组织职能基本知识
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控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥下属的人数 应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人 员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工 作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权力。
柔性经济原则：灵活而高效
第一节 组织结构
五、组织结构设计的工作
锥形组织 高
高 低 低
第一节 组织结构
扁平组织 低
低 高 高
第一节 组织结构
（4）授予权力规范工作职责
授权的原则
重要性 适度性 权责一致性 级差授权
三种职权：直线职权，参谋职权，职能职权
集权与分权：集权意味着权力集中到较高的 管理层次；分权表示职权分散到整个组织中
组织规模；政策；员工的数量与素质；组织的可 控性；组织所处的成长阶段
权责对等：包括结构对应和内容相等两方 面
三、组织结构设计
第一节 组织结构
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对 什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造 成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企 业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
组织设计的目的
创造柔性灵活的组织
第四章 组织职能
第二篇 管理职能 第三章 计划职能 第四章 组织职能 第五章 控制职能 第六章 领导职能
一、组织职能与组织结构
组织结构（名）：也称权责结构，是组织内的 全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行 分工协作，通过职位、职权、职责及相互关系 构成的结构体系。表现为组织结构图
组织职能（动）：为了有效实现组织目标，建 立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一 系列活动。
直线职能制结构图：
L1 S1
第一节 组织结构
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
直线职权：L1—L2—L3，S1—S2 参谋职权：S1—L2的建议权 职能职权：S1—L2的命令权
六、组织结构形式
第一节 组织结构
机械式组织
高度复杂化、正规化和高度集权化的
是一种严密的、合理的、形同机器那样的社
工
工
工
厂
源自文库
厂
厂
事业部组织结构特点： A
B
C
公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。
组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织 中各种关系的处理，使人们能在组织中既分工 又合作地为实现计划目标而共同努力。组织结 构对组织职能有效地实现具有至关重要的影响 作用。
组织职能的主要工作
组织结构的设计 岗位设计 人员配备及管理（人力资源管理）
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
职能与职务的分析与设计 部门设计：横向设计，分工与协作 层级设计：纵向设计，领导与隶属 授权：
第一节 组织结构
（1）职能与职务的分析与设计
应根据组织宗旨、目标和客观环境确定
组织各项经营、管理的职能与职务，并 分解为具体的业务和工作
（2）部门设计：横向设计，解决组织 的分工与协作
岗位设计
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
二、权力、责任
第一节 组织结构
是组织结构的基础
权力：指将工作指派给下属且确保它们得 以执行的能力。组织职位所具有的权力称 职权。具有可以分割、向下流动的特点。
责任：它是用来确保权力得以恰当运用， 任务得以正确执行。组织职位所具有的责 任称职责。具有不可分割、向上流动的特 点。
副总经 理B产品
副总经 理C产品
流程部门化
第一节 组织结构
生产部
制造车间
装配车间
顾客部门化
第一节 组织结构
销售部经理
消费品部
工业品部
（3）层级设计：纵向设 计，解决组织的领导与 隶属
第一节 组织结构
讨论：金字塔结构的功绩，为 什么要向扁平化发展？
对比：
管理费用 组织效率
管理效率 运转效率 适应环境
直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力， 并对主管工作全面负责。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手， 无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业 务范围内提供建议和进行业务指挥。
CEO
第一节 组织结构
总部职能部 总部职能部 总部职能部 总部职能部
门
门
门
门
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
注意： 重叠 业 遗漏 务
员
业务部
业业 务务 员员
财务部
生产部
部门化的基本形式
职能部门化 产品（服务）部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
第一节 组织结构
职能部门化
第一节 组织结构
总经理 生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
产品与区域部门化
第一节 组织结构
总经理
副总经 理A产品
集聚资源
协调
保证
第一节 组织结构
四、组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书。
包括纵向和横向设计
组织设计的原则
统一指挥原则：每位下属应该且仅有一个上级，上下 级之间形成一条清晰的指挥链。
直线结构（Line Structure） 第一节 组织结构
特点 直线指挥。一层一层下达。 每个单位或人只向一个上级 负责。 责权利明确。 简洁明了。
职能结构图：
第一节 组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
基本特点：
按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。 职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。 下级必须服从上级的领导。
会组织，以规则和条例、正规化作为润滑剂， 人性和人的判断被减少到最低限度
如：直线制、职能制、直线—职能制、事业 部制
有机式组织
第一节 组织结构
低复杂性、低正规化和高度民主分 权化的
是一种松散的、并能根据需要迅速 作出调整的柔性组织
如：.简单结构、矩阵结构、网络结 构、控股公司型结构、任务小组、 委员会
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
第一节 组织结构
特点：
按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结 构，实行专业化分工，以加强作业管理。
这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类， 一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能 参谋机构和管理人员。
权责对等原则：组织中的每个部门和部门中的每个人 员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工 作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权力。
柔性经济原则：灵活而高效
第一节 组织结构
五、组织结构设计的工作
锥形组织 高
高 低 低
第一节 组织结构
扁平组织 低
低 高 高
第一节 组织结构
（4）授予权力规范工作职责
授权的原则
重要性 适度性 权责一致性 级差授权
三种职权：直线职权，参谋职权，职能职权
集权与分权：集权意味着权力集中到较高的 管理层次；分权表示职权分散到整个组织中
组织规模；政策；员工的数量与素质；组织的可 控性；组织所处的成长阶段
权责对等：包括结构对应和内容相等两方 面
三、组织结构设计
第一节 组织结构
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对 什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造 成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企 业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
组织设计的目的
创造柔性灵活的组织
第四章 组织职能
第二篇 管理职能 第三章 计划职能 第四章 组织职能 第五章 控制职能 第六章 领导职能
一、组织职能与组织结构
组织结构（名）：也称权责结构，是组织内的 全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行 分工协作，通过职位、职权、职责及相互关系 构成的结构体系。表现为组织结构图
组织职能（动）：为了有效实现组织目标，建 立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一 系列活动。
直线职能制结构图：
L1 S1
第一节 组织结构
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
直线职权：L1—L2—L3，S1—S2 参谋职权：S1—L2的建议权 职能职权：S1—L2的命令权
六、组织结构形式
第一节 组织结构
机械式组织
高度复杂化、正规化和高度集权化的
是一种严密的、合理的、形同机器那样的社
工
工
工
厂
源自文库
厂
厂
事业部组织结构特点： A
B
C
公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。
组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织 中各种关系的处理，使人们能在组织中既分工 又合作地为实现计划目标而共同努力。组织结 构对组织职能有效地实现具有至关重要的影响 作用。
组织职能的主要工作
组织结构的设计 岗位设计 人员配备及管理（人力资源管理）
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
职能与职务的分析与设计 部门设计：横向设计，分工与协作 层级设计：纵向设计，领导与隶属 授权：
第一节 组织结构
（1）职能与职务的分析与设计
应根据组织宗旨、目标和客观环境确定
组织各项经营、管理的职能与职务，并 分解为具体的业务和工作
（2）部门设计：横向设计，解决组织 的分工与协作
岗位设计
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
二、权力、责任
第一节 组织结构
是组织结构的基础
权力：指将工作指派给下属且确保它们得 以执行的能力。组织职位所具有的权力称 职权。具有可以分割、向下流动的特点。
责任：它是用来确保权力得以恰当运用， 任务得以正确执行。组织职位所具有的责 任称职责。具有不可分割、向上流动的特 点。
副总经 理B产品
副总经 理C产品
流程部门化
第一节 组织结构
生产部
制造车间
装配车间
顾客部门化
第一节 组织结构
销售部经理
消费品部
工业品部
（3）层级设计：纵向设 计，解决组织的领导与 隶属
第一节 组织结构
讨论：金字塔结构的功绩，为 什么要向扁平化发展？
对比：
管理费用 组织效率
管理效率 运转效率 适应环境
直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力， 并对主管工作全面负责。
职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手， 无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业 务范围内提供建议和进行业务指挥。
CEO
第一节 组织结构
总部职能部 总部职能部 总部职能部 总部职能部
门
门
门
门
事业部A 职能部门
事业部B
事业部C 职能部门
注意： 重叠 业 遗漏 务
员
业务部
业业 务务 员员
财务部
生产部
部门化的基本形式
职能部门化 产品（服务）部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化
第一节 组织结构
职能部门化
第一节 组织结构
总经理 生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
产品与区域部门化
第一节 组织结构
总经理
副总经 理A产品
集聚资源
协调
保证
第一节 组织结构
四、组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的 职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书。
包括纵向和横向设计
组织设计的原则
统一指挥原则：每位下属应该且仅有一个上级，上下 级之间形成一条清晰的指挥链。
直线结构（Line Structure） 第一节 组织结构
特点 直线指挥。一层一层下达。 每个单位或人只向一个上级 负责。 责权利明确。 简洁明了。
职能结构图：
第一节 组织结构
财务部
总经理 生产部
研发部
职能部门
销售
装配
运营
管理部门
基本特点：
按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。 职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。 下级必须服从上级的领导。
会组织，以规则和条例、正规化作为润滑剂， 人性和人的判断被减少到最低限度
如：直线制、职能制、直线—职能制、事业 部制
有机式组织
第一节 组织结构
低复杂性、低正规化和高度民主分 权化的
是一种松散的、并能根据需要迅速 作出调整的柔性组织
如：.简单结构、矩阵结构、网络结 构、控股公司型结构、任务小组、 委员会
第一节 组织结构
直线职能制结构图：
L1
S1
S1
L2
L2
S2 L3
L3
L3
S2 L3
L：直线机构 S：参谋机构
第一节 组织结构
特点：
按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结 构，实行专业化分工，以加强作业管理。
这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类， 一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能 参谋机构和管理人员。