员工辞退的成本分析

员工辞退的成本分析

一、如何正确认识人力资本

1.资本与人力资本

人力资本的提出

社会发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年，美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨首次提出并解释了“人力资本”的概念。他在研究20世纪50年代资本投入对整个经济的增值作用时，发现当时美国经济对智力资本的投入远远超过对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，即对教育的投入，是促进社会发展的主要推动力。

人力资本的定义

资本是能够带来剩余价值的资产，将其用于“人力资本”概念，就是能给公司带来剩余价值的劳动力成本。

人力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以愿意付高额的薪酬福利聘请员工，是想在整个生产流通过程中通过对人的投入获取剩余价值，也就是赚得利润。

人力资本的表象

美国微软公司的资本高达2000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。据统计，在发达国家GNP（国民生产总值）的增长中，科技进步因素的贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献，已明显超过货币与实物资本。

人力资本的注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股占企业股的20%，江苏人力资本股占企业股的35%。

2.人力资本与员工管理

图1 员工管理哲学发展图

如图1所示，员工管理哲学的确立经历了人事管理、人力资源管理、人力资本经营管理

三个阶段，不断发展，逐步趋于完善。

3.人力资本的特征

个体人力资本的特征

投资渠道的单一性。对一般员工而言，在一段时间内只有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险越大，对投资收益率的要求也越高，因此员工要求的回报基本是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

独有性和附属性。现金资本可以存到银行，也可以用来买股票，但企业不能把人力资本存在银行。因为在一定程度上，员工的智力资产是其自身独有的，可以随时带走。

资本的能动性。人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。满意的员工不一定敬业，如果企业想增加员工对企业的价值，提高利润率，就要让员工能动地、直接地为公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度。

要想真正调动起全体员工的工作积极性和主观能动性，最有效的办法是：第一，真正做到关心和爱护全体员工，而不是只停留在空喊的口号上；第二，真正做到尊重全体员工，从内心把他们视为企业的主人翁，重视员工提出的一切合理化建议。

团队人力资本的特征

互补性。招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正所谓“一山不容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

重组性。重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

“冰棒”理论。假定你为小孩儿买了一根冰棒，但冰棒因为时间太长已经化成冰水了，如果你试图用冰水来代替冰棒，小孩儿一般都很难接受。企业使用员工也存在着类似的情况，如果员工在公司很长时间没有被使用，其专业知识就会像冰棒一样慢慢融解，呈现不断消退的现象，这就是“冰棒”理论。人力资本的“冰棒”现象会给企业带来负面的心理效应，在经济上势必会导致负资产的产生。

人力资本的提出来自与物质资本的比较，是提升能力最强的资本。企业在管理人力资本时，要全方位考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为资本用人的部门来看待，让人成为核心竞争力，从而有效提升人力资源管理的战略地位。

二、员工的辞退成本

1.遣散成本

准备与通知期

按照规定，企业辞退员工时，需要提前一个月通知，否则要赔偿该员工一个月的代通知金。对于高层次的员工来说，还需要设置一个准备期。因为辞掉高层次员工意味着需要新进员工替补工作绩效，否则很可能造成某项工作的断层。

面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及心理成本，最棘手的就是补偿费的问题。如果处理不好，可能会给企业造成严重损失。

安全风险

员工被辞退时，心理多少总会有些变化，人力资源管理者一定要充分重视。如果处理不好被辞员工的心理问题，很可能造成很大的矛盾冲突，甚至危及个人以及企业的安危。

心理风险

心理风险主要是指被辞员工给企业其他员工造成的负面影响。心理风险会带来一些谣言、恐惧，甚至暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，只要员工到仲裁部门申诉，仲裁部门就会接受。对于企业来说，在解决劳动争议的过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是非常必要的，并且在进行遣散成本核算时，要力争做到合法、合情和合理。

2.替换成本

替换成本包括：招聘广告费用；行政及面试费用；素质测试费用；旅行、搬迁费用；各种手册及资料费；体检费。

辞退员工的替换成本很大。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅一个版面就需2万元的费用。一般情况下，一个豆腐块广告也会在8000元左右。实际上，广告费用只是员工替换成本中的一小部分而已，可见替换成本的高昂。

要点提示

在辞退员工的成本中，替换成本包括：

①招聘广告费用；

②行政及面试费用；

③素质测试费用；

④旅行、搬迁费用；

⑤各种手册及资料费；

⑥体检费。

3.怠工成本

怠工成本主要包括：员工的薪酬成本（工资+福利）；管理成本；其它成本（事故成本、低质量和低数量成本）；心理成本等。

一般来说，令员工怠工的原因主要有两个：第一，得知将被解聘。当部门经理和人力资源部经理达成共识，准备解雇员工时，虽然正式解雇会在三个月之后，但是管理者的面部表情已经把信息传给了员工，员工首先的反应就是怠工。第二，寻找新工作。比如，经常以各种借口请假、迟到、早退，很有可能就是参加面试。

不管员工是出于哪种原因怠工，只要没有离开企业，企业就依然要向其支付薪酬和福利，同时还要付出管理成本。首先，在员工怠工期间，工作效率会大大降低，其职位责任需要别人替补；其次，如果其所在的企业是操作性比较强的生产性企业，可能还要支付事故成本，给企业造成直接或间接的损失。

员工在企业发展的最根本动力是职业发展。敬业员工的工作效率是普通员工的4倍，所以企业要尽力为员工提供广阔的发展空间，这样不仅可以为企业带来不菲的效益，还能有效避免怠工现象的出现。

4.机会成本

业绩成本

辞退员工首先带来的机会成本就是业绩成本。例如，被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件甚至整个项目。在这种情况下，企业的前期投入都会化成泡影，付出的代价相当大。

保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有保密成本，一旦掌握技术的员工被辞退，企业很可能要承担巨大的保密成本方面的经济损失。

竞争成本

如果被辞退的是企业的核心员工，而其又被企业的竞争对手雇用，很可能会对企业造成致命的影响。

辞退成本净现值，相当于员工3～24个月的工资。企业要做好各项工作，尽可能为员工创造好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽可能地把损失降到最低。