企业战略战略实施措施方法逻辑关系图
《战略管理》第2版教案第14章 战略性公司治理 教案
第14章战略性公司治理第一部分本章概要1.1重要概念1. 公司治理：在一定的法律、文化和规范环境中，公司不同相关利益主体之间形成的相互约束制衡的机制，及在此基础上出现的关系结构和制度安排。
2. 公司治理结构：围绕一个公司的各种治理机制的整体组合和结构化表现形式。
3. 公司治理模式：根据现实中许多公司的具体治理形式而归纳出来的一些具有共同特征的典型治理结构样式。
4. “委托-代理”理论：迈克尔·詹森和威廉·麦克林在1976年提出的理论，认为作为委托人的公司股东和作为代理人的公司管理者之间利益和目标不一致，所以代理人有可能采用机会主义行为损害委托人利益。
5.利益相关者理论：该理论认为除了作为公司所有者的股东之外，还存在着许多在公司经营过程中投入资源的个体和群体，他们对于公司的发展和战略目标的实现都具有重要影响，因此，公司追求的应该是这些“利益相关者”的整体利益，而不仅仅是特定主体的利益。
6. 公司治理问题：指公司治理所要解决的潜在利益冲突问题。
包括委托代理问题、侵占问题和广义代理问题。
7. 公司治理的内部机制：指公司内部制定或决定的正式和非正式治理机制。
8. 公司治理的外部机制：指公司治理可以借用的、来源于公司外部的各种市场机制、法律法规、权威监管和文化习俗等正式和非正式机制。
9. 市场主导型模式：指现实中某些公司采用的主要倚重外部市场机制来达到治理目的模式。
10. 内部控制型模式：指现实中某些公司采用的以公司股东(主要是法人股东)以及债权人(银行)发挥主导力量，通过董事会、监事会等开展公司治理的模式。
11. 国家主导型模式：指现实中某些公司采用的，以政府委派的核心管理层代表国有出资方利益来主导公司治理的模式。
12. 关系主导型模式：指现实中某些公司采用的，以情感和义务关系、信任和互惠规范、家长制式的权威和服从等非正式关系机制为主导力量的公司治理模式。
1.2关键知识点1. 公司治理的概念公司治理的本质是公司各利益相关方在内外部各种正式和非正式制度环境中，寻找、利用和创造各种各样的方法来协调相互间关系和解决可能出现的冲突。
战略目标分解ppt(共18张PPT)
2.确定驱动战略成功的关键内部流程；
3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系
平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的工具
平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具
ê 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡)
ê 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织)
ê 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现)
——Robert Kaplan
何为平衡
战略地图与平衡计分卡是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
知识共享
• 组织成员专业 能力
• 组织服务模式
• 优质专业资 源在组织中 传播
信息资本：科技
组织资本：激励、 授权和协作
基础框架
应用系统
策略认知 组织激励 组织授权 组织协同
• 内部运营的信息转换程度 • 内部运营的信息解决效率 • 战略所需的资讯科技完备
率
• 对战略理解 • 组织成员的 • 组织高效管控体系
战略目标分解
解码工具：战略地图概念
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战
略因果关系图。
罗伯特·卡普兰 Robert S Kaplan
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效方法
愿景
我们希望的什么
自
企业CIS战略案例
MI导入
高层培训 中层培训 基础培训 培训考核
基本信念 报告
2020/4/30
MI手册
33
MI推广建 议书
培训 计划书
案例
1.为生产大众喜爱的汽车为目标. （TOYOTA）
2.创造人与汽车的明天.（NISSAN） 3.千万不要让顾客等待.（SAMSUNG） 4.Progress for people. (GENERAL
2020/4/30
22
CIS战略
Peter Drucker关于企业使命的五个基本问题：
Ⅰ 我们的业务是什么？ Ⅱ 我们的顾客是谁？ Ⅲ 本公司能为顾客提供什么价值？ Ⅳ 我们未来的业务是什么？ Ⅴ 我们的业务应该是什么？
2020/4/30
23
CIS战略
愿景 vision
愿景与使命是递进的关系，愿景是组织肩负使命而 趋向的未来图景。
2020/4/30
4
百事文化
结局——百事可乐在50年代初再次面临倒闭。
出路何在？
源于对企业文化正确的定位——
1983年，百事可乐公司聘请罗杰·恩里克担任总裁， 他一上任就把目光盯在了广告上。对软饮料而言， 百事可乐和可口可乐的产品味觉很难分清孰优孰劣， 因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是品 牌和企业文化）上了。
2020/4/30
42
我们的责任——对员工负责
我们应对我们的职员负责，包括遍布世界各地的 与我们一同工作的男人、女人。 每个人都必须被看成是个人。我们必须尊重他们 的尊严，承认他们的优点。职员可以自由地提建 议或是抱怨。 对于那些合格的人才必须给予公平的工作、发展 和提升的机会。 我们必须提供有能力的管理者，他们的行为是公 平且有道德的。
战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。
员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。
明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。
只有想透了目标，才能防止你多做无用功。
一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。
所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。
执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。
才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。
所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。
但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。
一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。
其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。
第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。
战略规划思路与流程
战略实施主要风险
主要风险
风险来源
降低风险的举措
1、成本的上升带来价格 竞争力下降
2、提升产品品质形象与 扩大销量的矛盾
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
外 部 分 析
Threat
精品课件
） 挑战（劣势
面对的主要挑战
对策
• W1：未深入了解客户需求，关注客户 体验不够
1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强 化客户体验，完善市场客户需求调研机制
2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划
3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户 测试环节
策略内容
主要策略
策略依据
精品课件
战略实施的主要风险
远期
风
险
的
紧 迫
中期
程
度
⑦ ⑨
⑧ ②⑩
⑥① ⑤
④ ③
风险影响程度
1 0
7
4
1
近期
0
1
风险发生的概率
说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；
风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10精表品示课件影响巨大，1表示非常小。
精品课件
4
管理目标规划思路
精品课件
6
职能战略目标规划思路
2022年高级会计师《高级会计实务》第一章 企业战略与财务战略
２０２２年高级会计师《高级会计实务》
第一章企业战略与财务战略
【考点１】外部环境分析
（１）宏观环境分析（ＰＥＳＴＥＬ分析）（Ｐ６）
关键要素 具体内容
政治环境因素 社会制度、政府政策、政治团体和政治形势等
经济结构（产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本、
价格敏感程度、相对议价能力
（３）经营环境分析（Ｐ１０）
经营环境因素
具体内容
竞争性定位分析
划分战略群组，同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品
竞争对手分析
目的是帮助企业建立自己的竞争优势，包括价格、产品范围、制造质量、服
务水平等
消费者分析
消费细分、消费动机、消费者未满足的需求
融资者分析
企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素，需分析抵押条件、
２０２２年高级会计师《高级会计实务》
第一节战略管理概述
第一章企业战略与财务战略
第一节
战略管理 概述
（贾国军）
战略 与企业 战略 管理 含义
战略特征（ｐ２）：全局性、长远性、 指导性、应变性、竞争性、风险性
企业战略管理原则（ｐ２）：目标可行
资源匹配、责任落实、协同管理
要素（ｐ３）：产品与市场、成长方向、
入、社会技术人才的素质水平和待遇等
生态环境因素 主要指各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等
法律环境因素 主要指法律ห้องสมุดไป่ตู้制或立法的变化，如法律规范、国家司法、行政执法情况等
（２）行业环境分析（波特五力模型）（Ｐ７） 分析框架
具体内容
商务管理专业--战略管理与伦理11745重点知识点概括
战略部分第一章战略管理与伦理概述1企业战略的特征总体性长远性指导性现实性竞争性风险性创新性稳定性2企业战略的要素、内核(安索夫)产品与市场范围→企业寻求获利能力的范围增长向量→这种范围扩展的方向竞争优势→企业获利能力的保证协同效应→获利能力实现的加速器3企业战略的层次、体系公司战略（总体战略）→最高行动纲领业务战略→竞争战略是最主要的业务战略战略业务单位SBU职能战略→支持公司业务战略和竞争政策不同层次的企业战略有序的组合就形成了企业的战略体系4企业战略管理的任务提出企业战略展望→确定企业使命→建立目标体系→确定达到目标所采取的战略→实施与执行战略→绩效评价监控新的发展做出纠正性调整5企业战略管理的特征是企业管理中一种①高层次管理②整体性管理③动态性管理④企业战略管理中再改进效能企业职能管理重在实用文档改进效率6战略管理过程战略分析→外部和内部环境分析战略制定与选择→公司的战略制定竞争战略制定职能战略制定战略方案选择战略实施与控制→战略实施战略控制第二章企业愿景、使命与伦理追求1企业愿景企业愿景：是一幅关于企业未来发展的蓝图是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括构成要素：①界定企业的当前业务回答我们是谁的问题②确定企业发展方向回答我们去何处的问题③界定实现发展规划的具体步骤考虑如何到达那里的问题④确定衡量的标准回答如何衡量效益的问题⑤界定企业愿景的特殊性不同公司对愿景有不同的表述不具有普遍性作用：①公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识②降低由于缺少企业愿景规划而给公司管理决策上锁带来的风险③低层的管理部门可以依照它来制定部门使命设置部门的目标体系④激励公司的员工为实现公司的愿景做出自己的贡献2企业使命实用文档企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向总目的总特征和总的指导思想界定：①顾客的需求即企业需要满足顾客什么方面的需求②顾客群即企业需要满足的对象是谁③满足顾客的需求的方式即企业采用什么样的技术和活动来满足顾客的需求表述：企业定位企业理念公众形象利益群体方法：判定需求者了解要求的内容协调各种要求协调企业使命形成要素之间的关系意义：企业使命足以影响一个企业的成败企业使命不仅关系到企业能否生存和发展而且在整个企业战略的制定、实施和控制的过程有着不可或缺的作用3企业战略目标企业战略目标：企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值组成：企业预期实现的战略指标企业实现目标的时间表衡量实现目标成都的指标特点：简明和定量具体适当可实现有时限的要求作用：企业战略目标是①企业制定战略的基本依据和出发点②企业战略实施的指导方针③战略目标是企业战略控制与评价的标准④战略目标能够使企业使命具体化和数量化⑤战略目标描绘了企业发展的前景对各级管理人员和广大员工具有很大的激励作用有利于更好地发挥员工的积极性主动性和创造性内容：市场目标技术改进和发展方面的目标提高生产力方面的目标财务与实务取得和占用方面的目标人力实用文档实用文档资源方面的目标 员工积极性方面的目标 企业社会责任目标第三章 企业外部环境分析1宏观环境分析(PEST)P 政治和法律环境 特点{直接影响企业的生产经营活动企业难以预测国家政治法律环境的变化趋势具有不可逆转性 E 经济环境{ 社会经济结构 经济发展水平 经济体制宏观经济政策S 社会环境 人口 社会风俗 信仰等等 是企业制定战略的依据T 技术环境{ 社会科技水平社会科技力量国家科技体制国家科技政策科技立法趋势{ 新技术和发明的范围不断加宽理论转化为产品和产品更新的周期大大缩短研究开发经费急剧增加 3行业竞争力分析(波特五种竞争力)批评 ①模型分析的是静态环境 动态的状况不好表示②忽视了人力资源方面的问题③从威胁入手分析 忽略了联合的作用赞扬 较全面的揭示出整个行业所面临的竞争压力使战略制定者对行业竞争有全方位的审视买方侃价能力 卖房侃价能力产业结构最为重要 国内生产总值GDP 和人均GDP实用文档潜在竞争者 新进入者的威胁{ 进入壁垒{ 规模经济产品差别化资金需求转换成本获得分销渠道原材料与技术优势政府政策预期报复{ 对进入者报复已立足有资本反击已立足深陷其中行业发展缓慢退出壁垒{ 固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制行业内竞争者 竞争程度的影响因素{众多的或势均力敌的竞争对手行业增长缓慢高固定成本或高库存成本缺少产品差异化或转换成本大幅度增容推出壁垒大 替代品 措施{ 行业内采取集体联合方式进行反击降低成本或改进产品降低性价比提高顾客转换成本寻找不受替代品影响的新用途转向最少受替代品威胁的细分市场当替代品和产品关联性较强时进入替代产业因技术进步等环境变化带来替代时寻求联合实用文档第四章 企业资源能力及商业模式分析1企业资源分类{ 有形资源{ 实物资源 金融资源组织资源无形资源{ 人力资源技术资源品牌资源企业文化2超级竞争超级竞争（戴维尼）：持续优势是不存在的 只有通过打破现状才能获得一些列短暂优势。
战略地图
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。 战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须 通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关 键流程称为战略主题。
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客 户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要分：价格，质量，时间，功能，伙伴关系，品牌；
战略地图第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年 提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列 的行动方案，配备资源，形成预算。
建立流程
首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成 长性的指标，少设置一些维持性的指标。
完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。 通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视 角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的，成长性的财务指标和顾客指标，可以带动企业 内部更大的变革与改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合 考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一 些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。
AMT让战略落地的流程管理
一级流程
二级流程
三级流程
价值链的构成部分，高阶流程，称之为“域”
中阶流程，“域过程”
由子流程和业务活动构成的低阶流程
流程分类分级
流程清单
既体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程的边界
从本质上说明企业如何创造价值
帮助企业进行整体观察，重塑以客户为导向的业务链
帮助企业发现业务盲点、业务冗余
旧制度：详尽的要求，严格的计算方式，复杂的审批新制度：直接通知督导人员即可
05
流程的细化和优化
以业务改进为目标的流程优化方法如何筛选关键的业务流程端到端流程系统优化的实例
如何进行审批流程的优化如何优化流程中的无效活动从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率
以业务改进为目的的流程优化
一次诊断
三次优化
企业流程的分类分级盘点企业流程的注意事项
端到端的流程
两头在外
端到端的流程分类
管理支持流程
战略发展流程
核心业务流程
业务全程闭环
从开始到结束
从发起到完成
PDCA循环
什么是端到端的流程
端到端的流程呈现
SIPOC图
向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体
供应商提供的东西
使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
普遍描述的流程：
我们需要掌握和了解的问题：
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切分不清
流程是企业战略实施落地的作战图
战略执行保障体系
以信息技术为基础的支撑平台：ERP/CRM
以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划
KPI设计思路及分解逻辑图
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
4-明确考核结果与干部调配的关系
绩效考核
1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同
1-依靠绩效报告，关注绩效变 动状况，动态协调工作关系
2-及时提供关键资源和重点支 持
1.4相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理
战略规划
战略发展部分管
考核结果用于 分配和激励
人力资源部分管
经营管理目标 与计划
绩效考核
绩效监控
企业管理部及财务部 分管
1.5 绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目 标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属 员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉 煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调 整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。
（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时 了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经 营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
企业CIS战略案例
美 核国 心国 价家 值质 观量 奖
26
MI基础理念逻辑关系图
企业使命 企业愿景 企业价值观 企业战略 做什么样的企业 实现目标的景象描述 企业评判标准
实现目标的战略
2016/4/14
27
我们是谁？我们为什么存在？
我们要到哪里去？
我们怎么走？
什么是最重要的？
什么是重要的？
什么是不重要的？ 什么是我们提倡的？ 什么是我们反对的？
2016/4/14
16
CIS战略
• CIS的定义 • CIS，是英文三词Corporate Identity System的简称或缩写，直译为“企业 识别系统”。 • 误区：准确的翻译应该是组织、社团 或者共同的意思，而绝不只是“企 业”。 • Corporate culture：组织文化
2016/4/14 17
2016/4/14 41
我们的信条——为客户负责
我们相信我们的第一责任是向医生、护士和 病人，以及母亲和其他所有使用我们产品和 享有我们服务的人负责。 在满足他们所有要求的同时，我们必须做到 最好。 为了保持合理的价格，我们必须坚持不懈地 削减我们的成本。 客户的要求必须快速、准确地被满足。 我们应该给我们的供应商和经销商一个赚取 合理利益的机会。
使命 愿景 mission vision values
21
价值观
2016/4/14
CIS战略
• 使命： mission • 使命表述企业存在的意义，是企业终 极责任的集中反映。 • “它是企业进行所有活动的根本的原 因”——（麦克尔•茨威尔，2000）
• 每一个组织都必须对自己的生存意义进行清 晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就 包含了与组织生存密切的相关者：投资者、 管理者和员工、供应商、政府、社区、顾客。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
战略的概念和层次
第二节 战略环境分析
支 持 性 活 动 基础性活动：计划、财务、管理信息系统等 技术性活动：研究、开发和设计 人力资源管理和开发 边 际 利 润
基 本 活 动
物流 输入
生产 运营
物流 输出
推广 及销 售
第三节 战略选择与评价
根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元 化战略又细分为： １．复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统 一核心的多元化。 ２．同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化 ３．垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业 在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 ４．水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内 进行多品种经营。
（四）替代品的威胁 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代 品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争 产品时，替代品的威胁就会很强。
第二节 战略环境分析
（五）现有竞争者之间的竞争程度
在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 1．行业内有大量或均衡的竞争对手。 2．行业增长缓慢。 3．高的固定成本或库存成本。 4．行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 5．行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 7．行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大， 那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
第三节 战略选择与评价
多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场 风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但 过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更 大的管理失控的风险。
逻辑关系图分割or合成
提高工作效率
在处理大型项目或复杂系统时，合 成逻辑关系图有助于团队成员更好 地协同工作，提高工作效率。
促进知识整合
通过合成逻辑关系图，可以将分散 在各个领域的知识整合到一个统一 的框架中，有助于知识的系统化。
合成的方法和步骤
确定主题和目标
在开始合成逻辑关系图之前，需要明 确主题和目标，以便有针对性地收集 和整理相关信息。
逻辑关系图的应用场景
知识管理
用于表示学科领域的知识结构 ，帮助学习和教学。
系统分析
用于分析复杂系统中的各个组 成部分及其相互关系。
决策支持
用于辅助决策者理解问题背景 、利益相关者和解决方案之间 的逻辑关系。
信息架构
用于网站和软件的信息设计， 指导内容的组织和导航。
02
逻辑关系图的分割
为什么要进行分割
根据团队规模和协作方式选择
如果团队规模较小或者协作方式较为简单，可以选择进行逻辑关系图的分割；如果团队规 模较大或者需要多团队、多个人协作，可以选择进行逻辑关系图的合成。
根据需求变化和更新频率选择
如果需求变化较为频繁、更新频率较高，可以选择进行逻辑关系图的分割，以便于快速响 应需求变化；如果需求相对稳定、更新频率较低，可以选择进行逻辑关系图的合成，以便 于减少维护成本。
分割与合成的优缺点比较
增加复杂度
将多个逻辑关系图合成一个完整的系统，会增加系统的复杂度，提高了理解和分 析的难度。
可管理性降低
合成后的逻辑关系图可能变得庞大和复杂，降低了可管理性。
如何根据实际需求选择合适的操作
根据项目规模和复杂度选择
对于规模较小、复杂度较低的项目，可以选择进行逻辑关系图的分割；对于规模较大、复 杂度较高的项目，可以选择进行逻辑关系图的合成。
企业战略管理(精品)
长？ ③能否通过使业务多样化达到将来的增长目标？
4、资源配置
整体上看，资源配置就是指社会在不同的部门 和企业之间，以经济有效运行为原则所进行的 社会资源的分配与组合，并对经济资源要素在 各种可能的生产用途之间作出合理的选择，以 获得最佳经济效益的过程。
——人口因素（人口规模、地理分布、受教育的 程度）等；
（5）T（Technological）—科技环境
——科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势 等；
——科技创新机制和科技投入；
——科技人员的素质、水平、待遇和工作条件。
（二）行业结构的战略分析
经营环境研究
经营环境：影响企业经营领域的行业 环境因素和市场环境因素。是企业主要的 研究问题。
（3）E（Economical）——经济环境：
——社会经济结构、经济体制、宏观经济 政策等要素；
— — GNP、GDP、 人 均 收 入 和 消 费 水 平 、 失业率、通货膨胀率、通货紧缩率、利 率、汇率、货币供应量等指标；
（4）S（Social）——社会文化环境：
——社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观 念、行为规范、生活方式、文化传统；
战略管理的基本思路：
①分析环境，认清优势和劣势，并提出战略问 题
②制定战略（根据对内外部条件的分析，确定 宗旨、目标和政策，具体从经营领域、竞争优 势、经营结构方面进行战略规划）
③战略实施：完善战略实施的计划体系，并袋 子人战略实施的组织结构上进行保证。
④战略的评价与控制：进行战略的评价与控制， 并将信息反馈到以前的各阶段。
供应战略 生产战略 营销战略 人事战略 财务战略
QC小组基本教程-第八章-因果图、树图与关联
因果图的应用场景
质量改进
用于分析产品质量问题或缺陷的根源，制定 相应的改进措施。
问题解决
针对特定问题或目标，分析影响其实现的因 素，找出关键因素进行改进。
决策制定
在制定决策时，分析各种可能的影响因素及 其对决策结果的作用。
项目管理
在项目实施过程中，分析可能影响项目进度、 成本和质量的各种因素。
02
ABCD
列出与中心主题或目标相 关的子主题或子目标，并 将其按层次关系排列。
在每个节点旁边添加简短 的描述或关键词，以帮助 解释该节点的内容。
树图的应用场景
项目管理
用于制定项目计划，组织任务决
用于识别问题的根本原因，并 制定解决问题的策略和步骤。
组织结构
用于描述组织内部的层级关系 和职责分配。
因果图由代表结果的节点和代表影响 因素的箭头组成，箭头指向结果节点 ，表明因果关系。
因果图的绘制方法
确定要解决的问题或结果，将 其作为因果图的中心节点。
头脑风暴：召集小组成员，集 思广益，列出所有可能影响该
问题的因素。
将每个因素与中心节点相连， 表示因果关系。
对于每个因素，继续展开其子 因素，直到无法再细分。
qc小组基本教程-第八章 -因果图、树图与关联
contents
目录
• 因果图 • 树图 • 关联图 • 因果图、树图与关联图的比较与选择 • 案例分析
01
因果图
因果图的定义
因果图：又称为鱼骨图或石川图，是 一种用于表示因果关系的图形工具， 通过图形化方式展示影响结果的因素 ，帮助人们分析和解决问题。
案例二：树图在项目管理中的应用
总结词
树图是一种用于项目管理的工具，用于分解项目目标，明确任务分工和时间计划。
第三章企业战略管理
◆行业竞争分析
▼竞争者的实力与战略分析
在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为 了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能 力、基本策略、赢利能力作仔细分析。
▼竞争者的实力与战略分析
如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采 取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价 格水平等；
本行业的现 状和发展动向是 对企业影响最大 的最直接的环境 因素。
﹡行业生命周期 ﹡行业竞争态势
◆行业生命周期
市场规模与成长性
市场规模大，则企业经营规模可以定得大点， 投资也可能大一些。
成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的 策略，既降低投资成本，又快速占领市场。
◆行业生命周期
成
成
长
熟
衰
开
退
发
总体战略的主要内容
＊ 决定企业发展态势 ＊ 明确企业经营范围 ＊ 确定业务组合，建立SBU （Strategic
Business Units）
总体战略的主要内容
＊ 配置战略资源 ＊ 建立风险应对机制和战略变革机制
总体战略的基本类型
＊ 增长型战略
一体化战略
多元化战略
＊ 维持型战略 ＊ 紧缩型战略
★企业目标——内容
2.效益性目标
⊙投资收益率 ⊙销售利润率 ⊙每股平均收益
⊙劳动生产率 ⊙投入产出比率 ⊙单位产品成本 ⊙存货及应收账款周转率
★企业目标——内容
3.资源性目标
⊙资本结构 ⊙现金流量 ⊙流动资本
⊙应收账款回收期 ⊙员工素质提高程度 ⊙员工培训数量和频度 ⊙战略性资源占有情况
……
★企业目标——内容
化战略、公共关系战略等。
第三节 战略实施，评估与控制
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target
制定明确目标
目 标
tag
方法/措施
Way &Measure
Incentive
奖罚
评估/检查
Evaluate
战 略 实 施 执 行 循 环
激 励措Βιβλιοθήκη 施估 价第一部分：制定明确目标
1.1 战略目标：一个企业3-5年的发展规划； 1.2 年度目标：一个企业的年度发展计划，涉及营销、生产、 供应、技术质量、财务、人力资源、行政等方面的系统指标； 1.3 KPI：根据公司年度指标，分解到部门、岗位的关键绩效 指标。
第四部分：奖罚
1.1 激励机制：指物质激励，以正向为主，负向为辅，既要有当下 的眼前激励措施，也要有未来的激励制定。 1.2 牵引机制：除了物质激励外，以企业文化为导向的企业使命、 愿景的牵引激励也不能忽视，它是企业将人才培养成人财的利器。 1.3 约束机制：就是要有制约机制，最基本的就是要有竞争与淘汰 制度、违反企业不能容忍的天条规定。
第三部分：评估/检查
3.1 会议：会议是解决问题的有效方式，会议一般分晨会（适应作 业班组级）、周会（适应部门级）、月会、半（年）度会议（适 应公司级），会议开得成功的标准是：会前有会议制度、会议定 向；会中有汇报模板；会后有会议纪要、执行跟进； 3.2 表格：表格是对战略计划执行的业绩进行评估所用的表格、分 日行动纪录、周评估表、月度/季度评估表 3.3 沟通：管理即是沟通，沟通的目的是总结得失、扬善剔恶。
第二部分：实施方法/措施
2.1 因果分析图：也叫鱼刺图，是一种分析产生问题各因素的方法 ，从人员、机器、原料、方法/技术、环境等方面分析； 2.2 周工作计划：实施工作计划的执行表，一般以1小时为计划单 位，按计划内容、时间、负责人、协助、检查人、完成奖励与未 完成处罚等项目设计； 1.3 流程/制度/表格：流程是告知开展业务/工作的路径，制度是告 知开展业务/工作的步骤；表格是完成业务/工作的结果。