供应商选择及管理浅析
基于长期合作供应商选择问题浅析
基于长期合作供应商选择问题浅析作者：田宁涛来源：《经济与社会发展研究》2013年第09期摘要：在激烈的竞争环境下，供应商已经成为一种战略优势，谁拥有优秀的供应商，谁就能获取竞争优势。
供应商的选择既是供应链管理的重要环节，又是供应链合作得以顺利运行的基础。
企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活力、降低采购成本。
所以，供应商的选择研究具有重大的实践意义。
关键词：长期合作；供应商；选择一、供应商选择的基本概念供应商选择是企业为了获得最大的利益，运用数量统计和运筹学等方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定性分析，识别合适的供应商。
供应商选择标准除了经营水平和技术能力等关键因素外，供应商所处的环境、供应商的发展潜力也是供应商评价和选择的主要因素。
二、长期合作供应商选择的意义（一）通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；可以降低企业原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量。
（二）长期合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。
合作关系强调的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何砍价上面。
长期合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。
（三）长期合作关系有助于合作双方提高生产率，对共同参与的产品开发工作也有促进作用，而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。
（四）与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。
三、发展长期合作供应商的途径（一）与一般供应商建立长期合作关系。
供应商管理：供应商选择与评价指标
供应商管理:供应商选择与评价指标供应商选择是实施采购的前提，在供应商选择过程中，供应商评价也是关键的一个环节。
供应商的选择和评价方法主要集中在概念型、经验型和决策支持方法这3个方面。
其中,经验型的研究主要是针对评选的指标或准则,而决策支持方法的研究主要是针对评选的方法。
供应商选择与评价问题一直是学术界和业界研究的热点问题。
不少专家学者通过企业调查或切身实践，都提出了各自较为合理的评选指标体系。
其中,对供应商的选择问题研究最早、影响最大的是迪克森( Dickson），他通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了对供应商进行评价的23项指标，并对指标的重要性进行了分类.迪克森认为，质量是影响供应商选择的一个“极其重要”的因素;交货、历史绩效等7个因素则“相当重要”;“一般重要"包括顾客投诉处理程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素，“相互之间协商"则归入“稍微重要”之列。
在迪克森的研究中，能够发现在选择供应商时重要性最高的前3个指标分别为质量、交货期和历史绩效.之后,Stamm和Golhar、Ellram、Roa和Kiser分别发文指出他们认为重要的供应商选择指标是13、18和60个。
根据华中理工大学管理学院CIMS—SCM课题组1997年的一次调查统计数据显示：我国企业对供应商的选择，98. 5％的企业考虑了产品质量的准则，92. 4％的企业考虑了价格的准则，69. 7％的企业考虑了交货提前期的准则；批量大小及品种多样性也是企业考虑的准则之一。
因此，供应商的选择是一个多准则评价问题，是在对各个准则定量和定性分析的基础上对供应商给出综合量化指标,以选择最合适的供应商。
通过多个行业的调查分析，对供应商的评价多集中在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等指标因素。
对于供应商来说，要想在所有的内在特性方面获得最佳是相当困难的，或者说是不可能的，一个高质量产品的供应商就不可能有最低的产品价格.因此，在实际的选择过程中必须综合考虑供应商的主要影响因素。
采购管理中的供应商选择和发展策略
采购管理中的供应商选择和发展策略采购管理在企业的供应链中起着至关重要的作用。
有效的供应商选择和发展策略可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率，同时确保产品和服务的质量和可靠性。
本文将探讨采购管理中的供应商选择和发展策略，并提供一些建议和实践经验。
一、供应商选择1.确定需求：在选择供应商之前，企业应该明确自己的需求，包括产品或服务的特性、数量、质量要求以及交付时间等。
只有明确需求，才能有针对性地选择供应商。
2.供应商评估：企业可以通过以下几个方面来评估供应商的能力和可靠性：a.财务状况：供应商的财务状况可以反映其经营能力和风险承受能力。
企业可以要求供应商提供财务报表或进行财务审核。
b.供应商实力：包括供应商的生产能力、技术实力、人员素质等。
企业可以要求供应商提供资质证明、工厂参观等方式了解其实力。
c.供应商的口碑和信誉度：可以通过调查供应商的历史业绩、社会声誉以及和其他客户的合作情况等来评估供应商的口碑和信誉度。
d.供应商的质量和环境管理：企业可以要求供应商提供质量管理体系认证和环境管理体系认证等，以确保其质量和环保标准符合要求。
3.供应商选择：在评估了多个供应商后，企业可以根据评估结果综合考虑，选出最适合的供应商。
选择时可以考虑的因素包括供应商的价格、产品质量、交货时间、售后服务以及与企业的合作默契度等。
二、供应商发展1.建立良好的合作关系：与供应商建立稳定、长期的合作关系是供应商发展的重要环节。
企业应该通过合同约束、定期会议、信息共享等方式加强与供应商的沟通和合作，建立良好的合作伙伴关系。
2.共同发展与合作：企业可以与供应商进行技术研发合作，推动双方技术水平的提升。
同时，也可以与供应商共同开拓市场，扩大双方的业务规模。
3.供应商绩效评估：企业应该定期对供应商的绩效进行评估，评估的指标可以包括供应商的交货准时率、产品质量符合率、售后服务满意度等。
对于表现不佳的供应商，企业可以与其进行进一步的沟通和改进。
供应商选择与评估常见问题及改进建议
供应商选择与评估常见问题及改进建议1、供应商选择与评估问题（1）无供应商管理体系。
JN 公司拥有大量，分散的供应商，机器上的零件有上百个，供应商很难管理。
由于是机器设备，每年采购的零部件的数量不是很多，但是种类繁多。
这在采购中属于不利的地位。
JN 公司也没有一套行之有效的供应商管理体系。
在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。
同时也没有一套成体系的方法对供应商评估，供应商资格认证的评审依据不充分。
JN 公司的供应商，基本上已经为 JN 公司供货 10 年以上，在供应商选择方面，新的供应商比较少，也没有进一步的供应商更新等。
由于大部分供应商与原总裁的私人关系比较好，使得在供应商选择和管理方面都存在着一定的问题。
在供应商评估方面，JN 没有一个很好的评估指标，主要指标只是关注在供应商的按时供货上。
在每年，供应商只象征性的填些表格，而没有实质性的改进。
没有日常的跟进，所以就算公司注重交货期，也会常常出现问题，有些零件有时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成采购成本及管理成本的上升。
（2）采购、供应商管理的多头领导。
N 公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的采购、供应商管理政策和标准。
同时，由于 N 公司采取的是直线职能式组织结构，信息沟通渠道不畅通，合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是部门利益最大化，所以供应商评价选择的决策往往都是各部门相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。
（3）采购物品分类方法不科学。
N 公司采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额的高低对采购品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响企业的竞争能力和盈利能力的产品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使用。
第5章 供应商选择与管理
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四、供应商评价指标体系
(一)产品质量 (二)交货期 (三)交货量 (四)工作质量 (五)价格 (六)进货费用水平 (七)信用度 (八)配合度
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(一)产品质量
质量的好坏可以用质量合格率来描述。如果在一次
交货中一共抽检了n件，其中有m件是合格的，则质量
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在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有 可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。
GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时 交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是 用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是 质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供 应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包 括供应商对GE的人行贿，供应商自己人员的管理等。
按时交货量 期 期 率 内 内实 应际 完完 成成 交 交 1货 0货 % 0量量 未按时交 期 期 货 内 内 量 实 应 率 际 完 未 成 1完 0% 交 0成 1— 货 按 交 量 时 货交 量货量
平均按时 交 按货 时量 交 1 率 货 0% 0量率
N
总供货满足 期 率 期内 内应 实当 际完 完成 成供 供货 1应 0总 0% 量量
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三、供应商选择的标准
（一）供应商选择的原则 1.目标定位原则 2.优势互补原则 3.择优录用原则 4.共同发展原则
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（二）选择供应商的标准
1.建立供应商阶段性评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟 踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货 质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分 比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格 Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照 季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则 按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。
浅析供应商管理与考核办法
浅析供应商管理与考核办法本文提出了对提供不同重要性材料的供应商进行分类和差异化管理的思想。
本文将采购物料分为四大类，即关键物料、非关键物料、杠杆物料和瓶颈物料，制定了供应商绩效考核表、供应商等级评定表，以及不同等级供应商相对应的处理办法，最后对供应商的管理提出了建议。
标签：供应商管理；物料；考核企业采购人员乃至整个企业都把供应商当成企业的“敌人”，提供给供应商的价格都是尽量压到最低。
订单交给供应商后，缺乏与供应商的实时有效沟通，更缺乏信息交流。
而且，企业对供应商缺乏持续跟进的考核体系与淘汰机制，致使有的供应商与企业一旦签了合同，拿了订单，就觉得拿到了“铁饭碗”，产品与服务不思进取。
有的供应商经常延迟交货，导致企业也只好延迟交货，既影响企业信誉，又造成客户的不满和流失。
“不稳定的供应会造成生产停工，最终会导致市场占有率的下降等严重后果”，企业必须重视供应商所发挥的作用。
首先企业应该改变自己对供应商的态度，应该把供应商当成自己的伙伴而不是“敌人”。
比如对一些重要的，能保质保量供货的供应商，企业应该与其建立战略合作关系。
供应商与生产商的长期合作伙伴关系，将有助于企业实现高质量、低成本、柔性生产、快速响应的目标，也有利于提高供应商供货的主动性，进而提高供货质量与效率，从而形成良性循环。
企业应有“双赢”理念，把供应链上各企业之间的关系转变为战略伙伴关系，为了实现供应链整体利润最大化来一起分享利益，一起承担风险。
1.关键型物料对产品很重要，市场上提供此类物料的供应商一般较少，企业技术人员应该参与供应商生产，帮助供应商解决遇到的难题。
企业应与供应商建立战略合作伙伴关系，适当提高供应商的利润，这样，供应商会积极主动运用一切资源帮助企业提高预测的准确性。
另外，双方高管之间要经常友好往来。
2.瓶颈型物料是需要特别重视的。
企业往往无法获得谈判上的优势地位，因此企业应该在合同条款上适当做出让步。
另外，企业应该拓展供应商渠道，并积极研发新产品以取代该瓶颈物料。
模块四电子商务物流供应商的选择与管理(共24张)
– 主营业务；
– 历史经验； – 供应商的业务解决方案； – 长期经营的能力；
四 、物流供应商的评估与选择
• 对物流供应商的评价指标
定性指标
反映难以量化的综合 素质指标
定量指标
不同的企业有不 同的分类
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
• 时间指标
– 时间柔性；
– 即时率； – 准时率；
(公物电开流商性 供物招应流标商招是合标不作公––限关告定系案固劳范实例围施动）定，及生资通管过理产产发率周布；招转标率信息；向全社会的物流公司进行招标––。物信流息技的术可水得平性；；
第①二物， 流招商标实前力准：–备参工加市作投，标场如的占物物流流有企商率业有资完；格成审任查务、的研能究力招；标方案、制定招标文– 件人、确均定培招标训形费式及用标/的时等间。；
– 顾客抱怨解决时间；
• 质量指标
– 投诉率；
– 顾客抱怨满意处理率；
– 安全率；
– 损耗率； – 接单率；
四 、物流供应商的评估与选择
定量评价指标
选择和管理物流供应商的实质和意义
• 经营效率指标 3）招标局面控制：招标前必须严格做好必要的保密工作。
六 、物流供应商的合作关系实施与管理
• 成本指标
四、物流供应商的评估与选择
物流供应商的选择
选择物流供应商是一个复杂的过程
直观判断法
招标法
协商选择法
定量分析法
五、物流供应商招标
一 • 物流招标知识简介
二 • 如何进行物流招标 三 • 一招标过程要点控制
四 • 物流招标案例分析
五、物流供应商招标
1.物流招标知识简介
物流招标一般是指企业为了使自己的产品在储运配送过程 中得到更优质的服务, 在一定范围内面向物流公司招商的一种 手段。
部队物资采购中供应商管理及对策
部队物资采购中供应商管理及对策随着军事技术的不断发展和军事装备的不断更新换代，部队物资采购工作变得越来越重要。
在这个过程中，供应商的管理和对策显得尤为重要，因为供应商的选择和管理直接关系到部队装备的质量和效能，对军队的作战能力有着直接的影响。
本文将对部队物资采购中供应商管理及对策进行探讨分析。
在部队物资采购中，供应商的管理是一个复杂而又关键的环节。
良好的供应商管理可以保障物资的质量和供应的及时性，提高部队的战斗力。
首先是供应商的选择，部队应根据自身的需求和实际情况，制定供应商的选择标准，考察供应商的信誉、资质、生产能力、产品质量等方面的情况，从而选择出合适的供应商。
其次是供应商的评价，部队应建立完善的供应商评价制度，对供应商的配合度、产品质量、售后服务等进行定期评估，及时发现问题并采取相应的对策。
部队还应建立供应商档案，对供应商进行归档管理，记录供应商的各项资料和业绩，以备查阅和追溯。
在实际的工作中，部队在供应商管理过程中可能会遇到各种问题，需要有针对性的对策来解决。
首先是建立健全的供应商管理制度，包括供应商选择、评价、合作和退出等各个环节，确保供应商管理工作有章可循。
其次是加强对供应商的监督和管理，不断提高对供应商的要求和标准，提高供应商的整体素质和服务水平。
再次是加强与供应商的沟通和合作，及时了解供应商的情况和需求，建立稳定的合作关系，共同发展和进步。
最后是建立风险防范机制，对供应商可能存在的风险和问题提前进行预警和预防，确保供应链的稳定和安全。
三、结语部队物资采购中供应商管理及对策是一个复杂而又重要的工作，对部队的现代化建设和战斗力提升有着直接的影响。
在今后的工作中，部队应不断加强对供应商管理的研究和实践，不断完善和提高供应商管理的水平和能力，为部队的装备建设和现代化发展提供有力的保障。
还应根据实际情况，不断总结经验，积极探索创新，努力为供应商管理提供更加科学、合理的对策和方法，为部队的建设和发展贡献自己的力量。
浅谈制药企业的物料供应商选择及审核
浅谈制药企业的物料供应商选择及审核摘要：制药企业与物料供应商之间的紧密合作关系对生产和质量控制至关重要。
在选择供应商时，企业应该关注供应商的资质、信誉、价格和可靠性等因素。
审核则是确保供应商符合企业质量标准的过程。
本文旨在探讨制药企业的物料供应商选择和审核的方法和策略。
关键词：制药企业，物料供应商，选择，审核正文：1.作为制药企业，选择物料供应商是一个复杂的过程。
好的供应商应该拥有符合质量标准的产品，并且能够确保可靠的交付时间。
首先，企业应该考虑供应商的资质和信誉。
供应商的产品必须符合各种规定和标准，包括药品注册、GMP、GLP和ISO等标准。
此外，企业需要了解供应商的经营状况和声誉，包括供应商的财务状况和历史等。
2.价格也是选择供应商的重要因素。
企业应该寻找价格合理、质量稳定和可靠性高的供应商。
较低的价格可能意味着低质量的产品和服务，但较高的价格也不总是意味着更好的质量和服务。
企业应该根据实际情况在质量和价格之间做出权衡。
3.另一个考虑因素是供应商的可靠性。
企业应该了解供应商的交货时间、质量控制、物流和售后服务等方面的情况。
企业可以通过与供应商的沟通来了解其质量保证和交付可靠性的情况。
供应商的报价和样品也可以用来评估其产品质量和可靠性。
4.审核是保证供应商符合制药企业质量标准的重要过程。
审核应该涵盖供应商的生产工艺、质量体系、员工素质和管理水平等方面。
审核过程应该包括现场检查和文件审核，以确保供应商的遵守有关药品和质量标准的规定。
审核人员需要提前准备审核计划和文件，确保审核过程的透明和客观。
同时，企业应该建立供应商评价体系，及时收集供应商的反馈和改进建议，并根据实际情况及时更新供应商名单。
结论：在制药企业选择和审核物料供应商时，需要综合考虑供应商的资质、信誉、价格和可靠性等因素。
审核应该涵盖供应商的生产工艺、质量体系、员工素质和管理水平等方面。
企业应该建立供应商评价体系，及时收集供应商的反馈和改进建议，并根据实际情况及时更新供应商名单，以确保企业的生产和质量控制。
如何进行供应商管理和选型
如何进行供应商管理和选型企业在进行采购物料与服务时，供应商是企业的重要组成部分。
企业的供应商管理不仅可以帮助企业降低采购成本、提升采购质量，同时也可以帮助企业形成持续稳定的合作关系。
本文将从供应商管理和选型两个方面，分别针对企业如何有效管理供应商和选型进行讨论。
一、供应商管理供应商管理是指企业通过对供应商的筛选、合同管理、能力评估、风险管理、绩效考核等手段，以期确保供应商能够按照企业的要求向其提供达到预期的产品和服务。
下面我们从几个关键环节来谈谈如何进行供应商管理。
1、供应商的筛选首先，企业需要筛选出潜在供应商。
主要包括以下几个方面：物料种类、品质要求、交货期、价格等各方面因素。
对于符合条件的供应商，可向供应商发出询价单，要求提供相关报价及产品样品等信息，以此评估供应商是否能够满足企业的要求。
2、合同管理企业与供应商之间的合同是规范双方关系的重要约束工具。
在合同签订以后，企业应当仔细阅读合同内容，确保合同的合法性，每个合同都应该涵盖供应商的具体要求。
合同的管理以及履行情况的监测可以有效防范合同违反风险。
如果企业发现了供应商违反合同条款，应及时采取行动，避免给企业造成不必要的损失。
3、能力评估能力评估是对供应商的生产、管理、技术、质量管理等方面的评估，是供应商管理的主要内容之一。
供应商能力的评估可以帮助企业更好地了解供应商的实力，提高供应商的认识度。
评估的要点应该包括供应商的技术能力、生产能力、质量能力、供货能力等方面，而评估的工具包括供应商现场评估、市场口碑评估、上下游客户关注评估等手段。
4、风险管理风险管理是企业对可能发生的风险进行预测、避免和应对的过程。
需要借助一些管理工具来加以控制，如供应商分级管理、放大灵敏度监控、应急计划制定等方式。
供应商管理中主要的风险包括：a、质量风险。
b、交期风险。
c、安全风险。
d、利润风险。
5、绩效考核企业对于供应商的绩效评估在供应商管理的流程中非常关键，它可以帮助企业更好地了解供应商的绩效，及时发现并处理供应商的问题。
浅析企业物资采购中供应商的选择
■林立华 新疆额尔齐斯河流域开发工程建设管理局
摘 要： 通过对物资采购 中供 应商选择存在 问题 的探 讨 ， 引入供应商选择标 准应遵循 的“ ５ １ Ｌ ” 标准， 包括适 价、 适质 、 适 时、 适量 、 适地等标准。依 照物 资采购 中供 应商选择 的“ ５ Ｒ” 标 准与采 购所需物资所处市场特征 ， 随后给 予物 资采 购中供应 商选择策略 ， 最终予
物资采 购成本 的要 求 ，适 质是对 供应 商服 务水平 与 物资产 品 质量 的
要求 ， 适时、 适量 与适地是 对供应 商按时 、 按 地点 、 按量 交货 的要求 。
是， 在 企业物 资采 购 过程 中的供 应商 选择 上却存 在 着如下 问题 ： １ ． 物资 采购 中供应 商 与采 购方交 易地 位 的不平 等 依照 物资 采购 中供应 商选 择 的“ ５ Ｒ ” 标准， 物资 采购 中供 应 商选 在企业 的物 资采 购 过程 中 ， 理论 上说 物 资采 购方 与 物资供 应 方 择策 略 主要有 下面 三点 ： （ １ ） 加 强企 业物 资采 购渠 道管 理 。 企业 物 资
为严重； （ ３ ） 物资供应商知情渠道不畅， 由于企业物资采购前期发出招 素 质 ， 通 过继 续教 育 与培 训体 制来 调 动管 理层 与 采购 人员 的工作 主
以结 语 。
关键词 ： 物 资采购 ； 供应商 ； 选择
一
、
引言
予 直接谈 判 的采 购人 员私 下好 处 ， 或 给予 通过 与 中高层 高 额 的 回扣
随着 社会 经济 的 飞速 发展 与科 学 技术 的提 高 ， 物资 采购 是企 事 来 实现 物资买 卖 关 系 ， 这 种人 为 干扰 因素 扭 曲 了企 业 的物 资采 购 活 业 单位 维持 社会 生产 与正 常运 营不 可 缺少 的一 个组 成 部分 ， 大 到生 动 ， 不 能有 效 地 降低 成 本 与提 高 利润 ， 甚 至 形 成 了物 资 采 购过 程 中 产设 备 、 行政 固定 资 产的 采购 ， 小 到办公 室 日常行政 必需 品 的买 卖 。 供 应商 选择 方式 的不 科学 性与不 合理 性 的模 式 。 因此 ， 有 效地 实施 与控 制 物资 采购 的 管理 过程 ， 科学、 合 理地 选 择物 三、 物 资采购 中供 应 商选择 标准 及策 略 资采购 够过 程 中的供应 商 ， 一 方面 不仅 可 以满 足社 会 经济 发展 中企 物资采购 中的供应商 选择 问题确 实企业 物资 采购过 程 中一个 不 事 业单位 对 生产 活动 所需 物 资 的需求 ， 另一 方 面可 以有效 地控 制成 可 忽 视的 问题 ， 确定适 当的标 准 科学 、 合 理地 选择 供 应商 ， 有 利 于企 本， 最 大程度 地提 高利 润 ， 提 升运 营能 力与 加快 生产 周 期 ， 从 而 实现 业 与供应 商建 立相互 信任 、 长期 稳定 的合 作关 系 ， 在长期 合作 的基础 上 保证 货源与 采购 物资 的质量 ， 从 而满 足社会 生产 与正 常运 营 对物 企 事业单 位 的健 康 、 可 持续发 展 。
企业采购管理与供应商的选择
购〔Globalsourcing〕不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的需求链也是一个难得的时机。
4）采购组织的中心化与全球化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发扬作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中治理的。
对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。
5）战略分包与外包〔STRATEGICSOURCING&OUTSOURCING〕针对公司和客户的需求，对自身业务要害性材料效劳的需求进行战略部署，与认证的需求商结成战略伙伴，在研究开发时期进行合作，以减少制造中的意想不到的咨询题，共同面对市场的竞争与挑战。
关于自身没有能力做或虽有能力但本钞票高于业界水平，可考虑外包。
6）电子商务与电子采购公司内部采购网络●采购信息治理●采购规章制度治理●采购人员培训治理/绩效治理●需求商资料及表现查询系统●合同在线查询〔COLT〕●全球性采购价格信息系统〔PSIW〕●全球性采购节约体统●内部申请的在线申请及审批〔REQ/CAT〕●采购申请自动转换为采购定单公司与核心需求商之间建立E-PROCUREMENT〔电子化采购〕●在线处理定单、开发票、在线付款等。
FOX-EDI。
●各种不同类型的网上订购：软件、硬件、聘请、订票、订酒店等等。
●电子付款〔E-COMMERCE〕●电子招标〔EFQ/RFP〕对地区性、全球性招标尤其优势明显。
●与核心需求商形成一体化数字仓库，实现JIT和需求链一体化。
二、采购组织的地位与作用采购部是公司对外对需求商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。
它是连接公司客户和需求商的纽带。
二）需求商的绩效治理〔SPR〕●需求商日〔SupplierDAY〕●需求商的绩效指标〔CRITERIA〕●对需求商的反响〔FEEDBACK〕●行动方案〔ActionPLANNING〕●竞争力考虑〕●需求商大会〔SupplierSEMIANR〕三）需求商能够的数据库治理：●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反响四）需求商的合同关系治理合同与协议，合同模型，合同治理，合同关系，关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保持和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
如何管理好供应商
如何管理好供给商供给商关系主要内容是什么呢?大家知道要如何好供给商呢?供给商关系建立的第一步是供给关系开发，一是现有供给商的关系开发，通过和现有供给商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。
另一种是新的潜在供给商关系的开发，即新供给商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供给商变为正式供给商的过程。
供给关系开发流程:根据供给物资的重要程度，采用不同的开发流程。
假设是一般重要的物资，比方印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。
如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，那么应进行系统的分析、评估，慎重的选择。
流程包括:(1)寻找供给商:通过各种途径寻找供给商，比方网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供给商预选库中寻找潜在供给商，对供给商进行初步评价和筛选。
(2)初选供给商:比方通过行业评价、向有意向的供给商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供给商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供给商的信息。
(3)实地考察供给商:对于重要物资的供给商，可以派遣采购人员先行考察，对供给商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。
(4)评估供给商:组成评估团对有意向的供给商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后效劳等方面进行资料和现场的评估。
(5)商务谈判:与评估合格的供给商进行商务谈判，过程包括①询价:向供给商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。
②供给商报价:要求供给商提供书面的报价，并列出报价的明细表。
③价格分析:通过对供给商提出的材料本钱、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供给商报价的合理性。
④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供给商谈判，签订试用协议。
(6)试订单:对评估合格的供给商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、效劳等状况。
供应商选择与管理培训课件.pptx
1、直观判断法 直观判断法是指通过调查、征询意见、
综合分析和判断来选择供应商的一种方法。
2、评分法 评分法是指依据供应商评价的各项指
标，按供应商的优劣档次，分别对各供应
商进行评分，选得分高者为最佳供应商。
3．采购成本比较法
4、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时 采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标单 位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最有利 条件的供应商签订协议。
应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。 • 优点：和招标方法比较，协商选择方法因双方能充
分协商，在商品质量、交货日前和售后服务等方面 较有保证； • 缺点：由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、
供应条件最有利的供应商。
总结：
• 供应商的选择是供应链管理的重要环节，企业在选 择供应商时候应充分考虑各个方面的因素。
• （一）供应商评估与选择的指标 1.质量指标 来料批次合格率=合格来料批次/来料总批次*100 来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数/抽检样品总数*100 来料在线报废率=来料总报废数/来料总数*100 来料免检率=来料免检的种类数/该供应商供应的产品总
种类数*100
• 2.供应指标 • （1）准时交货率 • 准时交货率
• （4）联盟型：联盟型供应关系是从供应 链角度提出的
• （5）纵向集成型：是最复杂的供应商关系 类型也是供应商管理最理性的形式。
• 4.商业型、重点商业型、优先型、伙伴型
5.供应商关系谱
层次 类
型
特征
5 协同发展的伙伴型供应商 优化协作
适用范围
态度、表现好的供应商
4
共担风险的供应商
强化合作
质量管理关于供应商选择和管理的案例分析
。
情景一的企业有多次不合理： 在工作流程上 情景一的企业有多次不合理： （1）在前往供应商之前，企业内部并没有供应商的背景做出深入调查和讨论， 也没有做好向供应商阐释产品需求的准备。尽量检验工程师在选择一家报废 率极高的企业有疑问时，会议就没有对此做出重视。而且访问供应商前，企 业根本没有准备具体的产品数据。 （2）在到达供应商处时，团队才猛然发现产品规格不同，此时采购秘书现场 给出规格。秘书本身说不上是专业技术人员，此处现场给出的规格本身就可 能存在很大的问题。第一次访问，三天时间基本上都在吃喝玩乐，会议开到 一半就不了了事，双方根本没有做好沟通，尤其是产品方面。 （3）当团队发现供应商诸多问题希望换掉供应商时，企业仅仅以要价最低作 为理由，做出绝不换掉供应商的决定。要价最低并不见得是最经济，最经济 要考虑企业战略，市场环境已经售后服务等多方面因素。如果因为要价最低 接受劣质产品，对企业来说可能会在后期增加很多额外成本。 （4）企业内部并不清楚对产品的需求，从而提出一个严格又抽象的产品规格。 导致这个结果的原因之一就是，企业内部销售人员和技术人员并没有很好的 沟通。企业最后接受了不合规格的产品，却不肯降低该规格，这样恶化了双 方关系，也是供应商十分茫然。 情景二工作流程做得比较好。 情景二工作流程做得比较好。
3）定期或不定期监督检查 由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也 会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产 发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。 如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变 化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商 都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后， 要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要 应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产 品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品 的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也 必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的 初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加 强最终检验和试验来把关。
浅析供应商管理之供应商能力审核
浅析供应商管理之供应商能力审核[摘要]：文章参考相关理论研究，得出现阶段供应商质量管理存在的诸多弊端，如供应商缺乏改善质量管理的动力、第三方认证的有效性不足、供应商独立改善质量管理能力有限,企业与供应商质量信息传递失真等问题。
从企业与供应商之间的关系入手，提出企业对供应商实施质量管理能力审核的必要性。
[关键词]：供应商管理、供应商能力审核；前言：供应商资质能力核实是指对参与公司招标采购的供应商资质业绩文件及现场情况进行核实的活动。
一般分为文件核实和现场核实两个阶段，文件核实主要包括供应商的基本信息、财务信息、产品业绩等；现场核实主要包括供应商的设计研发、生产制造、产能等情况。
一、目前供应商质量管理存在的问题1.1企业物资采购中供应商管理不完善在供应商的管理过程中,相关的管理人员管理水平较低,对成本控制要求也不高,缺乏专业化的管理方法。
一些企业对供应商管理的方式不够合理、专业,缺乏科学性、规范性。
目前,在进行供应商管理时,无法针对供应商不同情况和供应商规模大小等多种因素进行资金、人力、物力上科学合理的安排,导致供应商管理效率降低,最终导致企业采购成本上升,管理成本增加。
另外，相应管理人员只注重眼前的业务和利益,不充分考虑公司长期效益和管理流程,没有和其它供应商以及物资需求部门进行有效沟通和协作,从而导致采购进度缓慢,相关衔接工作不顺利。
1.2对供应商管理意识不强企业在物资采购中对供应商考察等多数流于形式,往往缺乏质量意识。
供应商只是提供了相应ISO质量体系认证或其它资格认证,但质量证书并不能代表供应商真实质量管理水平。
企业在对供应商管理上意识不强,不对物资进行相应抽检,样品合格并不代表大批量产品合格。
以及缺少对供应商的供货能力、绩效和质量管理体系进行全面管理和评价。
根据企业采购标准相关规定,采购流程是根据预先编制好的采购预算,并根据企业具体要求的情况编制并上报相关的采购计划,通过计划中所确定好的采购方式进行采购,并签订相关的采购合同,按合同进行收货验收等环节。
浅析采购过程中的供应商管理
浅析采购过程中的供应商管理发表时间：2020-04-13T15:02:43.853Z 来源：《基层建设》2019年第31期作者：费玉强吴疆[导读] 摘要：采购是企业生产经营活动中非常重要的环节，承担着生产保障、降低成本等重要职责。
北京航天动力研究所北京 100000摘要：采购是企业生产经营活动中非常重要的环节，承担着生产保障、降低成本等重要职责。
供应商管理是企业采购运作中最重要的环节之一，供应商管理是采购物流与配送一体化的现代化管理。
关键词：采购过程；供应商；管理一、供应商管理在采购环节中的作用企业的正常运行离不开生产资料的供应，供应商正是为企业提供资源和服务的一种实体。
企业与供应商之间存在利益关系，两者的核心利益点在于产品或服务的价格与质量。
企业与供应商之间建立一种良好的合作关系是互助互利的，以优良的产品质量和服务赢得采购企业的信任，增强相互之间的满意度，为以后的长期合作打下基础，不仅能推动采购企业的生产运行更加高效，还能够促进供应商的发展。
因此有效管理供应商，能够辅助企业生产运营，降低采购企业与供应商之间的合作风险。
企业发展所需的物料繁多，供应商的种类也举不胜举，将各类物料和产品的特性准确区分，能够提高采购质量和生产使用的效率。
选择好的供应商才能获得高质量的产品。
企业采购的目的是为了帮助企业寻找出能够提供质量最佳、价格最合适的原材料和服务的供应商。
对供应商进行有效管理能够减少企业的成本花费、提高企业的经济效益和利润、提高采购工作的效率、降低企业风险，可以最大限度发挥出采购资源的价值。
因此，加强供应商管理，为企业挑选适合长期合作、诚信可靠的供应商能够优化资源配置、帮助企业实现可持续发展。
二、企业采购过程中供应商管理环节的常见问题供应商管理是提高采购效率的一个关键，目前我国企业的采购工作还存在诸多问题，在供应商管理过程中缺少完整的管理体系，常见的问题如下：1、未将采购历史中的供应商资源进行充分利用企业日积月累合作过的供应商会越来越多，随着采购订单和采购量的增加，对以往合作的供应商不进行总结、分析，对采购历史订单数据不进行归档，不利于挑选和对比供应商之间的优劣，无法从采购历史中获取可借鉴的信息，无法充分利用以往的供应商资源，这会严重降低采购的效率。
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供应商的选择及管理浅析摘要：近年来，科学技术和经济的飞速发展，特别是全球经济一体化的发展，带给企业前所唯有的机遇和挑战，从而使得供应链面临着更为复杂、变幻莫测的竞争环境。
供应商的选择与管理是供应链管理的重要组成部分和不可或缺的环节。
在现代企业活动中，供应商已经成为一种战略资源，谁拥有优质供应商，谁就能站在高水平的竞争平台上。
加强对供应商团队的管理，可以带来以下好处：促进供应商持续改进；获得更好质量的产品；降低成本；缩短采购前置期；提高服务水平等各个方面。
总之，建立并逐步完善科学合理的供应商选择与管理体系，不断优化提高供应商质量，对于提高企业的管理效益，提高企业的综合水平和竞争力，有着重大意义。
关键词：供应商选择；激励；管理1.现阶段供应商选择的研究在经济全球化的今天，随着市场竞争的加剧和生产模式的转变，迫于成本的压力，企业与企业之间的关系已经由一种纯粹的竞争关系向一种竞争与合作的双重关系转变。
供应商作为供应链系统的重要环节，其重要性日益突出。
随着经济全球一体化和现代信息技术的飞速发展，企业为了保持其竞争力，供应链管理已成为企业竞争的主题。
“根据Mercer管理顾问公司的研究报告，有一半接受调查的公司将供应链管理作为公司的10项大事之首”。
市场竞争已由原来的单个企业转变为整条供应链的竞争，这就对供应链成员提出了更高的要求。
供应商作为供应链的源头，担负着制造资源的输入，它的行为与要素市场的规范以及制造资源的质密切相关，它的业绩直接影响核心企业的交货、产品质量、提前期、库存水平、顾客满意度等方面，进而会影响整条供应链的业绩。
另外，各种先进制造模式的应用要求制造资源进行快速高效的集成，经济环境的变化也使供应商选择了突破地域限制，这都使得供应商选择问题变得更为复杂，显得尤为重要。
2、研究现状以前国内外对供应链中的供应商的关系的研究都是局限于短期的、基于某些业务活动的经济关系的研究。
其中包括：供应链合作关系概念的研究、供应商联盟问题、供应链战略合作关系的制约因素研究。
上述这些研究强调了战略管理的重要性，强调相互之间的协作关系，强调企业与供应商关系及评价供应商的重要性。
但是都没有涉及供应商合作伙伴关系的建立步骤、作用以及供应商关系的管理。
对合作伙伴关系的研究和经验表明，企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期；提高供应的灵活力；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平；降低管理费用，加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高物料需求的正确性；可以与供应商共享经验，推动企业整体管理水平的提高。
在采购过程中，供应商的选择是十分重要的一个步骤。
供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，所以要认真对待供应商的选择过程。
3、供应商选择问题供应商的选择和管理是整个采购，体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。
对于企业来说，如何从良莠不齐的供应商中寻求合格的供应商是企业经营的一项基本内容，选择合适的供应商有利于企业保证稳定的商品质量和供货，为此，供应链中的成员企业要求其上游供应商必须符合一些基本要求。
3.1、供应商的分类：(1)、“专家级”供应商是指那些生产规模大，经验丰富，技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领扩大市场(2)、”低量无规模“的供应商是指那些经营规模小，经营品种也少的供应商。
这类供应商生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅定位于本地市场(3)、“行业领袖”供应商是指那些生产规模大，经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标是立足本地市场，并且积极拓展国际市场(4)、“量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种多，这类供应商的财务状况不是很好，但是其潜力可培养。
3.2、供应商选择指标确定原则在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：（1）价格。
物美价廉的商品是每个企业都想获得的各个供应商提供的价格连同各种折扣是最明显的比较。
虽然价格并不是最重要的，但价格是采购方采购成本的重要组成部分，间接影响采购方产品利润的形成，所以价格的高低仍是选择供应商的一个非常重要的指标。
（2）质量。
质量是一个非常重要的影响因素，有的企业愿意花大价钱购买高质量的产品，而有的企业只想购买廉价的物品，质量的选择应根据实际情况而定，并不是质量最好的就是最适用的。
要用最低的价格买到适合本企业的质量要求的产品。
（3）服务。
在选择供应商时，服务也是一个很重要的考虑因素。
例如，要换残次品，指导设备使用，维修设备等。
类似这样的一些服务在采购某些项目时，可能会在采购过程中起关键性的作用。
（4）位置。
供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。
当地购买有助于发展地区经济，形成社会信誉及良好的售后服务。
目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。
从调查数据以及通过与一些企业管理人员的交谈后发现，我国企业在选择供应商时存在较多的问题：一方面企业在选择供应商时，主观的成分较多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人成分；另一方面供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、客观和具体的评价。
传统上，虽然企业一直也在进行供应商的考核工作，但一般都没有一套完整的规范可遵循。
供应商绩效考核，是对已经通过认证的、在为企业提供服务的供应商进行定期的监察和考核，其目标是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，为供应商奖惩提供依据，确保供应商的供应质量。
供应商的考核是一个繁琐，而且比须公正、完整的事情。
企业应根据自身需要增加或减少供应商考察指标。
目前，关于供应商的绩效指标主要有以下几种：供应商的数量、供应商的质量、供应商的供货、准时交货比例和进货残缺和退货次数。
4、供应商的评估不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评估指标也不尽相同，那么，怎样才能通过量化的指标来客观的衡量和选择供应商呢？其基本的思路是：建立供应商阶段性连续评估体系、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。
这些思路体现在供应商评估体系的建立、运行和维护上。
4.1、建立供应商阶段性评估体系采取连续阶段性的品评估方式，将供应商评估体系分为供应商进入评估、运行评估、供应商问题辅导、改进工作，以及供应商战略伙伴关系评估几个方面。
供应商的选择不仅仅是入团资格的选择，而且是一个连续的可积累的选择过程建立供应商进入评估体系，首选需要的对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。
建立供应商运行评估体系，一般采用日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。
采取QSTP 加权标准，即供货质量（Quality,35%评分比重），供货服务（Service,25%评分比重）、技术考核（Technology,10%评分比重）、价格（Price,30%,评分比重）。
根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
年度考核则按照供应商进入公司级维护体系的时间进行全面的衡量。
阶段性评估体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修定和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。
评估指标竟可能量化，以减少主观干扰因素。
4.2、网络化管理网络化管理主要指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。
多事业部门环境下的采购平台，需要满足不同部门的采购需求。
需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。
对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部门的质量处和研发处提出明确的要求。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。
监督机构体现在工作的各个环节。
应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。
可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9001的审核办法，检查采购中心内部各项业务流程的遵守情况4.3、评估方法（1）供应商走访，即现场走访；走访供应商的目的是：核实供应商在问卷调查中所回答的信息；与潜在的供应商讨论产品和服务，以及如何来满足买方需求；来解决不确定因素、存在的问题或矛盾和冲突；建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系。
（2）招标法；选择供应商也可以通过招标的方式。
招标选择是企业选择招标方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优的供应商方法。
招标选择的主要工作：一是要准备一份合适的招标书；二是要建立一个合适的评标小组和评标规则；三是要组织好整个招标投标活动。
（3）协商法；在供货方比较多、企业难以决策的时候，也可以采用协商选择的方法，由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，在确定适当的供应商。
与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。
5、供应商合作伙伴关系5.1、供应商合作伙伴关系它是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作伙伴关系。
具体来说供应商合作伙伴关系包含下列含义：（1）发展长期的，相互依赖的合作关系；（2）这种关系由明确的或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；（3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改造计划；（4）双方相互信任，共担风险，共享信息；（5）共同开发，创造；（6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
5.2、供应商合作伙伴关系建立的途径建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：（1）首先采购部门要在对供应市场调查的基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块、确定伙伴型供应商对象。
（2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。
（3）通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进行跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等发面的改进跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
（4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
6、结论通过相关分析，可以从中得知，理解与供应商的关系对评估经营机会以及促进企业发展有十分关键的意义，企业需要了解本企业在供应商那里所处的位置，以及将会承担什么样的角色。