多重项目管理
多目标决策项目管理
多目标决策项目管理1. 介绍多目标决策项目管理是一种在项目管理中常见的方法，它涉及到在项目实施过程中需要考虑多个不同的目标和价值观点。
在这种管理方法下，项目团队需综合多个目标、优先级和利益相关者的需求，以达到整体最优的效果。
2. 目标的确定在多目标决策项目管理中，首先需要明确项目的各个目标。
这些目标可以是项目完成的时间、成本、质量、风险等方面的指标。
团队需要根据利益相关者的需求和项目背景来确定这些目标，并对其进行优先级排序。
3. 制定决策方案在确定了项目的多个目标之后，团队需要制定相关的决策方案。
这些方案可以包括资源分配、进度安排、风险管理等方面的策略。
团队应该在制定这些方案时充分考虑到各目标之间的相互影响和权衡，以确保最终的决策能够在多个目标之间取得平衡。
4. 实施和监控一旦制定了决策方案，团队就需要开始实施并监控项目的进展。
在这个过程中，团队需要不断调整和优化决策方案，以确保在实现各个目标的同时能够保持项目整体的有效性。
5. 冲突解决在多目标决策项目管理中，由于目标之间的相互制约关系，常常会出现冲突。
团队需要通过协商、权衡等方式来解决这些冲突，以保证项目最终能够取得成功。
6. 成果评估项目完成后，团队需要对项目的成果进行评估。
这个评估过程应考核项目在各个目标方面的表现，并从中总结出经验教训，为未来的项目管理提供借鉴。
结语多目标决策项目管理是一种综合考虑多个目标的管理方法，它能够帮助项目团队在复杂的环境中取得成功。
通过合理制定决策方案、实施和监控项目进展、及时解决冲突等步骤，团队可以有效地应对各种挑战，实现项目目标。
项目管理经典超全资料【共118张PPT】
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
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项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
项目进度管理研究报告
项目进度管理研究报告项目进度管理研究报告【文章摘要】随着项目管理应用范围的不断扩大，国内对项目管理的认识也日益深刻，但是作为项目管理的核心，项目进度管理的研究却相对较少。
正是基于这个背景，我们通过对国内外项目管理研究状况和项目进度管理研究的梳理，对项目进度管理的研究进行了展望，以利于项目管理的研究和应用的推广。
【关键词】项目管理进度管理研究展望一、项目管理研究动向现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。
我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。
随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。
随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。
近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。
（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。
（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。
房屋建筑工程项目管理存在的问题及对策
房屋建筑工程项目管理存在的问题及对策摘要：建筑工程总包项目管理是良好的管理方式，避免缺乏专业管理经验带来的缺陷，总包方以其专业化管理为业主服务，但建筑工程项目管理中存在一些问题，如设计质量控制不严，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。
建筑工程企业的施工，大多数情况下在露天高空作业，而且现场情况多变，存在多工种的立体交叉作业、安全生产的管理和职工安全教育滞后等问题。
基于此，本文详细分析了房屋建筑工程项目管理存在的问题及对策。
关键词：房屋建筑工程；项目管理；存在问题；对策引言建筑工程总包项目管理是良好的管理方式，避免缺乏专业管理经验带来的缺陷，总包方以其专业化管理为业主服务，但建筑工程项目管理中存在一些问题，如设计质量控制不严，建筑工程分包合同管理存在缺陷等。
近年来我国建筑企业逐渐强大，积极参与国外先进企业竞争。
必须认识到，相比先进国家管理水平，我国建筑工程项目管理存在许多问题，转变建筑工程项目管理方式，是增强企业核心竞争力，适应国民经济转变增长方式的需要。
1建筑工程全过程项目管理中存在的不足1.1管理人员能力差建设单位和施工单位不能达成施工利益协调的机制，进而影响了施工单位管理层对安全施工的管理决策。
施工单位管理人员对施工安全的重视度低，忽略了对作业人员施工岗前培训，直接导致了施工作业人员安全意识的薄弱和无法了解正规的安全操作技能。
管理人员过度重视施工质量和施工的进度，一味追求施工单位经济利益，对施工作业人员的生命财产安全存在漠视的现象[1]。
1.2质量控制方面的问题涉及质量问题因素众多，工程设计、工程材料不符合相关法规标准要求，作业环境到不到条件，质量监督检查不到位，项目管理人员质量意识缺乏，质量管理体系缺乏因素；在工程施工过程领导不重视，出现问题领导不出面制止协调反而妥，为了抢进度丢失质量，最后反过来再维修；施工作业人员自觉性差、自身职业素质、职业技能缺乏，施工工艺落后，造成施工质量差；低价中标的工程也只能降低劳动强度和标准，节约成本也就牺牲了质量。
信息系统项目管理师-2_真题-无答案
信息系统项目管理师-2(总分50,考试时间90分钟)1. 以下关于项目管理信息系统PMIS的说法都正确除了：A. 项目管理信息系统是在组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具B. 进度管理软件信息收集与分发系统都是项目管理信息系统的例子C. 配置管理系统是变更控制系统的一个子系统D. 配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系统2. 假设和制约因素最初被拟成文件是在哪个过程组?A. 启动B. 计划C. 实施D. 收尾3. 制定工作分解结构属于哪个过程组?A. 计划B. 实施C. 控制D. 收尾4. 下列因素都是事业环境因素除了：A. 员工业绩评价与培训记录B. 项目管理方针C. 标准的费用估算商业数据库D. 配置管理系统5. 为更新当前的费用和进度信息提供预测属于：A. 制定项目管理计划B. 指导与管理项目执行C. 监控项目工作D. 整体变更控制6. 确认缺陷补救属于：A. 制定项目管理计划B. 指导与管理项目执行C. 监控项目工作D. 整体变更控制7. 一个新项目经理刚刚被分配到一个正在进行的项目中这个项目落后于进度计划两周根据最初的时间估算你的团队成员将要被职能经理派到另一个项目上去项目经理所在组织是什么类型的组织?A. 项目型组织B. 紧密矩阵组织C. 平衡矩阵组织D. 职能型组织8. 以下都是效益测定的项目选择方法除了：A. 效益贡献经济学模型B. 评分模型C. 数学模型D. 比较法9. 矩阵型组织中有以下优势除了：A. 项目经理便于管理B. 成员专业技能发展C. 资源有效利用D. 双重汇报关系10. 下列关于过程组和PDCA循环的关系都正确除了：A. 规划过程组对应于PDCA中的计划PB. 执行过程组对应于PDCA中的执行DC. 控制过程组对应于PDCA中的检查C和AD. 收尾过程组对应于PDCA中的行动A11. 复杂的项目特别是那些跨多部门的可以通过哪种有效方法管理：A. 多重项目经理人B. 职能组织结构C. 强矩阵组织结构D. 强有力的传统经理人12. 管理一个项目包括以下内容除了：A. 识别要求B. 确定清楚而又能实现的目标C. 权衡质量范围时间和费用的要求D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书13. 过程组和项目阶段的关系是：A. 过程组就是项目阶段B. 每一阶段不可能重复过程组的所有子过程C. 过程组既可以在阶段内也可以跨越阶段相互影响和作用D. 过程间的所有相互作用在所有的项目或项目阶段都会表现出来14. 在下列情况下项目目标得以明确：A. 由最高管理层进行沟通B. 由项目团队成员制定和沟通C. 可以量化D. 散发到所有的项目利害关系者15. 以下都是矩阵组织中经常出现的问题除了：A. 模糊不清和角色冲突B. 权力平衡权力斗争C. 资源使用率低D. 优先权冲突16. 项目经理最迟在什么时候任命?A. 制定项目章程之后B. 计划开始之前C. 启动会议召开时D. 制定范围说明书之前17. 项目成本管理包括以下过程除了A. 成本规划B. 成本估算C. 成本预算D. 成本控制18. 下列有关项目环境的分类都正确除了：A. 文化与社会环境B. 国际与政治环境C. 自然环境D. 组织内的人际关系环境19. 假设是启动过程的一种有效产出在项目执行之前每种假设必须被明确或被确定为：A. 限制B. 风险C. 成果D. 问题20. 下列都是Program的正确说法除了：A. Program是经过协调统一管理以获得单独管理时无法取得的效益的一组互相联系的项目B. 报刊杂志的出版工作是ProgramC. Program可能涉及一系列重复的或者循环执行的任务D. Program中包括项目但不包括日常运作21. 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能除了：A. 项目管理知识体系B. 应用领域知识标准与规章制度C. 以项目为手段对日常运作进行管理D. 处理人际关系技能22. 初步范围说明书是在哪一过程组的内容：A. 启动B. 规划C. 执行D. 控制23. 在矩阵环境中管理项目的时候项目经理可利用以下所有激励工具除了：A. 提拨的机会B. 获奖的机会C. 薪酬控制D. 富于挑战的工作24. 收集项目数据并报告费用进度技术与质量绩效以及有助于预测的状态信息属于：A. 制定项目管理计划B. 指导与管理项目执行C. 监控项目工作D. 整体变更控制25. 哪个知识领域跨越了除启动之外的4个过程组?A. 项目整体管理B. 人力资源管理C. 沟通管理D. 采购管理26. 推荐的预防措施是：A. 监控项目工作过程的输入B. 监控项目工作过程的输出C. 整体变更控制的输出D. 指导与管理项目执行的输出27. 下列都是Portfolio的正确说法除了：A. Portfolio是为了便于有效管理以实现战略经营目标而将Project或Program与其他工作组合后形成的B. Portfolio和Program的差异是包括的项目是否互相依赖C. Portfolio通常由高层管理人员或高层项目管理人员承担管理职责D. 组织管理Portfolio时不一定有明确的目的28. 有关标准和规章制度的说法都正确除了：A. 标准的例子包括电脑磁盘的尺寸和液压流体的热稳定性B. 规章制度是在经常和反复的使用中构成了规则并由公认机构批准的文件C. 标准常常在不同的组织层次被要求强制遵守D. 规章制度是政府机构施加的要求29. 项目章程中授予项目经理的权力是：A. 组织人员B. 计划C. 动用组织资源D. 协调职能经理30. 出色项目经理是管理人员和领导者领导涉及以下所有各项除了：A. 为利害关系者创造利益B. 动员人员统一意志C. 调动与鼓舞D. 确定方向31. 对于一项六个月前开始的两年期项目业绩衡量基准的主要资料来源是：A. 项目计划B. 进度报告C. 程序手册D. 项目批准书32. 项目联系人和项目协调员的区别在于?A. 项目联系人的权力小于项目协调员B. 项目联系人具有一定的权力C. 项目协调员不能直接面对高层管理者D. 项目联系人主要出现在矩阵型组织中33. 项目批准书发生在哪个过程组：A. 启动B. 规划C. 执行D. 收尾34. 以下都是项目初步范围说明书的输入除了：A. 合同B. 项目工作说明书C. 项目章程D. 事业环境因素和组织过程资产35. 以下关于项目管理的说法都正确除了：A. 不确定事件或条件即使不影响三重制约中的任何一个因素也可能会构成项目风险B. 如果三重制约中某一个因素发生变化其他因素至少有一个会受影响C. 项目经理是负责实现项目目标的个人D. 只要能在预算内按时提交满足要求的产品就是高质量的项目36. 以下关于滚动式规划的说法都正确除了：A. 项目管理计划逐步详细和深入B. 规划一次完成滚动实施C. 规划是重复多次的连续过程D. 属于规划过程组37. 项目收尾的成果包括以下各项除了：A. 行政收尾程序B. 合同收尾程序C. 可交付成果D. 更新的组织过程资产38. 下列关于项目过程的说法都正确除了：A. 项目经理和项目团队任何时候都应根据具体的项目选择合适的过程进行应用B. 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动C. 项目过程包括两大类：项目管理过程和面向产品的过程D. 面向产品的过程一般都是由产品生命期规定39. 项目整体管理的主要过程包括以下各项除了：A. 项目计划制定B. 项目章程制定C. 项目范围说明书制定D. 项目收尾40. 为了有助于改善和提高分享项目所有权认同可交付成果满足顾客及其他利害干系者的要求通常让顾客与其他参与者参与哪个过程组?A. 启动B. 计划C. 实施D. 收尾41. 下列都是子项目的正确说法除了：A. 划分子项目的目的是为了便于管理B. 子项目的划分便于发包给其他单位C. 项目生命期的一个阶段是子项目D. 子项目不能再往下划分成更小的子项目42. 在什么组织结构中项目人员在项目快要结束时最忧虑?A. 项目型B. 平衡矩阵型C. 职能型D. 弱矩阵43. 以下说法都正确除了：A. 平衡矩阵中项目经理对于项目和项目资金无全权支配B. 在类似职能式的复合式组织中可以建立专门的项目团队不按标准和正规的请示报告系统来开展工作C. 项目中共用的兼职人员向项目经理而不是向项目管理办公室汇报D. 项目管理系统是由管理项目用的工具技术方法系资源和程序组成的整体44. 以下都是组织过程资产除了：A. 安全健康方针B. 财务控制程序C. 行业风险数据库D. 问题与缺陷管理数据库45. 纠正措施是指：A. 降低潜在的消极后果发生的可能性B. 使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求C. 纠正质量过程发生的产品缺陷D. 要求扩大或缩小项目范围修改方针或程序46. 下列都是项目管理办公室(PMO)的正确说法除了：A. PMO中的P除了Project也可以叫作Program管理办公室或Portfolio管理办公室B. PMO任务范围很广但不能充当关键的决策人C. PMO注重对项目的统一规划优先顺序轻重缓急D. PMO识别与提出项目管理方法系最好的做法和标准47. 大部分项目预算都在θ阶段被花费掉A. 项目计划B. 项目执行C. 项目控制D. 项目启动48. 以下项目周期和项目阶段的说法都正确除了：A. 一个阶段的工作完成之后就可以进入下一个阶段B. 项目阶段可以进一步划分为子阶段C. 每一个项目阶段都必须以一个或数个可交付成果的完成为标志D. 在未决定是否启动任何其它阶段时也可以结束一个阶段49. 出于以下所有原因应终止项目除了：A. 项目不再符合公司目标B. 项目范围已作重大改变C. 无法提供完成项目活动的资源D. 项目融资业已取消50. 以下都是处理人际关系的技能除了：A. 对组织施加影响B. 领导和激励C. 人事管理补偿和福利D. 谈判与冲突管理。
项目管理名词解释
项目管理名词解释项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理简称(pm)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
项目管理专业就是一个管理学分支的学科，所指在项目活动中运用专门的科学知识、技能、工具和方法，并使项目能在非常有限资源限量条件下，同时实现或少于预设的市场需求和希望。
项目管理就是对一些与顺利地达成一致一系列目标有关的活动(比如任务)的整体。
这包含策划、进度计划和保护共同组成项目的活动的进展(1) 在项目管理及供应链方面具备很好的发展潜力与综合素质，将来能独当一面地工作及管理团队。
(2) 施工项目历史悠久，适当的施工项目管理工作也源远流长。
(3) 许多非专业的项目管理人员一听到“项目管理”这个词就感到无所适从，因为这个词听起来过于庞大、复杂，而且耗费时间。
(4) 它牵涉至项目管理过程的各个主要阶段，循序渐进地鼓励您建立和管理自己的项目计划。
(5) 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
(6) 同时虽然总体的项目管理责任处在本地级别，但某些级别的项目管理也许场须要在远程展开。
(7) 在隧道工程施工项目管理组织机构设置中，我们采用了经过改进的矩阵式设置，理论与实际相结合。
(8) 负责管理输液泵的设计研发与项目管理。
(9) 第五条专项资金实行项目管理，专款专用，任何单位和个人不得截留、挤占和挪用。
(10) 项目管理：计划、进度和掌控的系统方法，杨爱华，杨磊，王增东。
(11) 为了建设单位的工程项目管理走专业化、社会化、市场化的道路.(12) 帮助项目管理队伍创建传统及电子计算机上安装系统.(13) 导游带团活动与项目管理存在许多共同特征。
(14) 但是，政策制定者和项目管理者在展开服务资源整合的有关决策时，应当慎重考虑目标群体的特点和生殖身心健康须要。
项目管理教案
第一章项目的基本概念和范畴1.1 项目定义和属性1.1.1 项目定义项目在本纲要中有特地的含义。
项目是创建独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有很多共性，比如：要由个人或组织机构来完成受制于有限的资源遵循某种程序要进行支配、执行和限制等[2]1.1.2 项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区分。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其供应的成果有自身的特点；或者其供应的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成b）成果目标，如供应某种规定的产品、服务或其它成果c）其他需满意的要求，包括必需满意的要求和应尽量满意的要求目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变更，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变更。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参加项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以与其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的[1]。
多项目管理
正是在这种情况下我积累了一些如何同时管理多个项目又能完成好日常工作的一点点经验。
其中最重要的是理清思路，对有限的时间做好管理。
1。
在多项目的境况下，一定要做好纪录工作。
俗话说：好记性不如烂笔头。
不要过分相信自己的记忆力。
a> 建立一张项目基本状态表，每天晚上做一次更新。
这样在第二天上班来了之后，能够清楚的知道今天应该做些什么。
尤其是在手上项目多的情况下。
主要包括：编号项目名称当前状态当前任务截止时间相关人员紧急程度其他将项目按照四个象限分类：四个象限：I.重要而且紧急II.重要不紧急III.不重要但紧急IV.既不重要又不紧急在各个象限中填上项目的名称。
我做事情的顺序一般是：I -> III -> II -> IV。
但对于顺序II和III排列并不是绝对的。
有时候要看具体的情况了。
因为有些重要但是不紧急的事情最可能成为又重要又紧急的事情。
2．邮件问题：第一：将邮件分类：我将邮件分为四大类别：第一类：项目管理目录。
其中每个项目设定为一个目录。
可以按照项目的阶段再细分目录，比如说可以创建：启动，计划，需求，分析/设计，开发，测试，实施，测试文档目录。
将项目中来往的邮件按照这些目录归类，以便查找。
这个分类说来很简单，但是我的确看到有其他人在1000多封邮件中查找花30分钟来查找某个邮件，糟糕的是最后还没有找到。
做事情能够分门别类，有条理也是应该一个优秀的项目经理应该具有的素质。
第二类：系统支持目录。
主要是针对我当时还要负责的几个老系统对用户支持的往来邮件。
第三类：团队工作目录。
主要是针对我当时还要负责的一些团队方面日常工作往来的邮件，什么报告拉等等。
第四类：其它邮件。
包括公司时不时发布的一些政策文件等等。
做好分类后，设定邮件自动筛选条件，比如说将人事部门经常发送的某某离职，到岗的一些既不重要又不紧急的邮件设定条件，那么当来了这些文件后，系统会自动将他们放入‘其它邮件‘中。
经常设定这些自动筛选条件，能有效的将你的时间利用在最值得投资的事情上。
第11章中文版Project管理多重项目
10.1.2 插入项目文档
在插入项目文档之前首先需要确定主项目，然后将其他的项目文档作为 子项目插入到主文档中。
10.1.3 查看子项目信息
选择子项目总摘要任务，选择【任务】|【属性】|【信息】选项，在弹 出的【插入项目信息】对话框中，选择【高级】选项卡，即可查看子项目的 名称、链接地址等信息。
每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档，可以为每个子项目分 配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整个项目时，就可以把 分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合并项目中显示为摘要 任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并项目文档中，可以只 对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何一个子项目的信息。 。
10.3.3 打开共享资源池
创建了共享资源池后，再打开资源池或共享资源文件时，Project 2016将给 出各种提示源池
在项目管理的过程中，常常需要管理多个项目，同时这些项目的资源又存在 着一定的相关性。这时，就可以查看创建了资源共享的项目以及发生冲突的 资源。
本章重点
合并资源 管理共享资源 创建主项目 管理多项目
10.1 合并项目文档
Project 2016提供了【项目合并】功能，尤其在制定大型而复杂的计划时 ，通过将一个项目插入到另一个项目中创建合并项目，可以简单而有效地组 织一系列相关的大型项目。
主/子项目和合并项目 插入项目文档 查看子项目信息 编辑项目文档
在创建资源池之前，每个项目包含自己单独的资源信息。当将该项目的 资源信息分配给两个项目中的任务时，可能会导致资源的过度分配与重复的 现象。
10.3.2 建立共享资源池
若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源，可 将所有资源信息合并到资源池中，然后在分配资源时让所有的项目都使用这 个公共资源池。
多项目管理
管理统一性：主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上，将原来按事业部（或 按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司为单位的统一管理模式。 即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理，如： 对同一客户的多个合同项目，同一产品的多地域实施项目等。
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多项目管理
探讨问题
一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？ 二、企业现在是如何做的？ 三、AMT多项目管理咨询架构设想
<该卷资料名>
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探讨问题
一、PMO、PPM、MPM、EPM究竟是什么？ 二、企业现在是如何做的？ 三、AMT多项目管理咨询架构设想
1. PMO 2. PPM 3. MPM 4. EPM
——来自姚磊文章
•重复的项目。两个 或多个项目的工作都 是为了一个相同的成 果，并且通过一个项 目的方式运作能更好 的利用资源，获得收 益，则需要删除多余 的项目； •项目不适应企业远 景。一些项目可能属 于企业或某部门的工 作范围，但是其与自 身的发展远景不相适 应，则需要删除这些 项目；
•对每个项目进行评 估，以最终确定项目 组合的具体内容； •评估项目的商业价 值和项目预算，并确 定项目的行动级别；
项目管理及其三重约束
典型的项目
• 写一本书或一篇文章 • ·举行一个鸡尾酒聚会或晚餐 • ·复原一件古家俱或老爷车 • ·举行婚礼 • ·组织和教授课程 • ·组织和发展一个体育队 • ·建造一房子或修缮已有的房屋.
典型的项目
• 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 • 举办各种类型的活动，如一次会议、一次
晚宴、一次庆典等
成本
高
Y
X
o
好
质量
Z
进度
快
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化 的速度将超过你的想象！
苏格拉底的船
一群四处寻找快乐结果却只遇到烦恼、忧愁和痛 苦的年轻人来到苏格拉底面前，请教到：“尊敬的智 者，请指点我们，快乐究竟在何处？”
苏个拉底捋捋胡子，说：“你们先帮我造条船， 我在告诉你们快乐的所在。”
战略的形成 战略的实施
项目
项目管理视角
企业战略规划 （Strategic）
项目组合管理 （Portfolio）
项目群管理 （Program） 项目管理 （Project）
• 确定企业达成战略目标 • 如何评价和选择项目？
• 如何管理好一群项目？
• 如何管理好一个项目？
项目管理成熟度的一般模型
高成熟度 制度化，追求
• C. 组建同学联谊会
• D. 组织班级旅游活动
项目管理与日常运营的区别
日常运营
项目管理
大量的常规性、不断 重复的工作或劳动，
强调效率和效果
工作环境相对封闭和 确定
标准化的产品和服务
创新性的一次性工作或 劳动，面向目标
相对开放和不确定的 环境
独特的产品或服务
组织形式相对不变和 持久，基本上是分部
• 全社会在时尚什么？各种PM
编者按目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热,PMP等
编者按：目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热，PMP等也在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。
但是，项目管理远没有这么简单……项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。
项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。
项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。
随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。
西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。
例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。
目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。
但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢？在这里从三个方面加以分析：什么样的项目需要一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。
如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。
从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。
任务规模大的项目。
当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。
当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。
例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。
新奇性的项目。
如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。
例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。
相互依赖性的项目。
如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系22五是项目的监管者。
2011年《信息系统项目管理师》考试选择题题库
1.管理一个项目包括以下内容，除了( )。
A.识别要求B.确定清楚而又能实现的目标C.权衡质量、范围、时间和费用的要求D.制定符合项目经理期望的计划和说明书【答案】D2.以下关于项目管理的说法都正确，除了()。
A.不确定事件或条件即使不影响“三重制约”中的任何一个因素，也可能会构成项目风险B.如果“三重制约”中某一个因素发生变化，其他因素至少有一个会受影响C.项目经理是负责实现项目目标的个人D.只要能在预算内按时提交满足要求的产品就是高质量的项目【答案】A3.有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能，除了()。
A.项目管理知识体系B.应用领域知识、标准与规章制度C.以项目为手段对日常运作进行管理D.处理人际关系技能【答案】C4.在下列情况下，项目目标得以明确( )。
A.由最高管理层进行沟通B.由项目团队成员制定和沟通C.可以量化D.散发到所有的项目利害关系者【答案】C5.有关标准和规章制度的说法都正确，除了()。
A.标准的例子包括电脑磁盘的尺寸和液压流体的热稳定性B.规章制度是在经常和反复的使用中构成了规则，并由公认机构批准的文件C.标准常常在不同的组织层次被要求强制遵守D.规章制度是政府机构施加的要求【答案】B6.下列有关项目环境的分类都正确，除了()。
A.文化与社会环境B.国际与政治环境C.自然环境D.组织内的人际关系环境【答案】D7.以下都是处理人际关系的技能，除了()。
A.对组织施加影响B.领导和激励C.人事管理、补偿和福利D.谈判与冲突管理【答案】C8.下列都是 Program的正确说法，除了( )。
A.Program是经过协调统一管理以获得单独管理时无法取得的效益的一组互相联系的项目B.报刊杂志的出版工作是 ProgramC.Program可能涉及一系列重复的或者循环执行的任务D.Program中包括项目，但不包括日常运作【答案】D9.下列都是 Portfolio 的正确说法，除了( )。
多重管理 交叉管理项目管理
多重管理交叉管理项目管理多重管理是一种管理手段，其核心理念是将管理工作分散到多个层次和多个管理者之间，以实现管理工作的高效组织和运作。
在组织中，多重管理往往会涉及到不同层级的管理者之间的协调与配合，以确保整个组织的运作能够高效、有序地进行。
而交叉管理和项目管理则是多重管理中的重要组成部分，这两种管理方式对于组织的协调、资源整合和项目实施起着至关重要的作用。
多重管理的本质是追求资源的最优配置和协调，而交叉管理则是在多个部门或团队之间进行资源和信息的共享与交流。
在传统的垂直管理结构中，各个部门往往是相对独立的，他们之间的信息闭环和资源共享较少，这会导致资源的浪费和信息的滞后。
而通过交叉管理，不同部门之间可以更加紧密地联系和协作，实现资源的有效整合和共享，以及信息的及时传递和反馈。
项目管理则是多重管理中的一种重要形式，它是一种为了达成特定目标而组织的临时性的活动。
在组织中，项目管理通常涉及到跨部门、跨团队的协作，需要各个部门之间的有效配合和资源整合。
项目管理旨在通过高效的任务分配、时间表的安排以及资源的优化分配，推动整个项目的顺利完成。
在项目管理的过程中，交叉管理起着非常重要的作用，通过交叉管理，各个部门之间可以更好地协调，实现资源的高效利用和信息的畅通传递，从而确保项目的整体进度和质量能够得到有效保障。
为了更好地理解多重管理、交叉管理和项目管理的关系，我们可以结合一个实际案例来进行分析。
假设某企业要开展一个新的市场推广项目，这个项目需要涉及到市场部门、产品部门、营销部门和财务部门等各个部门的协作。
在这个项目中，各个部门需要通过交叉管理进行信息和资源的共享与传递，以确保整个项目得以顺利进行。
在项目管理的过程中，需要进行任务的分解和分配，各个部门需要按照项目进度和要求进行相应的工作，同时需要进行项目进度的监控和调整，以便确保项目能够按时、按质地完成。
在这个案例中，可以看到多重管理、交叉管理和项目管理三者之间的密切关系。
项目管理的最佳实践方法
项目管理的最佳实践方法项目管理是指运用一系列的工具和技能来规划、实施和管理一个项目，从而达到既定的目标。
在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理变得越来越重要。
在目标、成本和时间等多种方面协调好一个项目是非常困难的。
为了成功完成项目，我们需要实践最佳的项目管理方法和技能。
本文将介绍一些最佳实践方法。
一.项目计划在执行一个项目之前，你需要先制定一个计划。
这个计划应该是整个项目的基础。
在制定计划时需要考虑多重因素，如预算、可行性、资源、时间、沟通、风险等等。
这些都应该纳入计划中。
此外，为了确保项目的成功，你需要确保有足够的资源来实施计划并完成项目。
因此，项目计划是项目管理最基本的步骤，也是一个项目成功的关键因素。
二.项目团队在项目计划期间，你需要建立一个强大的项目团队。
这个团队应该是由有专业知识和经验的人员组成的。
你需要确保这个团队具有良好的沟通和协作技能，这样才能在项目的整个生命周期中紧密合作。
此外，你需要确保有一个有能力建立和维护良好人际关系的人担任负责人，以便确保完美的团队功能。
拥有一个强大的项目团队是项目管理各个阶段的重要组成部分。
三.项目沟通项目沟通是项目成功的关键因素之一。
一个项目涉及到很多人，其中不同的组员和团队都需要有一个良好的沟通和协作渠道。
因此，你需要确保在项目中有开放、及时、透明的沟通，以确保不同的团队成员之间的协作和理解。
内部的沟通不仅与团队内部有关，还与大量的还需要与项目投资人、顾问、销售人员、客户，以及整个社区沟通有关。
为了确保项目的成功，建议将项目的所有方面在不同的平台上进行相关沟通，并在定义沟通计划时纳入此类沟通。
四.项目监控在项目执行期间，你需要不断监管并控制项目进度和质量，确保计划的实施情况与预期的目标相符。
要做到这一点，你需要清楚所有的项目风险，并以相应的方式响应这些风险。
此外，保持持续的监控意味着你需要不断量化项目成功的过程并给团队指明明确的方向。
持续的项目监控对于项目管理的整个过程来说是至关重要的。
工程项目管理经典案例分析-1
•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本，保证工程 质量，提前竣工的 事实，改变了水电 工程“工期马拉松，
们习惯的“走进 大工地，脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局，第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统，由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成，引水隧洞总长9.38公 里，开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽，主付 厂房设在地下，总长125米， 宽18米，最大高度39.4米
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年，水电部就着手 进行鲁布革电站的建设，
水电十四工局开程始修路， 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
Project2007中文版完全自学手册目录及书摘插图
书的开篇和基础，本节介绍项目管理的作用对象、项目本身的特点和基本的 项目管理思想等内容。 1.1.1 什幺是项目 有组织的活动可分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称之为事 务”，如企业的生产、销售，学校日常教学工作的组织等重复性工作; 另一类是临时性、一次性的活动，称之为项目”，它是在一定时间内多 种相关工作的总称，例如民用飞机的研制与建设，银行贷款的使用和管理， 新产品的开发等。 以上是由为您提供的 Project2007 中文版完全自学手册目录及书摘插图的介 绍，感谢您的关注。
第 4 篇 案例篇 第 19 章 单项目管理案例 第 20 章 多项目管理案例 第 21 章 OA 软件开发项目管理 第 22 章 客户服务中心项目管理 书摘插图 第 1 章 项目管理与 Project 2007 1.1 什幺是项目 项目管理是人们在工商业项目活动中，对复杂多变的各种作业活动进行计 划、协调与控制的过程中发展起来的。在现代工业社会中，项目承包商之问 的竞争、人力资源成本的提高、项目中存在的风险与不确定性因素等问题导 致了项目管理中所应用的技术手段的创新和发展。项目管理本身已逐步摆脱 了经验主义而被科学的理论体系及其实现技术所代替。 就其本质而言，抛开繁琐的理论，项目管理的目的在于尽可能全面地预测 出在项目实施过程中可能会出现的问题与风险，对项目中的作业活动进行规 划、组织和控制，以便在风险很小的情况下尽可能成功地完 Nhomakorabea项目。作为全
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本文是一篇关于 Project2007 中文版完全自学手册的文章。我们一起来了 解下，希望对您有所帮助。 目录 第 1 篇 入门篇 第 1 章 项目管理与 Project 2007 第 2 章 Project 2007 概述 第 3 章 项目管理基础知识 第 2 篇 技能篇 第 4 章 项目规划和创建 第 5 章 任务和工期管理 第 6 章 项目信息提取与报表 第 7 章 美化项目信息
教学质量与教学改革工程项目建设管理办法
教学质量与教学改革工程项目建设管理办法一、总则第一条为积极推进教学质量与教学改革工程（以下简称“质量工程”）项目建设，确保“质量工程”建设制度化、规范化，根据教育部、广东省教育厅关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的文件要求，制定本管理办法。
第二条质量工程是学院办学的重要支撑，应当以提升本科教学质量和整体办学水平为目标，以推进改革和实现优质资源共享为手段，按照“统一规划、分类管理、重在建设、突出特色”的原则，切实加强建设。
第三条质量工程项目包括专业类项目（重点专业、重点培育专业、特色专业）、课程类项目（精品视频公开课、精品资源共享课）、教材类项目、实践教学类项目（实验教学示范中心、虚拟仿真实验教学示范中心、大学生实践教学基地）、教师教学类项目（教师教学发展中心、教学团队、教学改革、教学名师）、试点学院、人才培养模式创新实验区（人才培养示范基地、示范专业）、卓越人才培养计划、创新创业类项目（创新创业示范基地、大学生创新创业训练项目）、教学资源共享平台、教学成果奖（培育）项目等。
第四条质量工程项目按研究选题价值、受益面、资助经费分为重大项目、重点项目、一般项目；按项目管理分为国家、省、院级。
1、重大项目指对解决当前和近期人才培养工作中的重点问题、推进教育教学改革有重大影响，有较好的研究基础，可望取得重大成果，并有较高推广和应用价值的教学研究与改革项目。
2、重点项目指对解决当前教学中重点、难点或热点问题、推进教育教学改革有较大影响，能取得实质性成果，并有较高应用价值的教学研究与改革项目。
3、一般项目指根据当前教育教学改革的需要而进行的周期短、受益面相对较小的教学研究与改革项目。
第五条校级质量工程建设项目资金由学院安排专项经费，国家级和省级项目建设经费根据上级文件和有关规定安排。
二、组织机构和管理职责第六条为加强对“质量工程”建设项目的组织和领导，学院成立“质量工程”领导小组，领导小组组长由学院主管领导担任，成员由教务处及各教学单位、职能部门负责人组成，主要职责是：确定质量工程项目建设规划；审核质量工程项目建设相关制度；确定年度院级项目立项指标；指导推荐省级、国家级质量工程项目建设。
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10.2.1 创建合并项目中任务的相关性
创建合并项目中任务的相关性是指创建子项目的任务与主项目中的任务之 间的相关性。项目之间的相关性可以是Project提供的4种链接关系中的任意一 种，也可以设置延隔或重叠时间。创建合并项目中任务的相关性与创建同一项 目内各任务之间的相关性完全相同。
创建共享资源库 打开共享资源文件 查看共享资源库 更新资源库 取消共享资源
10.3.1 创建共享资源库
若在多个项目中分配了相同的资源，或者在多个项目中具有共享的资源， 可将所有资源信息合并到资源库中，然后在分配资源时让所有的项目都使用这 个公共资源库。
10.3.2 打开共享资源文件
给出各 种提示，可以使用不同的方式打开这些文件。
10.1.2 插入项目文档
在插入项目文档之前首先需要确定主项目，然后将其他的项目文档作为子 项目插入到主文档中。
10.1.3 编辑项目文档
将子项目插入到主项目后，为了满足主项目文档的需要，还需对插入的项目 做进一步的编辑。例如，可以对子项目进行类似于摘要任务的处理，在大纲中通 过升级或降级的方法来更改任务层次中子项目的次序。
10.1.1 主/子项目和合并项目
合并项目文档就是将子项目文档插入到主项目文档中。主项目是指包含 其他项目(插入项目或子项目)的项目，也称为合并项目。子项目是指插入到其 他项目中的项目，子项目可作为一种复杂项目分解为更多可管理部分的部分， 子项目也称为插入项目。每个子项目都可以被保存为一个单独的项目文档， 可以为每个子项目分配资源，建立链接和约束。当需要从宏观的角度跟踪整 个项目时，就可以把分离的多个子项目合并成为一个大型项目。子项目在合 并项目中显示为摘要任务，可以隐藏任何一个与子项目相关的任务。在合并 项目文档中，可以只对所关心的部分进行操作，可以查看、打印和修改任何 一个子项目的信息。
要更新共享资源库，首先打开需要更新的共享资源文件，在打开的“打开 资源库信息”对话框中选择“打开资源库以查看所有共享资源文件的工作分配” 单选按钮，然后单击“确定”按钮，在项目文档中对资源进行调整后，选择 “工具”|“资源共享”|“更新资源库”命令即可。
10.3.5 取消共享资源
如果需要独自对所属项目文件进行操作，可以断开项目文件与共享资源库 或其他文件的链接。断开链接后，项目文件中自有的资源将保留，而资源库及 其他文件所拥有的资源将无法调用。取消资源共享有两种方法：
打开共享资源文件：打开与资源库建立了共享关系的共享文件时，将打开 “打开资源库信息”对话框。 打开共享资源库：当资源库文件与其他项目文档建立了共享关系时，在打 开资源库文件时将打开“打开资源库”对话框 。
10.3.3 查看共享资源库
在项目管理的过程中，常常需要管理多个项目，同时这些项目的资源又存在着 一定的相关性。这时，就可以查看创建了资源共享的项目以及发生冲突的资源。
查看资源共享的项目：通过查看资源共享的项目可以清楚地了解资源是否 已将资源信息添加到了共享资源库中，确保检查资源冲突的正确性。 查看资源冲突：创建共享资源的目的是为了防止发生资源冲突，因此，将 多个项目中的资源添加到资源库后，就应该查看资源是否发生冲突。
10.3.4 更新资源库
资源发生冲突时，就需要对资源进行调整。调整资源之前，先要权衡发生冲 突的任务的重要性，再选择对应的项目文件进行调整。
教学重点与难点
合并项目文档 建立项目间相关性 在项目间共享资源 多项目信息管理
10.1 合并项目文档
Project 2003提供了“项目合并”功能，尤其在制定大型而复杂的计划时， 通过将一个项目插入到另一个项目中创建合并项目，可以简单而有效地组织一 系列相关的大型项目。
主/子项目和合并项目 插入项目文档 编辑项目文档 快速合并项目
移动插入的项目：Project允许对插入的项目进行移动，从而适应不同情况下 项目管理的需要。 升级或降级插入的项目：默认状态下，插入的子项目与上一行单元格中任务 的大纲级别相同，在插入一个项目之后，可以通过将其移到大纲中的某个级 别上来创建分层结构。如果其前面的任务也是一个插入项目的话，则不能够 升级或降级该插入项目。 计算多重关键路径：默认情况下，Project仅显示一条关键路径，即影响计划 完成日期的路径。但对于合并的项目，通常会有很多插入的子项目，而这些 子项目都有属于自己的一条关键路径。要想查看每个插入项目的关键路径， 使用计算多重关键路径的方法就可以很方便地达到目的。
10.1.4 快速合并项目
Project 2003提供了一种快速合并项目的方法，使用该方法可以快速地将多 个项目文档进行合并。
10.2 建立项目间的相关性
在实际工作中，只有两个项目的任务目的相同，并且两者之间存在相互制 约的关系才会进行合并。因此，合并项目后，既可以链接合并项目中各项目之 间的任务，也可以链接几个独立的相关项目之间的任务。链接任务时，Project 显示任务相关性的同时会在每个项目中显示外部任务。要注意的是，不能对外 部任务进行编辑。
停止共享来自资源库的资源：如果一些任务已经独立出来，与其他任务不 具有相关性，并且不允许其他用户来调整资源，这时就可以停止共享来自 资源库的资源。 断开资源库与被共享资源文件的链接：如果想取消所有的资源共享，最好 的方法就是断开资源库文件与所有共享其资源的文件的链接。
10.2.2 创建不同项目中的任务相关性
创建不同项目中的任务相关性是在未建立合并关系的不同项目任务之间建 立链接。
10.3 在项目间共享资源
在同时对多个项目进行处理时，各个项目会经常使用相同的资源，而这些 项目都各自调用自身的资源库，从而造成了一定程度的浪费，尤其是面对一些 庞大的项目管理时，资源库的修改和维护是非常耗费人力的。Project提供了共 享资源库功能可以有效地解决多个项目间共享资源管理问题。