程）、生产准备、生产制造、改型设计、配置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。2000年以来，在企业界、研究院所和理工院校开始获得越来越广泛的应用。

订单产品（多品种、小批量、定制化）实现项目的特点如下：

*订单产品实现是企业主营业务并产生主营收入;

*项目内容包含产品设计、过程设计和生产制造;

*顾客是确定的-产品符合要求就可以卖掉;

*顾客参与设计-顾客提出产品功能要求和技术要求;

*合同约束性-订单产品实现是合同约束下的项目过程;

*时间约束性-不容许长期的研究阶段和重复性试验,时间周期短;

*成本约束性-按照合同规定的价格设计;

四、产品实现项目管理的应用与成效

依靠高超的运营效率，戴尔在PC领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面；华为和思科、贝尔等比的不单单是更加出色的科研开发和产品创新能力，之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩，乃是在具备技术对话能力的基础上，华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪80年代，日本汽车业战胜美国汽车业，更是在行业层面上，提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。事实上，一旦某类技术基本成熟，或者能够基本满足社会需要，关键竞争因素就不再是技术和产品创新，而是业务运营的综合效率，若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展，那就是在“独孤求败”。

当前，许多专业性较强的多品种生产或服务企业，尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业，大量进入到技术基本成熟阶段，更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境，能否实现良好的运营效率，不只关乎盈利率的高低，更关乎其生存。现实中，优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢？武汉高登管理咨询有限公司结合长期的咨询实践和广泛的安全研究，发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”，不断地解决运营中出现的问题。

目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且在装备制造、IT电子通讯、计算机与软件开发、汽车、金融保险等领域也已经有着广泛的运用，典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和MorganStanley等。如何在组织内围绕不同的业务对象，分别组织起相对独立和完整的项目组织，使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证，正成为考验现代企业经营管理能力的关键，同时，也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。

五、总结

对于多品种定制化产品的生产，采用传统的集中计划管理方式，很难有效解决生产的效率问题，在交货期、成本、质量上很难实现较高的竞争力。设计环节引入项目管理，可以看作是在企业运营系统的局部领域对项目管理的引入，当竞争升级到多要素的综合竞争时，则需要在技术研发、生产制造、市场营销、采购物流以及现场安装调试工程等环节的产品全生命周期领域全面引入项目管理。

项目管理是帮助高科技企业实现产品的可靠性、安全性、个性化等指标和并保持经济的研发和制造成本的有效管理手段。在奔驰汽车公司进行零部件供货商招标时，资格审查的第一项要求，就是该企业是否已实施项目管理。奔驰公司认为：如果不实施项目管理，供货商就不可能在合理低价的同时，满足苛刻的品质保证和可信的交货期。

欧美发达国家的制造业选择合作伙伴的条件，必须在产品质量、成本、供货期、技术开发四个方面都满足要求。不仅要价格低，还要有持续的降价能力；不仅要供货及时，还要有安全库存；不仅要自己开发新产品，还要与他们共同开发；要提高竞争能力，就要提高企业的项目管理水平。