成功团队的秘密：信任文化

团队的构建：避免“梦之队”的误区

在体育比赛中，不乏由明星组成的队伍遭到惨败的例子。2004年参加奥运会的美国篮球队是一支NBA全明星队伍，他们最终只位居第三，输给了立陶宛。今年，由棒球明星罗杰·克莱门斯（Roger Clemens）、德里克·基特（Derek Jeter）、艾里克斯·罗德里格斯（Alex Rodrigues）和约翰尼·达蒙（Johnny Damon）等组成的队伍在世界棒球经典赛中竟然无缘半决赛，这是事先谁也没有料到的。他们不仅没赢，而且还输给了墨西哥队、韩国队，甚至输给了实力不强的加拿大队。

“梦之队”遭到失败，是因为其理论基础本身就是错误的。一个团队如果拥有太多的明星，内部不容易建立信任，难以产生真正的“化学反应”——和谐，合作，协调行动，甚至可能出现摩擦和内耗。有30多年与世界顶级团队合作经验的美世德尔塔咨询公司总裁大卫·纳德勒（David Nadler）说，“我所见过的最差劲的团队，就是那些所有成员都有成为CEO潜质的队伍。如果有要拼个你死我活的接任竞争存在，就很难产生一个有效力的团队。”

大量关于团队效力的著作，或者跟体育、商业或者其他领域的团队成员的谈话，让人们得出这样的结论：信任是获胜团队的最基本要素。如果人们认为他们的队友在撒谎、隐藏信息、暗中对付自己或者不称职，团队就不能成事。这样的团队创造的不是协力优势，而是“分力效应”。由于信任从本质上来说需要慢慢积累，因此不稳定性往往是个大问题。

鉴于上述教训，聪明之士在构建团队时，不是追求明星效应，而是根据能否在团队中产生“化学反应”的标准来选择合适的队员。美国已故著名冰球教练赫伯·布鲁克斯（Herb Brooks）就不是根据名气，而是凭“个人化学作用”来选拔球员。他指导的美国冰球队在1980年普莱西德湖冬奥会上击败了强大的苏联队，这支队伍就是依据与“梦之队”相反的原则建立的。当布鲁克斯选拔队员时，他的助手看了花名册之后，发现很多国内最好的大学球员（当时职业球员不能参加比赛）没有入选，并对此提出异议。对此，布鲁克斯用与“梦之队”相反的理念回答：“我不是在找最好的球员。我要找的是合适的球员。”

同样，在成功的企业团队中，成员的选配也是观察其能否产生“化学作用”。钢铁生产商Worthington Industries组建团队时，采用了一种比较有效的方法。当一名新员工被招入一个车间团队的时候，必须经过90天的试用期。试用期过后，由团队投票决定他是否能留下来。这种方法很有效，由于团队获得的报酬由其工作表现决定，因此团队成员们在评价一名新员工对团队的贡献时，都把眼睛擦得雪亮雪亮，并且公私分明。Worthington公司首席执行官约翰·麦克康奈尔（John McConnell）的话，适用于任何层次的团队：“给我们可以认真工作、让团队表现出众的人，而不是一群有天赋却傲慢自大的人，这样我们就会立于不败之地。”

团队人数太多，不容易建立信任，因为信任是很脆弱的，而且需要花费很大的力气才能建立起来。在每个人都认为自己是明星的团队中，广泛建立信任就更困难了。因此，在企业最高管理层，具有传奇色彩的团队往往都有很好的搭配，而且人数不会太多，一般都是由两三人组成。一位管理顾问说，“建立顶级的、表现真正突出的管理团队，是一种幻想。如果这样的团队确实存在，那么绝大多数只有两个成员，也许三个。”比如，一些出色的团队都是有一位知名的一把手，而不知名的二把手兢兢业业地把公司的成功当成自己的事业。经过多年培养，他们建立起了深厚的信任，并且成就非凡。例如，20世纪90年代可口可乐的郭思达和唐纳德·基奥，20世纪60年代到90年代Capital Cities/ABC集团的汤姆·墨菲（Tom Murphy）和丹·布尔克（Dan Burke），到去年为止在高露洁公司持续合作了20年的鲁本·马克（Reubon Mark）和比尔·沙纳翰（Bill Shanahan），还有从60年代开始合作到现在的伯克希尔-哈撒韦公司的沃伦·巴菲特和查理·孟格（Charlie Munger）等，都是这方面的例子。在这些团队最初成立的时候，没有人会把他们称为“梦之队”，当时大多数人根本没有听说过他们。

信任的培育：让矛盾激化

建立信任面对的最大挑战，是如何防止无法避免的个人目标变得具有破坏性。团队内部成员的个人目标或者计划冲突，是破坏团队成员相互信任的重要因素。

在迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）掌管迪士尼的最初10年里，他和首席运营官弗兰克·威尔斯（Frank Wells）的组合，是美国商界最成功的团队之一。在他们的管理下，迪士尼一度辉

煌的动画片制作东山再起，电影生意非常兴隆。艾斯纳和威尔斯在拯救这个有着辉煌历史的公司以及在让股东获益方面功不可没。这个高绩效的搭档组合，在1994年威尔斯因直升机坠毁去世后十分遗憾地戛然而止。之后，艾斯纳邀请曾办过经纪人公司的迈克尔斯·奥维茨（Michaels Ovitz）加入并任命他为公司总裁，组成了近代历史上最糟糕的团队。他仅在迪士尼工作了14个月。在此后的全面检讨中，最重要的原因被归结为两人有着互相冲突的商业计划和个人目标。奥维茨打算购入雅虎的大部分股份，扩大迪士尼的图书和唱片业务，购买一支美式足球联盟的球队以及其他一些大型的商业设想，而这些想法被艾斯纳定义为“不符合公司策略”而遭到拒绝。最后结果是：团队破裂，迪士尼在金钱和声誉方面付出了惨重代价。

反之，上个世纪90年代的美国科技公司拥有一支出色的最高管理团队，有效地避免了可能出现的不信任产生破坏作用。这支团队包括了未来的美国科技公司、电讯网络供应商电子实验室和Qwest公司的首席执行官理查德·诺特巴尔特（Richard Notebaert）和未来的Cable & Wireless and EDS公司首席执行官理查德·布朗（Richard Brown）。指导公司领导力发展的密歇根商学院教授诺尔·迪奇（Noel Tichy）回忆说，当时首席执行官比尔·怀斯（Bill Weiss）每周都会明确地告知团队成员，如果他发现任何人阴谋中伤他人，错误的一方将被开除。这种方法产生了效果。

让矛盾冲突激化，也是在团队中建立信任的有效方法。把紧张情绪公开，然后把问题解决，是团队领导者最重要的工作之一。斯达斯·普里茨泽夫斯基（Stas Preczewski）上校多年前曾在西点军校负责训练军队人员，他把8个最好的划手编入高年级赛艇队，把另外8个划手编入低年级赛艇队。问题出现了：低年级队有2/3的时间战胜了高年级队。在哈佛商学院的分析中，对这种情形的解释是：高年级代表队中充满了怨恨，总是在攀比谁做的贡献最大，而低年级队伍中的成员觉得自己没有什么可损失的，愉快地互相支持。有一天，普里茨泽夫斯基把高年级队队员分成4组，告诉他们要进行摔跤比赛，但不许用拳头打人，时间为90秒。比赛没能明显分出胜负：每个人都发现对手跟自己一样强壮，一样有取胜的决心。普里茨泽夫斯基让他们交换对手重新进行比赛。到第三轮的时候，他们可以自己选择对手。最后，其中一个划手笑了起来，然后所有的人叽叽喳喳乱成一团。末了，有几个人说：“教练，现在我们能去划船了吗？”从那以后，高年级队的船速度如飞。

“把鱼放到桌子上来，”瑞士国际管理发展学院教授乔治·科尔里瑟（George Kohlrieser）说。你必须经历“味道难闻的、血淋淋的清洗过程”，但这样做的回报是“晚餐桌上一道味道鲜美的鱼”。“表面上，人们要保持礼貌，”管理顾问大卫·纳德勒说。“或者说，这里存在一种不用讲明的互惠意识——我们不会在老板面前起争端。”管理顾问拉姆·查兰说起了一个曾面临破产的价值120亿美元的ABB分公司，部分原因就是“它礼貌克制的公司文化。员工们没有表达自己对一些最重要问题的真正感觉。”

杰克·韦尔奇就是最成功地把“鱼”放到桌面上的人之一。用他的话来说，就是“要面对现实”。一直以来，通用电气公司的梦之队是公司管理委员会，过去通常都是在总部召开正式会议，会上所作发言都是经过排练的，很少有真正意义上的讨论。韦尔奇把会议搬到了公司之外，禁止做有准备的发言、穿西装和打领带。其他变化还包括延长了喝咖啡休息时间，以鼓励非正式的讨论。在通用电气公司，人们将此称为“社会基本结构”，并且认为这是韦尔奇成功的一个关键因素。

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