组织职能基本知识
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
16
扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
34
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
35
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
30
3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
31
3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
37
1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
组织职能概述
表1 影响管理幅度的因素分级表
影响因素 地点相近性 职能相似性 职能复杂性 直接监督需要程度 督导协调需要程度
计划与决策工作量
完全在一起
1 完全相同
1 简单重复
2 监督训练轻
松 3 与别人工作 不关联 2
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容 第二节 管理宽度与组织层次 第三节 组织中的职位设计
第一节 组织职能的含义及内容
一、组织职能的含义及过程 （一）组织职能的含义 管理的组织（organizing）职能就是通过建
立、维护并不断改进组织结构以实现有效 的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主 题。 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助 于进行有效的集体活动的组织结构。
位设计方案，越来越多的组织采用这一方 式来安排工作以期提高组织的竞争力。
第三节 组织中的职位设计
二、职位特征模型 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
莱戈•奥海姆（Greg R. Oldham）所提出的 职位特征模型（job characteristics model）颇有指导意义。
5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、 文件过多、官僚主义等 机关过多综合症。
第二节 管理宽度与组织层次
三、管理宽度与管理层次的关系 反向关系
第二节 管理宽度与组织层次
• 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重 于控制和效率，比较僵硬。
• 近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的 趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环 境，组织成员的参与程度也相对较高。
管理的组织职能
管理的基本职能——组织职能一、基本知识1.组织职能的概念：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
2.组织工作的任务：（1）明确完成目标所需的活动并加以分类（2）对实现目标的必要活动进行分组（3）把各组分派给有权利的管理人员领导（4）确定有关协调的规定（5）根据环境变化及组织发展行组织变革3.组织工作的内容：（1）组织结构设计（2）组织力量的整合（3）组织变革与发展4、常见的组织结构形式有：直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。
职能制：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
直线职能制：它按照一定的职能专业分工,各级都建立职能机构担负计划,生产,人事,销售,财务等方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业管理作用.目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式.事业部制：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。
矩形制：矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。
动态网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。
5.企业组织结构的基本模式：集权的职能制(U型结构)、分权的事业部制（M型结构）、子公司制分权型（H型结构）6.组织结构系统图：二、案例分析：沃尔玛公司的组织职能1、沃尔玛总部组织结构图：2.沃尔玛公司总部实行组织扁平化：在沃尔玛的的组织结构里。
组织职能ppt课件
上级处理关系数举例
直接单 个关系
直接组合关系
交叉关系
总关 系数
上 级 A A 对 B A 对 B, C 下属 B C A 对 C A 对 C, B
上级 A 下属 B C D
A对B A对C A对D
A 对 B, C A 对 B, D A 对 B, C 与 D A 对 C ,B A 对 C, D A 对 C, B 与 D A 对 D ,B A 对 D ,C A 对 D, B 与 C
第五章 组织职能
1
2
组织概述
1．组织的双重涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。名词 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素 与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一 种活动。动词 2．组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工 作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与 组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现 的全部工作过程。
制度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提
高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进
组织的变革与发展。
9
组织结构及组织设计
(一)组织结构 组织结构指为实现组织目标，由组织
要素与组织单元，按一定组织原则与组 织联系模式，构建起来的组织框架体系 (二)组织结构基本特性 1．复杂性 2．正规化 3．集权化
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图 事业部制组织结构形式
第五章 组织职能概述
章目录
组织结构示意图
节目录
厂长
车间主任
车间主任
管理学
班组长 班组长 班组长 班组长
16
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章目录
二、职能制组织结构(直线职能制)
直线职能制是把企业管理机构和人员分为两
节目录
类，一类是直线领导机构和人员，按命令统
一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职
管理学
能机构和人员，按专业化原则，从事组织的
适应对象：中型企业。
18
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章目录 节目录
直线职能制组织结构
总经理
办公室
财务部
销售部
采供部
一车间
二车间
三车间
管理学
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
19
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管理学
章目录
柯达的直线职能制结构
2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产 节目录 及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行
一、直线制组织结构
节目录
二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构
14
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章目录
一、直线制组织结构
直线制组织结构是一种最简单的组织结构形
节目录
式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一
条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有
生产和销售部门（或财务）等业务部门，没
有人事、技术开发和采购服务等职能部门。
完成后就解散，有关人员回原单位工作。
33
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管理学
章目录
优点：灵活应变的能力较强；产品或项 节目录 目单位的成员参与决策的程度很高，从
初级经济师-《经济基础知识》学习笔记-组织职能
初级经济师《经济基础知识》学习笔记-组织职能（一.组织工作概.1．把握组织和组织工作的概念、组织工作的根本过.组织：为实现肯定目标，经由分工协作而组成的详细有特定职责、职权关系的系统.组织工作：为实现既定目标，将有关的各项业务活动加以分类组合，并依据有效跨度原则，划分出不同的治理层次和部门，规定这些层次和部门间的相互协作关系，将执行和监视各类活动所必需的职责、职权给予各层次、各部门的主管人员的活动.组织工作的核心是建立有效分工和协作的关系构造.【例题1】组织是为实现肯定目标，经由分工协作而组成的具有特定职责、职权关系的（）。
（2022年单项选择考题.A.系.....B.层.....C.职......D.机.【答案】.组织工作的根本过程.（1.将由打算工作确定的组织的总目标分解为若干分目标.（2.将由组织总目标打算的总任务分解为若干任务.（3.依据分任务设立相应的部门.（4.对部门中的任务进一步分解并设立相应的职位.（5.明确各职位的责、权、利.（6.明确各部门、各职位的相互协作协作关系，使之结合成一个有机整体，以促进总任务的完成和总目标的实现.（7.形成相关的三套文件：岗位职责、工作流程和组织系统图.（二.组织工作的根本原.1．熟识组织工作的根本原则（及各项原则的详细含义. 组织工作的根本原则.（1.目标统一原.（2.分工协作原.（3.有效跨度原.（4.责权全都原.（5.同一指挥原.（6.集权与分权结合原.（7.精干高效原.（8.稳定性与适应性相结合原.（9.均衡性原.（三.组织构造设计中的根本问.1.把握治理跨度与治理层次的概念、治理跨度与治理层次的相互关系、划分部门的主要方法、职权的种.治理跨度是治理人员直接指挥、监视其下属的人数.治理层次指组织中职位等级的数目.治理层次与治理跨度成反向关系。
治理跨度大，治理层次就少；反之，治理跨度小，治理层次就多.【例题2】某公司总经理提高治理效率，打算转变以前他直接面对全部部门负责人的状况，由副总经理负责各自主管的部门，他自己只管筹划、人事两个部门。
组织的职能及其主要内容
组织的职能及其主要内容
组织的职能是指组织所承担的任务和职责，主要包括以下几个方面：
1. 规划和决策：组织负责制定组织目标和战略规划，并制定决策和政策以支持实现这些目标。
2. 组织和协调：组织负责将各种资源进行组织和协调，包括人力资源、物质资源、财务资源等，以确保组织的正常运作。
3. 领导和管理：组织负责对组织成员进行领导和管理，包括设定工作目标、分配工作任务、监督和评估绩效等。
4. 控制和监督：组织负责对组织活动进行控制和监督，确保组织的运作符合预期目标，并采取必要的纠正措施。
5. 激励和奖惩：组织负责制定激励和奖惩制度，以激发组织成员的积极性和创造力，并对不符合要求的行为进行相应的惩罚。
6. 沟通和协作：组织负责促进组织内部和外部的沟通和协作，以确保信息的流动和资源的共享。
7. 学习和发展：组织负责提供学习和发展机会，以提升组织成员的能力和素质，并保持组织的竞争力和适应能力。
8. 社会责任：组织负责履行社会责任，包括遵守法律法规、保护环境、关注员工福利等。
以上是组织的主要职能，不同组织可能会根据自身的性质和目标有所差异，但总体来说，组织的职能是为了实现组织的使命和目标，确保组织的正常运作和发展。
第3讲组织职能
✓ 直线结构 ✓ 职能结构 ✓ 直线－职能结构 ✓ 事业部结构 ✓ 模拟分权结构 ✓ 矩阵结构 ✓ 委员会结构 ✓ 网络结构
1
1、直线式结构（军队式结构）
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长
图7—1直线式组织结构
2
一、直线结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
5
直线结构的沟通方式 －－上行沟通、下行沟通
直线结构的适用范围：适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组和现场管 理
⑴适用于规模较小、、任务单一、人员较少的组织。产品单一、没有必要按 职能实行专业化管理的小型组织；
⑵初建阶段和简单环境。组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变； ⑶组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况； ⑷在军事系统中应用广泛。
企业要灵活(船小好调头)
23
事业部Байду номын сангаас构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营”
16
直线－职能结构的优点： ⑴综合了直线结构和职能结构的优点，既
能保持指挥的统一，又能兼顾参谋人员的作 用；
⑵分工细密，职责清楚，各部门仅负责自 己应做的工作，效率较高；
⑶组织稳定性较高，在外部环境变化不大 的情况下，易于发挥组织的集团效率。
组织职能概述
（一）组织职能的含义
01
职位设计
02
划分部门
03
职权配置
04
人力资源管理
05
协调整合
06
组织变革
（二）组织职能的过程
1．职位设计
组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
2．划分部门
这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组织活动的分类和组合方式不同，就形成了各种不同的组织结构类型。
扁平型结构
高耸型（锥形）结构
01
02
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络地困难。
组织层次的副作用： 层次多意味着费用也多。 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 众多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂。
二、管理层次
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
直接的多数（组合）关系
01
02
交叉关系
通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：
6组织职能
缺点：上级对下属的控制较松，容易失控；
同时同级之间的沟通比较困难；影响信息的及时
利用。
10
锥形结构形态
锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多 的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构
优点：中上级能予下级更多的指导，上下 级之间沟通方便。
缺点：上级对下级的控制过于严密，遏制 了下属积极性、主动性、创造性的发挥；过多 的管理层次不但增加了过多的管理人员，使管 理成本上升；延长了组织中的等级链，使信息 沟通的环节增多，从而加大了信息失真的可能 性；使计划的控制工作复杂化。
▪
重于泰山，轻于鸿毛。11:57:3511:57:3511:57Wednesday, November 18, 2020
▪
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1820.11.1811:57:3511:57:35November 18, 2020
▪
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月18日 上午11时57分20.11.1820.11.18
=1365
1 8 64 512 4096
（ｂ）扁平式组织结构
管理跨度=8
管理层次=5
管理人员（1~4）
=585
9
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
优点：一方面，由于管理层次少，有利于缩 短上下级之间的距离，同时信息传递快，减少了 中间管理层的信息过滤；另一方面，较大的管理 宽度需要较少的管理人员，从而降低了企业的成 本开支；最后，由于管理幅度大，上级对每名下 属的控制相对较松，使下属拥有较多的自主性， 从而提高了他们的工作积极性，获得更多的满足 感。
管理层次 管理层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件
组织职能
权变理论
1.组织必须适应于工作任务 2.组织必须适应技术工艺特性 3.组织要适合于周围环境
团队建设
全盘照顾的球双打团队1.三种团队：棒球队（队员有其一定的位置）、美工足球队（重在整体表现）、球双 打队伍（各有责任区，且根据赛况，调整位置）。
2.团队成员风格：团队成员风格有贡献者、合作者、沟通者、挑战者。 3.团队的益处：一是加强解决问题的能力，二是提高生产力，三是资源使用更有效率。 4.有效团队的特征：目标明确，非正式的气氛，参与，倾听，君子之争，共识，公开的沟通，明确的角色与 任务分派，分享领导权，对外的关系，多元化风格，自我评估。 5.团队发展四阶段：初创期，风暴期，标准期，成熟期。 6.建立团队的策略：认识成员，确定团队的目标，明确角色，建立标准，描绘计划，鼓励提出问题，维持均 衡，分享光荣，强调参与，庆祝成就，评估团队的有效程度。
3.模拟分权结构
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的 独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构， 享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产 经营管理的目的。
基本概念
1.组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。上边这个 定义，包含了结构论、行为论、系统论各学派对组织的理解。
2.组织环境
任何组织都是在一定的环境下生存和发展的，组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及 某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制而且决定是否接受组织的产出。组织环境包括的主要要素：人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
简述组织职能的含义与内容
简述组织职能的含义与内容组织职能是指组织在实现其目标的过程中，所进行的各项工作活动和角色职责。
它涵盖了组织的各个方面，包括领导与管理、决策与规划、生产与运营等。
组织职能是组织运转和发展的基础，对于组织的运作效率和成果具有重要的影响。
1. 领导与管理职能领导与管理是组织职能中最重要的一部分。
领导指的是组织的高层管理者，他们负责制定组织的战略目标，制定政策和规划，并通过沟通和激励来引导和影响组织的成员。
管理则是指负责组织中具体部门和员工的运作和协调工作，包括人员管理、资源分配、任务分配等。
2. 决策与规划职能决策与规划是组织职能的重要组成部分。
决策是指组织管理者在制定和选择未来行动方案时所进行的思考和决策过程。
规划则是在决策的基础上，制定具体的行动计划和实施步骤，以确保组织目标的实现。
3. 生产与运营职能生产与运营职能是指组织在生产和运作过程中所进行的各项活动和操作。
它主要涉及到产品的设计、开发、生产和销售等方面。
生产与运营的职能包括生产计划与控制、质量控制、供应链管理、物流管理等。
4. 营销与推广职能营销与推广是组织职能中关注组织产品或服务在市场中的推广和销售的部分。
它涉及市场调研、产品定位、销售策略制定等工作。
营销与推广的目标是通过市场营销活动，提高产品的市场占有率，增加销售额和收益。
5. 财务与会计职能财务与会计职能是组织职能中负责财务管理和会计工作的部分。
它包括资金管理、预算编制、财务报表的编制与分析等工作。
财务与会计的职能是为了确保组织的财务运作的合规性和稳定性，提供财务决策支持。
6. 人力资源职能人力资源职能是组织中负责人员招募、培训和人事管理等工作的部门。
人力资源职能主要涉及员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工发展和培训等方面。
它的核心目标是为组织提供素质合适的人才，确保组织的人力资源配置和管理的有效性。
综上所述，组织职能包括领导与管理、决策与规划、生产与运营、营销与推广、财务与会计以及人力资源等方面。
组织职能基本知识
基层：政策执行、文化认同、个人绩效、员工关系
个人：政策执行、文化认同、个人绩效
其它新变化：如服务、专业化、
2008
42
管理原理与实务：组织职能
三、工作分析：
第三节 人力资源管理
确定各职位、工作所需的技能、知识、责 任。是人力资源管理的基础。需解决：
◆ 完成工作要什么样的体力和脑力 ◆要多长时间完成 ◆ 在哪里完成 ◆如何完成 ◆为什么要完成 ◆完成需哪些条件
第一节 组织结构
生产部
制造车间
2008
装配车间
15
管理原理与实务：组织职能
顾客部门化
第一节 组织结构
销售部经理
消费品部
2008
工业品部
16
管理原理与实务：组织职能
（3）层级设计：纵向设 计，解决组织的领导与 隶属
第一节 组织结构
2008
17
管理原理与实务：组织职能
对比：
管理费用 组织效率
。
2008
27
管理原理与实务：组织职能
总经理
Hale Waihona Puke 第一节 组织结构职能机构 I
职能机构 II 职能机构 III
A产品小组 B项目小组 C产品小组
矩阵结构图
2008
28
管理原理与实务：组织职能
矩阵结构优点：
加强职能部门的横向联系。 对外界压力反映灵活。 集中调动资源完成任务。
缺点：
双重领导使下属无所适从。 领导责任不清。 决策延误。
总部职能部 总部职能部 总部职能部 总部职能部
门
门
门
门
事业部A 职能部门
事业部B
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工
工
工
厂
厂
厂
事业部组织结构特点： A
B
C
公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。
第四章 组织职能
第二篇 管理职能 第三章 计划职能 第四章 组织职能 第五章 控制职能 第六章 领导职能
一、组织职能与组织结构
组织结构（名）：也称权责结构，是组织内的 全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行 分工协作，通过职位、职权、职责及相互关系 构成的结构体系。表现为组织结构图
组织职能（动）：为了有效实现组织目标，建 立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一 系列活动。
直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力， 并对主管工作全面负责。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手， 无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业 务范围内提供建议和进行业务指挥。
CEO
第一节 组织结构
总部职能部 总部职能部 总部职能部 总部职能部
门
门
门
门
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
锥形组织 高
高 低 低
第一节 组织结构
扁平组织 低
低 高 高
第一节 组织结构
（4）授予权力规范工作职责
授权的原则
重要性 适度性 权责一致性 级差授权
三种职权：直线职权，参谋职权，职能职权
集权与分权：集权意味着权力集中到较高的 管理层次；分权表示职权分散到整个组织中
组织规模；政策；员工的数量与素质；组织的可 控性；组织所处的成长阶段
会组织，以规则和条例、正规化作为润滑剂， 人性和人的判断被减少到最低限度
如：直线制、职能制、直线—职能制、事业 部制
有机式组织
第一节 组织结构
低复杂性、低正规化和高度民主分 权化的
是一种松散的、并能根据需要迅速 作出调整的柔性组织
如：.简单结构、矩阵结构、网络结 构、控股公司型结构、任务小组、 委员会
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
第一节 组织结构
特点：
按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结 构，实行专业化分工，以加强作业管理。
这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类， 一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能 参谋机构和管理人员。
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
二、权力、责任
第一节 组织结构
是组织结构的基础
权力：指将工作指派给下属且确保它们得 以执行的能力。组织职位所具有的权力称 职权。具有可以分割、向下流动的特点。
责任：它是用来确保权力得以恰当运用， 任务得以正确执行。组织职位所具有的责 任称职责。具有不可分割、向上流动的特 点。
注意： 重叠 业 遗漏 务
员
业务部
业业 务务 员员
财务部
生产部
部门化的基本形式
职能部门化 产品（服务）部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
第一节 组织结构
职能部门化
第一节 组织结构
总经理 生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
产品与区域部门化
第一节 组织结构
总经理
副总经 理A产品
职能与职务的分析与设计 部门设计：横向设计，分工与协作 层级设计：纵向设计，领导与隶属 授权：
第一节 组织结构
（1）职能与职务的分析与设计
应根据组织宗旨、目标和客观环境确定
组织各项经营、管理的职能与职务，并 分解为具体的业务和工作
（2）部门设计：横向设计，解决组织 的分工与协作
岗位设计
直线职能制结构图：
L1 S1
第一节 组织结构
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
直线职权：L1—L2—L3，S1—S2 参谋职权：S1—L2的建议权 职能职权：S1—L2的命令权
六、组织结构形式
第一节 组织结构
机械式组织
高度复杂化、正规化和高度集权化的
是一种严密的、合理的、形同机器那样的社
集聚资源
协调
保证
第一节 组织结构
四、组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书。
包括纵向和横向设计
组织设计的原则
统一指挥原则：每位下属应该且仅有一个上级，上下 级之间形成一条清晰的指挥链。
组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织 中各种关系的处理，使人们能在组织中既分工 又合作地为实现计划目标而共同努力。组织结 构对组织职能有效地实现具有至关重要的影响 作用。
组织职能的主要工作
组织结构的设计 岗位设计 人员配备及管理（人力资源管理）
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数 应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人 员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工 作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权力。
柔性经济原则：灵活而高效
第一节 组织结构
五、组织结构设计的工作
副总经 理B产品
副总经 理C产品
流程部门化
第一节 组织结构
生产部
制造车间
装配车间
顾客部门化
第一节 组织结构
销售部经理
消费品部
工业品部
（3）层级设计：纵向设 计，解决组织的领导与 隶属
第一节 组织结构
讨论：金字塔结构的功绩，为 什么要向扁平化发展？
对比：
管理费用 组织效率
管理效率 运转效率 适应环境
直线结构（Line Structure） 第一节 组织结构
特点 直线指挥。一层一层下达。 每个单位或人只向一个上级 负责。 责权利明确。 简洁明了。
职能结构图：
第一节 组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
基本特点：
按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。 职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。 下级必须服从上级的领导。
权责对等：包括结构对应和内容相等两方 面
三、组织结构，谁要对 什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造 成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企 业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
组织设计的目的
创造柔性灵活的组织