《市场营销学》第七章市场营销战略(教材及习题).doc

冯冈平）第七章市场营销战略管理日本的本田，雅马哈、五十铃和川崎摩托车一度占据美国摩托车市场90%以上的市场份额。

美国波士顿咨询公司对比进行全面的调研，结论是日本公司以完备的战略准备击败了美国同行。

在动态的、激烈的竞争环境，企业不仅需要做好眼前的生产和服务业务，满足社会和顾客需求，也要积极主动地了解和适应市场变化，为企业的长期发展作出科学的规划。

市场营销管理是企业战略的重要职能战略。

本章我们首先分析企业战略规划的过程，并深入探讨市场营销管理的具体过程和内容。

第一节企业战略的特征和层次企业战略规划的意义“战略” 一词源于希腊语strategos,本意是“将军”,当时引申为指挥军队和科学的艺术。

在现代社会和经济生活中，这一术语用于描述一个组织对如何实现其目标和使命的打算。

企业战略的概念及其方法在20世纪60 年代中期萌芽, 70年代初现,并在80年代逐渐在企业的经营发展中占据中心位置。

70 年代开始,资本主义经济出现持续的滞胀,经济衰退中出现通胀, 企业外界环境动荡, 竞争日趋激烈, 此时袭用原来简单的经营行为足见弱势, 要使企业难遭受竞争者攻击, 在动荡的环境中生存并进一步发展, 必须调悉环境的变化趋势及其给企业带来的影响,并针对性地进行长期,全面的战略谋划。

随着企业战略管理的影响扩大的市场营销的要求, 市场营销理论中提出了企业战略性营销概念,并明确其为制定战术性的市场营销组合的基础条件。

制定和实施企业营销战略, 是总体上对市场营销活动起先规划、指导和约束, 是企业生存和发展的根本保证, 有利于提高企业资源的有效利用, 增强企业营销活动及其他经营活动的科学性、稳定性。

二、企业战略的特征企业战略具有以下特征：1、全面性企业在实践活动中往往有不同阶段和不同内容的各个目标, 这是局部经营行为的活动方向。

企业战略规定了企业发展的总体目标, 追求企业发展的总体效果, 为各个局部经营行为的归向指明方向,它以企业全局的发展规律为研究对象,对各局部活动起统率作用。

在市场营销领域中, 有些企业为了某一品牌的成功而危及全系列品牌的地位。

或者为了某一专区的销售增进而影响了企业整个产品的销售, 因此, 只有从全局出发, 才能在更深广的范围内选择最优策略促进企业的进一步发展。

2、纲领性企业战略规定企业目标、战略发展的方向和重点等等，这是企业发展的纲领，属于方向性、原则性、指导性的内容。

企业战略是企业管理层对企业发展重大问题的决策、基本方针和路线，在经营活动中需要分解、展开，成为具体可操作的行动方案。

3、长远性企业战略描绘企业发展的远景，它是对企业未来较长一个时期的全盘考虑。

企业战略目标需要企业坚忍不拔、持之以恒去实现它。

日本人在产品和市场开发投资中采取长期观念，不为短期利益"竭泽而鱼”，菲利浦科特勒称之为"耐心的资本主义”i。

日本企业在欧美市场上建立的地位，正是利益于这种深远性的战略思考。

4、稳定性企业战略需要在一定的经营时期内具有稳定性，只有这样才能在实践活动中具有指导意义，使企业各部门能够采取相应的措施去实践战略内容，企业战略如果朝令夕改，只会对企业经营活动造成混乱。

但由于环境是变动的，企业活动是一个动态过程，因而要求企业战略具有一定的弹性，以适应外部环境的变化，企业战略的稳定性是相对的稳定性。

5、竞争性企业战略是置身于激烈的市场竞争中的企业行为计划，体现与来自对手等多方面的冲击、挑战和威胁、对抗的竞争特征。

制定企业战略的目的就是谋求在市场和资源的争夺战中打败竞争对手，占据市场制高点并不断壮大发展自己，如果单纯、片面地理想化地把企业的经营活动独立于市场竞争之外，无法构成有力的充实的企业战略的内容，因此，企业需要制定具有竞争优势特征的发展战略。

上述战略“六性” ，是企业战略必须具备的基本属性，脱离这些特征就不能称之为企业战略。

三、企业战略的层次1. 总体战略企业总体战略又称为公司战略。

集团式多角化经营的企业，总体战略是企业最高层次的战略。

总体战略需要根据企业使命，分析和选择进入的业务领域，合理分配企业物质资源和人力资源，是各项业务在总体的方向中协调发展。

总体战略的主要内容包括经营范围和资源配置。

总体战略有企业最高管理层制定、落实。

2. 经营战略经营战略又称为竞争战略或经营单位战略。

在规模较大的企业、集团企业，大多根据经营范围和管理特征设立事业部、子公司；一般性企业也可能设立分部，这都可以称为独立的战略经营单位（strategic business units,SBU ）。

所以，经营战略就是指各个子公司、事业部、分部的战略。

3. 职能战略职能战略是企业各个职能部门的战略，从属于所在的经营单位的战略和整个企业的总体战略。

一个组织架构完备的企业，需要以下职能战略：（1）研究开发管理；（2）生产管理；（3）市场营销管理；（4）财务管理；（5）人力资源管理等。

职能战略不能脱离其归属的总体战略和所在战略经营单位的经营战略，它是更高一层战略的展开和细化。

本书第 3 节将重点分析市场营销战略管理。

第二节 企业战略的制定认识企业使命和总体方向公司总体的战略计划从公司使命的概述开始。

公司使命（ Mission ）的反映企业的目的、 性质和特征，回答诸如“公司的商务目的是什么” ，“公司向客户提供什么样的价值” 、“公司 的业务应向何处发展”等问题。

公司使命阐述中界定其参考要素，包括方面的内容：（ 1）公司的历史和传统。

对于非创新企业，应考虑公司过去的历史、文化的延续问题， 如过去的目的、方针政策、成就教训、公众形象，是历史沉淀的企业文化。

（ 2）投资者和管理层的意图。

企业拥有者和经营管理者，对企业的发展总是有一定的 考虑、打算、见解和追求。

界定企业使命要考虑这些因素。

（ 3）经营环境的发展变动。

经营环境随着时代的变化而变动，变动会给企业带来机会 和威胁。

企业使命需要顺应时代变化。

（ 4）公司资源。

公司的资源影响一个企业能够和适宜进入特定的领域，离开资源因素 的企业使命不具有可行性。

（ 5）公司核心能力。

界定企业使命不能随意，必须结合有别于竞争者的、自己最具优 势的特长。

明确企业使命后需要形成企业使命说明书。

经营实践中企业使命说明书的形式多种多 样，其内容应包括以下基本要素：1、 企业经营领域包括企业的产生范围、市场范围、地理范围等内容。

如， 统、软件、通讯系统和满足客户特殊需要的其它产品和服务。

供快速有效的通讯能力。

壳牌石油公司满足人类的能源需要。

2、 企业主要经营政策这是企业对重大问题。

这是企业对重大问题的参照标准， 对象的态度和的指导方针。

3、 企业发展远景指明企业未来 10年、20 年的发展方向， 把企业当前的任务与企业的宏伟蓝图联系起来， 引导和激励员工向同一方向努力奋斗。

企业的使命说明书， 全面阐述企业的发展目标、 方向和机会， 使企业内每个成员都负有 一种使命感，同时其内容必须具体化，并具有一定的弹性和预见性。

IBM 向可户提供信息传递系 IDD （美国电报电话公司）提是企业员工对顾客、 竞争者等分析企业现有业务企业发展的过程中，会产生不同的产品业务，各个产品业务的增长机会各不相同，在企 业资源的约束条件下，必须对产品业务进行分析、评价，确认哪些业务应当发展、维持、缩 减或者淘汰，由此作出科学的投资组合计划。

对现有业务的分析、评价方法主要有波士顿矩阵法、通用电气公司法。

1. 波士顿矩阵(Boston Matrit ) 波士顿矩阵又称波士顿咨询(Group Model Boston con suit ing )集团法、四象限分析法(如图)。

由美国波士顿咨询公司首创，该法应用极其广泛。

该法适用“成长一一份额”矩阵 (growth-share matrix )，又称波士顿咨询集团法，四象限分析法，如图( 7-1)。

由美国波士顿咨询公司首创，该法应用及其广泛。

该法运用“成长一份额”短阵(growth — share matrix ),分类评价企业现有业务单位，并由此进行战略投资分配。

相对市场占有率图(7-1)波士顿“增长-分额”矩阵图中横轴表示战略业务单位的相对市场占有率，即本单位市场占有率与最大竞争者市 场占有率之比。

纵轴表示市场增长率， 即销售额的增长率， 图中的每一个圆代表一个战略业 务单位，其面积大小代表不同的业务单位的销售额大小，其位置表示各战略单位的市场增长率和相对市场占有率的变化。

由此将所有战略业务单位划分为四类。

(1) 现金牛类(cash cows ) 低增长高市场份额区。

处于该区域的产品占有较 高的市场占有率，享有规模经济高利润的优势，市场成长率低，企业不必大量投资。

(2)明星类(stars ) 一一高增长高市场份额区。

这是高速增长中的市场领先者。

一 方面为企业提供现金收入，另一方面又必须投入大量资金来维持其市场增长率并击退竞争者 的进攻。

明星常常可能发展为企业未来的金牛。

(3) 问题类(problem child question marks ) ------ 高增长低市场份额。

企业大多数业 务就是从问题类开始的。

这类业务的特征是市场需求很快企业过去投资少，份额较对手小，市场增长率0%20%10% 10x10x0.1x现投入大量的资金，同时企业没有优势。

企业必须慎重考虑自己的核心能力和产品的前途，考虑是加大投资还是放弃这类业务，从问题中摆脱。

(4) 狗类(dogs)――低增长低市场份额。

成长率低，这类业务市场份额低，意味着获得较少的利润，甚至亏损，低增长的市场，意味着较差的投资机会，这类产品也许已进入市场衰退期，或者企业经营不成功，不具备与竞争对手竞争的实力。

如果市场成长率回升，企业有可能重新成为市场领先者，业务转化为金牛业务。

但如果盲目持续投资则得不偿失，可考虑收缩或者淘汰。

通过上面对现有业务(产品)的评估和发展前景分析，企业由此得出对原投资组合的调整，通常有以下四种调查战略可供选择：( 1) 发展( build )。

“发展”运用于问题类业务发展战略的目的是扩大市场占有率，需要追加投资，甚至不适放弃短期利益。

(2)维持(hold)。

该战略主要适用于金牛类业务，指保持某一战略业务单位的市场份额，不缩减也不扩张。

(3)收缩(harvest)。

该战略适用于处境不佳的金牛业务，也适用于仍有利可图的问题类或狗类业务。

其目的是获取战略业务的短期效益，不作长远的地位的考虑。

对手很快有成熟期进入衰退期的前景黯淡的业务，企业需要眼前收益。

(4)放弃(divest)。

放弃战略常用于狗类或问题类业务，意味着企业应对该业务进行清理、撤消，以减轻企业负担，把资源转换到更有利的投资领域。

BCG 方法也存在局限性，它要求每项分析的业务对象都要达到相同的占有率和增长率，但事实上不同业务，其占有率和增长率是不相等的，则业务所处的市场周期不同，同按此法可能使企业失去富有吸引力的营销机会。