XX业务流程优化设计报告纲要

北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要1.信息流问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差现象：企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。

各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。

设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。

当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。

再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩D. E.完全处于被动状态，原来的BOM已失去指导企业生产的意义。

暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。

北重从和Terex合资开始，技术部对BOM K有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、国产化问题上与设计归口齐全、正确）BOM的关系要理清，国产化图纸编号要规范化,历史形成（物流构成）的B0喋道线信息流形成的BOMS 道线从TEREX 件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以 便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解 售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售 后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的， 给客户造成不便国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享商务部对客户定单产品的生产进度不了解生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部 反映，月生产计划，每月漏件10%作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产具体操作上的问题，弓I 起信息不畅：如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如出厂整车中的关键件的系列号没有标记， 没有建立相关文档，维修缺乏 依据 如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门 共享物流畅通性差；生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少; 业务流程中有些环节不严密，漏洞多现象：零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行 库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计 算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数 量造成混乱另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发 生问题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的 过程总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给 计划造成模糊，同时占用库存资金索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备 件索赔有发运时间，可以解决）生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计 戈如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门 给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！） 缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正 库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并对消耗进行监控低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件一般自检，取决于保管员的水 平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很 难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做量具的技术管理和计划要有人管2.物流 问题A: 问题B: 问题C:库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题3.资金流问题A:资金流与物流脱节情况严重问题B:资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提咼现象：采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清楚某一年的运杂费上多少，总运杂费每年100~200万库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确企业外部7~8个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。

财务与库房脱节有的国产化件已经过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐2~3年，应回拢资金达到亿帐龄分析工作薄弱，不利资金运作目前产品实际成本核算不准确、信息滞后，更不能对异常成本采取措施BOW准确带来废品及索赔的旧件库物品量大，需要物资回收和再利用，以便转化成资金企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题4.内外供应链上各环节的畅通性问题1客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾问题2:国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要现象：产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。

国产化件、外购件来了不能用，要修理散件、国内采购件缺乏外验手段国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象,也不容易发现售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管5.企业（各部门）面向客户问题A:对产品跟踪问题B:客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足现象：需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入6.提高生产效率、提高企业效益方面问题A:多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力? 问题B:多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益？建议：北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响成组思想与技术应用需进一步考虑企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平7.需要给予注意的方面工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用设备：部分设备老化、维护不足8.确定影响经营绩效的关键业务流程当前最重要、最关键的是BOM动态维护流程：企业目前许多管理人员为不准确、不统一的BOM奔忙，是一种不得不做的被动行为，BOM的正确性与统一性以及今后对BOMS态维护将是北重人近年的主要任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是减少冗余、浪费、面向客户流程的断点的重要方面，更是企业获得较大效益的重要组成。

其他流程中的种种问题，将通过组织结构调整逐步解决。