供应商选择

供应商选择——评价方法
Diskson调查170 个采购代理和采购管理者的采购实践总结出23 个有关供应商 选择准则 。Weber 等人扩展了Diskson 的研究成果, 通过对74 篇有关供应商选择 文献的分析发现: 大多数文章中都提到了价格、交货期、质量和能力准则, 尤其在 JIT ( just in t ime, JIT) 采购中强调运输距离及准时交货的重要性, 得出供应商选择 问题是一个相互冲突的多准则问题的结论。例如较低的采购价格可能导致质量和交 货可靠性的降低等, 采购决策者必须权衡这些冲突的目标, 选择合适的供应商并合理 分配采购数量。此后, 供应商选择理论与方法的研究转向定量与定性相结合的方法。
供应商选择——评价方法
2.1 层次分析法( Analytic Hierarchy Process, AHP)
为了解决上述问题, 20 世纪70 年代初美国运筹学家Saaty 教授提出层次分 析法(AHP) , 它是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。该方法简 单、实用、有效, 得到了广泛的运用。这种方法充分发挥人的主观能动性, 在不确 定的环境下, 依据人的经验、直觉和洞察力作出判断, 把一些定性的因素以定量的 形式表示出来。该方法可以考虑许多无法直接量化的因素, 尤其是一些对未来合 作发展有长远意义的因素。
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供应商选择——评价方法
20 世纪90 年代以来, 随着商业活动的迅猛发展, 评价供应商的指标体系也得到 了发展, 出现了一些Dickson 当年未曾提到的新指标如产品设计与开发能力、生产 柔性或灵活性、环保观念等
在供应商选择的评价中以供应链绩效最大化作为目标, 按照指标体系设计的基 本原则, 具体从技术水平、经营能力、服务水平和经营环境等四个方面进行考察, 能 够比较客观、真实地反映被评价企业的实际能力和发展潜力, 维持供应链合作伙伴 关系, 为合作双方带来长期的战略利益。
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传统的采购管理倾向于一种物料有多个供应商, 保证自己更大程度上获得低成 本、高效率和交货及时的优质服务, 为自己谋取更大的利益。现代供应链管理模式 发展的趋势是减少供应商的数量, 与之建立基于战略利益的互信、互利、互助的合 作伙伴关系, 可以简化采购计划和运输管理, 减少库存, 节约专用工艺装备费用, 保 证质量, 降低成本, 增加企业柔性, 提高企业的竞争能力。因而, 全面评价供应商, 选 择合适的供应商是保证供应链合作伙伴关系能否健康稳定发展的前提。
供应商选择——评价方法 （四）供应商选择方法 （1）定性方法
定性法
直观判断法 招标法 协商法
供应商选择——评价方法
1.1 直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进 行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见， 或直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法比较直接，简单易行，但是主观性 太强，选择的结果科学性比较差，不适于选择企业的战略性合作伙伴，常用于产 品的非主要原材料供应商的选择。
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1.2 招标法
当原材料订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应 商。方法先由企业提出招标条件，各供应商进行竞标，然后由企业判断，与提出 最有利条件的供应商签订合作协议。通过招标的方法，企业可以更大范围地得到 既满足条件又便宜适用的原材料，但招标的方法持续时间长，对时间要求紧的原 材料供应商商选择并不适用，更重要的是现代的供应链管理思想强调企业之间的 长期合作与双方“共赢”，原材料成本的降低往往以破坏企业合作关系，影响产 品质量为代价。因此这种方法不适宜进行供应链上合作伙伴的选择。
1966 年, 美国学者Dickson 通过对273 名代理商和管理人员的统计调查, 总结 出23 条供应商选择标准及其排序和权重。Dickson 根据重要性原则对这23 项指标 进行了排序, 它们分别是质量、交货期、历史表现、保证条款、生产设备与产能、 价格、技术能力、财务状况、程序遵守情况、交流系统、行业美誉度、合作热情、 组织管理、操作控制、维修服务、态度、印象、包装能力、劳资关系、地理位置、 既往业务量、培训和联营安排。
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( 4) 单目标和多目标模型。单目标模型是将一个评价准则作为目标函数, 而把其它 准则作为约束处理的供应商选择模型; 多目标模型是有多个不同的评价准则构成的 目标函数, 可以通过确定各目标的权重, 从而将多目标规划问题转化为单目标规划问 题, 所转化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解。在单目标和 多目标模型中又可分为线性和非线性两种。传统的确定型线性规划问题由线性目标 函数、线性约束和非负的决策变量来描述; 非线性主要表现在目标有非线性函数描 述和约束条件由非线性函数或关系描述。 ( 5) 是否考虑数量打折情况。一般来讲, 客户根据他们的需求提出最佳采购数量, 供 应商为了使客户采购更多的数量和基于运输等方面的考虑, 制定出各种类型的数量 打折。所以, 客户要根据供应商提供的数量打折政策重新优化采购数量。概括起来 讲有三种类型的打折, 即全额数量打折、超额数量打折、总价值打折。全额数量打 折是一种累加型价格打折, 即指当定货数量超过一定的数量, 所有产品全部打折的一 种促销策略; 超额数量打折是指当定货量超过一定的数量, 超额部分打折; 总价值打 折是近几年发展起来的一种根据订货的总价值进行综合打折的一种办法。
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（三）供应商评价指标
关于评价指标和选择方法的研究是供应商选择研究的主体内容, 构成定义任何 供应商选择问题的两个维度。供应商选择涉及到很多因素, 评价指标多种多样, 有时 甚至相互矛盾, 定性的与定量的结合, 各指标权重不尽相同, 不仅需要反映质量、交 货期、价格等服务性指标, 而且还需要供应商的协同能力、技术开发能力、发展能 力等扩展性指标, 从而能够综合、全面、客观、科学地评价供应商。
供应商选择是采购决策的一项重要内容。对大多数企业来说, 采购成本占产品总 成本的70% 以上, 合理的选择供应商将直接影响到企业降低成本、增加企业柔性、 提高企业的竞争力。随着市场竞争的全球化和剧烈化, 产品的生命周期越来越短, 强 调质量、交货可靠性、价格、提前期增加了供应商选择的复杂性和选择范围。因此, 供应商选择的战略作用比以前更加重要了。
因而, AHP 法被广泛应用于质量控制系统、优先级评价、企业发展规划的选 择方面,它适用于长期合作伙伴的评价、选择。Tam 和Tummala (2001)运用这种 方法分析了香港通信设备供应商的评价与选择过程, 结果发现AHP 不但能缩短选 择时间, 提高效率, 而且还使得选择过程更加系统和科学。
供应商选择——评价方法
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（一）供应商选择发展阶段
供应商选择方法的研究大致经历了三个发展阶段: 定性方法、定量方法、定性 与定量相结合的方法。早期的供应商选择方法采用定性方法, 它主要是根据以往的 经验和与供应商的关系进行主观判断。由于单一的定性的方法缺少科学依据而较少 被后来的采购管理者所采纳。自1915 年美国的电气工程师Harris 首先提出经济批 量( Economic Order Quantity, EOQ) 模型后, Wilson 提出了同样的公式分析了企 这时人们采用定 量方法来选择供应商, 目标是确定采购的经济批量以减小成本。不久, 人们发现影响 供应商选择的因素有很多, 仅仅从库存成本的角度选择供应商是远远不够的。
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（2）线性权重方法
线性权重法( Linear w eighting models) 是一种广泛应用于解决单资源问 题的方法。它的基本原理是给每个准则分配一个权重, 权重越大表明其越重要。 供应商的积分为该供应商各项准则的得分与其权重乘积之和, 积分最高者为最佳 供应商。这种方法人为判断因素过大且不同的准则权重相同, 因在实际中很少发 生而缺少实际的应用价值。
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1.3 协商法
企业首先从多个供应方中选择条件较为有利的几个，然后同他们分别进行协 商，再确定合适的供应商这就是协商选择法由于供需双方能够充分协商，与招标 法相比，在物资的质量、交货时间和销售服务上更有保证，但企业的代价是可能 使自己得不到更合理、有利的原材料价格和更有利的供应来源。这种方法适用于 采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情 况。
供应商选择——评价方法 根据其应用环境将这些方法归纳总结如下图所示
供应商选择——评价方法
供应商选择问题模型及方法的分类概括为以下几种: ( 1) 推式与拉式采购环境。在采购管理中, 使用最多的两种采购管理技术分别是起 源于MRP 模式( 也称推式) 的基于库存的采购方式和适应准时制生产模式( 也称拉 式) 的基于需求的JIT 采购。由于采购策略不同决定了采用的模型和方法也不同, 因 此,我们将供应商选择模型和方法首先按采购环境分为推式和拉式。 ( 2) 单项目与多项目模型。单项目模型是用于采购同一种类型产品的单次采购情况, 如果用这种模型进行多种产品采购, 需要逐次计算, 计算量较大; 多项目模型可用于 多种类型产品的采购情况, 这种方法的优点是可以通过采购数量的累加而获得较大 的价格打折, 同时由于多产品可通过一个订单来完成, 可降低订单成本。 ( 3) 单资源与多资源模型。单资源情况是所有供应商的资源都能满足客户订单需求, 采购管理者只需决策最佳供应商; 多资源情况是由于供应商供应能力的限制或客户 采购策略的要求, 需要从多个供应商那里采购部分产品。采购管理者需要做出两方 面的决策, 即从哪个供应商处采购, 采购数量为多少。
供应商选择——评价方法
1.3 协商法
企业首先从多个供应方中选择条件较为有利的几个，然后同他们分别进行协 商，再确定合适的供应商这就是协商选择法由于供需双方能够充分协商，与招标 法相比，在物资的质量、交货时间和销售服务上更有保证，但企业的代价是可能 使自己得不到更合理、有利的原材料价格和更有利的供应来源。这种方法适用于 采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情 况。
供应商选择——评价方法
供应商选择发展阶段 供应商选择方法分类 供应商评价指标 供应商选择方法 结论
供应商选择——评价方法
由于市场全球化、顾客需求个性化和信息技术支持网络化, 市场竞争的格局 已经发生了巨大变化, 传统的企业与企业之间的竞争已转变为整个供应链与供应 链之间的竞争, 企业的管理模式也突破了企业边界向供应链管理模式转变。供应 链管理作为一种新的管理思想和管理模式, 形成了供应商与核心企业之间合作伙 伴关系, 不再是建立在物质基础交换上的简单的货物买卖关系, 强调一种建立在各 自核心业务基础上的强强联合与优势互补, 实现核心业务的协调与集成, 对于非核 心业务则通过供应链从供应商处以外包形式获取。因此, 供应链中的各企业是一 个利益共同体, 通过优势互补产生协同效应, 形成单个企业所不能产生的优势。建 立长期合作伙伴关系能够提高生产率、节约资源、降低成本、提高服务水准, 同 时为顾客创造更大的价值, 为整个供应链获得竞争优势。
供应商选择——评价方法
（二）供应商选择方法分类
供应商选择方法有多种, 主要包括成本法、线性规划法、非线性规划法、模糊 规划、多目标规划法、各种智能方法和实践方法等。
根据定性和定量方法可分为： （1）定性方法：直观判断法、招标法、协商法等 （2）定量方法：层次分析法、模糊综合评判法、神经网络法、TOPSIS 法 (Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)、数据包络分 析(Data Envelopment Analysis ,DEA)、线性规划方法、ABC 成本法等