供应商选择评估与管理

目前供应市场评估 总需求预测
根据市场进行产品 评估
产品采购战略细分
主要规格 产量
价格指导
备选
A B C
选择
A
行动
➢谁 ➢何时 ➢怎样 ➢哪一个 ➢什么
计划
适当的控制 数据如：成 本
实地调查
产品
供应商管理关键理念
先 进 采购系统
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
5, 实施双赢策略, 不断培育与支持供 应商, 使之成为最优秀的.
① 按采购方的需求, 不论供应 方是否 擅长.
② 不在乎供应商在做什么, 只要能满 足采购方的需求就行.
③ 只购买供应商很少一部分产品, 以 至于供应商消耗的成本常超过收益.
④ 对供应商提出很多免费的服务项 目, 以至于供应商无法集中精力于自 己的核心竞争力.
评估潜在供应商
评价是否必要的方针：
供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对 未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时 间评价。
考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花 时间进行评价。
是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要 求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降 低整个评价的详尽程度。
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
结算付款
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择 供应商沟通机制、关系改善
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
误区
1、低单价 2、杀价 3、价格谈判（技巧型） 4、回扣（不信任，强调控制） 5、频繁更换人员预防腐败 6、拖延供应商货款，作为常用融资手段 7、延长供应商货款，作为战略融资手段
供应商认证
1 认证总过程
认证计划 物料项目 技术资料
认证准备
初选供应商
认证供应商评估
批量试制认证
再次试制
认证合同 供应计划 战略伙伴 供应群体
2 认证准备过程
价格预算
认证计划 物料项目书
技术资料
熟悉物料项目
质量标准 制定说明书 认证说明
了解项目的需求量
3 初选供应商过程
研究资料
发放问卷
确定供应商群体
供应方/卖方的目标 ① 获得更高的销售利润 ② 不断降低库存数量 ③ 尽力寻找更多的买方 ④ 灵活的供货周期 ⑤ 宽松的质量标准区间 ⑥ 对附加服务要收费 ⑦ 预付款或货到付款
采购方对供应方的不同行为分析一览表
当代的做法
传统的做法
1, 让供应商做他最擅长的事.
2, 认为供应商做的事有价值并值得 购买. 3, 通过向供应商提出新的要求来提 高供应商的技能. 4, 带领供应商走向与战略和计划一 致的新型合作伙伴型关系.
了解供应商
初步谈判
发放认证说明书
向
实
其
收
地
他
集
考
人
资
察
员
料
了
解
供应商提供供应报告
选出竞标 供应商
4 初次试制过程
供应商准备样本
提供试制资料 签订初次
调整技术方案 竞标供应商 试制合同 过程协调监控
供应商提供样本
样本评估
确定样本供应商
样本供应商
签订再次 试制合同
5 再次试制过程
提供再次试制资料 供应商准备小批件 过程协调监控 调整技术方案
供应商开发的最佳做法
输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。 不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。 在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。 改善会计系统以促使衡量方法提高。 分享开发改善活动所产生的节约。 鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。 为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。 改善供应商供应管理系统
评估潜在供应商
复杂高价值品、重大品项供应商评估 ：
供应商调研 财务状况分析 第三方评价人 评价会议 调查参观设施设备 质量能力分析
生产能力分析 管理能力分析 服务能力分析 应变能力分析 信息技术能力分析
采购方与供应方目标不一致分析一览表
采购方/买方的目标 1, 不断降低采购成本 2, 不断降低库存数量 3, 尽量获得采购数量折扣 4, 严格精确的供货周期 5, 严格的质量标准区间 6, 免费的附加服务 7, 用完采购品后再付款
⑤ 尽管供应商已尽力了, 但采购方为 了压价,还是表示不满意.
自制
供应商 管理流 程总图
采购策略
外购 市场调研与供应商初步选择/审核/认证
供应商协议/合同/分类 下订单/供应商交货
普通型供应商(80%品种,20价值) 优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)
供应商考评
供应商年度质量体系审核
供应商考评供应商改进 供应商优化
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法
要点
标准的成本量化 提问的方法 基础计算方式
机会评估法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法
要点
标准的权重 供应商评分 提问的方法
机会评估法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
风险来源 概率评估 影响评估 系数计算 提问的方法
供应商和采购职责
供应商责任
采购责任
1, 对选定的技术及设计, 就质量成本 1, 明确与供应商和分供应商的关系; 交货进行风险评估并提供报告;
2, 提供生产制造的建议;
2, 结合技术开发,考虑各自责任,结合 供应商的具体特点来制定合同;
3, 提供生产用的原材料的建议;
3, 提供有关装配信息,零件功能,关键 设计参数等书面文件及其保密协议;
4, 在质量成本和交货方面协同工程分 4, 提供质量成本和交货的具体要求; 析和设计开发;
5, 按顾客提供的情况提出详细的材料, 5, 就模型,批生产及材料等关键开发
工模具及开发成本分析.
计划日期进行有效的沟通.
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.27 20.10. 27Tues day, October 27, 2020
寻找供应商
发现潜在供应商 ：
供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿
信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织
供应商选择5大方法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
选择目标描述 设立供应商选择标准 分类标准 分类选择 综合决策
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按章操作莫乱改，合理建议提出来。 2020年 10月 下午2时 47分2 0.10.2 714:47 Octob er 27, 2020
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
战略型
成本和价值
一般型
瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
最大程度的利用杠杆作用
高 标准化
核心部件 战略联盟
固定规模
供应商设计、采购参与
减少交易
双赢模式检讨
降低交易成本
供应商发展
全球采购
市场开拓和研究
价格
外包
办公用品、MRO（间接材料）
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
机会来源 概率评估 影响评估 系数计算 提问的方法
选择供应商
选择供应商
投标（投标的前提条件 ）：
对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须 足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。 采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。 此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去 相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。 市场必须含有足够数量的竞标供应商。
附：投标是选择供应商的最有效方法。
选择供应商
投标（投标的前提条件 ）：
组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得 到合同，同时也愿意竞价取得合同。 运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞 争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格 前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是， 利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩
采购部2011年1月部门培训
供应商选择评估与管理
讲师：杨斌库 时间：2011年1月20日
如何制定产品与供应商战略
ABC分析法
100% 95%
80%
AB
C
投资额比重
采购量比重
产品细分
高
低
高
产品采购政策细分
高
低
高
产品采购政策细分
高
杠杆型
Байду номын сангаас
战略型
杠杆作用最大化
供应商伙伴
一般型
瓶颈型
成本和价值
精简内部流程
特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配 以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的 议题。
招标的几项建议
仅向你认为有可能的供应商发标； 技术要求应该全面、准确、清晰； 合法、公开地开展竞争； 对所有投标及报价、对所有信息保密； 不要利用供应商的错误来谋取利益； 坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠 的供货条件，需要重新投标； 与供应商合作解决存在的困难； 尽快答复供应商； 除了商务上的必要，不要过分感激销售人员； 为创造性和深入谈判敞开大门。
供应商开发12个一般步骤
审核绩效差距。 讨论方案实施的具体细节。 努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。 找出导致浪费的工序环节。 比较现状和理想状态的绩效差距。 建立工程图并为其设置基准。 收集数据、分析数据。 规划改善战略。 提出实施计划。 计算投资收益率。 做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。 执行改善计划。
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.2720 .10.27 14:47:0014:4 7:00October 27, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月2 7日下 午2时4 7分20. 10.272 0.10.2 7
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月2 7日星 期二下 午2时4 7分0秒 14:47:0020.1 0.27
建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作) 供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。 着眼于导致周期过长的内在原因。 着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。 使供应商提供培训计划和培训时间。 提供除培训外的其他教育计划。 为供应商提供以持续改善为中心的研究班。 为供应商提供工具和技术援助。 建立供应商支持中心。
成本和价值
一般型
瓶颈型
好的系统技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力
较强的技术技能 以专业的技能著称 擅长外交 具有鼓动性 总成本管理技能
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
二手资料
收集数据
分析数据
经济趋势 立法趋势 技术趋势 社会趋势 供应规模趋势
竞争者的活动 现有供应商活动 潜在供应商活动
制
定
供
应
采购
商
绩效
评
评估
估
计
划
供应商
绩效
评估
建立动态 采购环境
认证合同 供应计划 战略伙伴
从供应商 群体中选 定供应商
管理供应商
如果目前 供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：
用资金和技术提供协助； 开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商； 不得不在内部开发所需的能力。
供应商开发
供应商开发的最佳做法
简化获得流程
专业化
专业化控制的元件 伙伴关系
减少活动
全球采购
减少交易
供应商生产能力
降低交易成本
供应商设计、采购参与
低
系统合作
执行标准化设计
技术
高
人员能力要求
杠杆型
优秀的谈判能力
高 积极和进攻能力
能制定和实现进取性的目标 人际交往能力强 有权威性 能熟练的应用策略和技巧
战略型
能集中组织各部门的力量 好的销售技能 优秀的会议能力 良好的人际关系能力 战略性的思维
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 4:47:0 014:4 7:0014 :4710/ 27/20 20 2:47:00 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.27 14:47:0014:4 7Oct-2027-Oct-20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。14:47:00 14:47:0014:4 7Tues day, October 27, 2020
供应商提供小批件 再次试制评估
确定再次试制供应商
6 批量试制过程
再次试制供应商
签订批量 试制合同
提供批量试制资料 供应商准备批量件 过程协调监控 调整技术方案
供应商提供批量件 批量试制评估
确定批量试制供应商
初次试制 供应商
再次试制 供应商
批量试制 供应商
物料 项目
7供应商认证流程图
部门 绩效 评估
选择供应商
投标（需要谈判的情况 ）：
不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇 到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经 济形势不明确时，也会产生这种情况。
价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都 可能成为具有同等重要性的谈判变量。
买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面