2020年(万科企业管理)专访杨彦万科人才经营之道

（万科企业管理）专访杨彦万科人才经营之道专访杨彦：探寻万科人才运营之道就在颁奖晚会录制之前，搜房网专访万科集团人力资源部副总经理杨彦女士，探寻万科多年积累的人才运营之道，找寻万科何以获此殊荣的答案。

专访要点：这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱；万科式“亲属回避”；万科企业文化的俩个根源；“大雁行动”；和上司约定工作目标；比75％的地产X公司更好的薪酬；莫军们的离开让万科反省；这是壹个公正的评选，我们没掏壹分钱搜房网：杨总您先给我们介绍壹下这壹次央视中国年度户主调查这个活动大概的情况。

杨彦：这是中央电视台CCTV2频道和绝对挑战节目和北京大学社会研究中心壹些专家们，壹块儿组织的调查活动。

当时总共有100家企业报名参加这样的活动，最后会由专家，仍有包括社会上壹些比较知名的顾问精心挑选出差不多40家的企业先进入壹个大的名单，最后仍有专家进壹步的评审，从40家进入20家。

最后中央电视台会深入到各个企业做壹个企业内部的壹些了解和调查，且且会进行壹些拍摄，同时仍会同北大社会研究中心壹些教授和老师，到企业进行壹些问卷的调查，他们有壹个精心设计差不多七八页纸这样壹个问卷，在每个X公司抽样选取壹定比例的员工进行问卷调查。

根据问卷调查的结果，以及央视在企业调查和拍摄的壹些结果，最后会评选出十家企业入主CCTV年度雇主。

我们在几个月以前收到这样的邀请，万科觉得这是比较好的事情，而且万科以前也在雇主调查榜上有名，所以我们也很有信心，也很希望多参和壹些这样的评选，找出我们的差距，且且见见我们和社会上很多优秀的企业相比，我们在哪些方面能够做的更好壹些。

搜房网：这个调查过程中，如果要体现这个调查的公正性和客观性，它这个公正性和客观性在什么地方？从开始到最后结果出来，万科的参和在哪些？杨彦：其实我觉得企业参和且不会特别多，更多把我们企业相关的信息和数据提交。

企业的基本信息，更多是来自于壹些社会专业机构的认可度。

仍有，他会到壹些学校，仍有大学生会参和壹些评选。

另外在网上仍设置了这样壹个网上投票选举。

我觉得它是有这样几个方面共同组成，对企业进行评选的。

且不是所有报名的企业都有机会进入到100，再进入40，最后进入到十强，他是经过层层选拔得出这样的结果。

企业能做的事情不是在评选过程中，更多是在之前，我们以往曾经对于员工、仍有对于整个X公司治理环境、X公司的制度建设方面，以前做的工作是最重要的。

到临时抱佛脚这个事情已经来不及了。

搜房网：您怎么理解这个事情的公正性？杨彦：因为企业你要想在这个时候做更多的努力，我们几乎不知道怎么着手，因为且不能由我们最后评选。

包括我们参加评选，中央电视台派记者到X公司拍摄，我们觉得是很突然的事情。

因为，之前我们只是报名，壹百家企业报了名以后，我们且没有中间得到壹些消息，或者说需要我们做壹些什么样的准备，或者需要我们再做壹些什么努力，直到中央电视台派记者来采访的时候，我们才知道万科已经进入了前20名。

我觉得问卷的发放、问卷的设计、问卷的回收这样的过程其实都是企业不太有可能参和其中，这样的话也保证了它的独立性。

搜房网：全过程中央电视台有没有向企业收费？杨彦：没有，没有任何费用，包括报名费都没有，这个也是我们参加评选感受比较好的壹个方面，因为我觉得它没有带有商业的色彩，更多是评企业的实力，评企业以往对雇主曾经做过的努力，本着对企业、对员工的调查，从员工的感受、员工的回答过程中得出的壹些结论，和社会各界对企业的壹个评价，最后产生壹个结果，所以我觉得这个没有带任何商业色彩。

周为：央视人到深圳见万科，他们酒店和差旅费都是自理。

“创造健康丰盛的人生”搜房网：当下这个结果已经出来了，万科入选最佳十家雇主企业。

如果站在我们自己的角度考虑的话，万科之所以能入选，最核心的因素是什么？万科有什么东西能入选十佳？周为：像刚才杨彦讲的，很多的工夫不是说我们来突击什么，而是万科壹直以来传承下来的壹些东西，凝聚起来的壹些东西。

我们自己来总结的话，首先能够去见我们的核心价值观。

万科的核心价值观讲的是“创造健康丰盛的人生”。

这壹块如果展开的话会变化很多很多的话题，包括我们对客户应该承担什么样的责任，对社会应该承担什么样的责任，对员工应该承担什么样的责任，它是指导我们做事情的标准。

万科壹直在所有的工作当中都在强调“用心尊重人”，这中间我们能够讲的东西就更多了，包括万科壹直以来坚持“亲属回避”，希望给X公司提供壹个公平的，透明的壹个环境，给我们的员工，让他们能够有壹个非常公平的发展机会，也尽量给他们壹个沟通渠道，能够让他们在壹个比较透明的体制里面来工作和生活。

万科式“亲属回避”搜房网：问壹个比较具体的问题，刚刚你讲亲属回避，我知道在有壹些X公司有这样壹条规定，当然这个规定是不成文的，壹男壹女俩个年轻人，在X公司本来是同事关系的，如果恋爱了，成家了，这样的话会有其中壹个，或者叫主动的吧，或者叫被劝离这个X公司。

万科是怎么处理类似这样的问题？以及怎么样见待类似这样的现象？是不是有壹些缺少亲情？另壹方面讲，我之所以劝退他，是我对我的人才管理制度缺乏信心？杨彦：其实像就你刚才说的，有企业这样做。

万科对于亲属回避，首先我们壹个最根本的点，我们希望对整个在企业工作的员工提供壹个公平的工作环境，不希望他们有亲属的关系，或者其他壹些人际关系比较复杂的关系，导致他们在前面的工作得到的信息和获得的机会不壹样。

我们首先给大家提供壹个公平的，简单的人际关系和工作环境。

所以当你谈到的案例出现的时候，万科同样会做壹些岗位调整，至少使他们没有上下级的汇报关系，或者没有业务关联的关系。

甚至我们在职员手册里已经写了，如果真正在工作中出现这样的情况的话，可能会把他们调离到不同的X公司或者不同的城市。

也许他是非常优秀的人才，对某些个体来说可能会有不公平的情况出现，可是我们觉得对整体人才环境，这是最大的公平。

搜房网：如果有这种调离的话，大概有壹个什么底线？你刚才提到也可能调到不同的城市。

杨彦：我们要求，X公司不得有这种亲属关系，就像你说在工作中产生了感情，如果出现这种情况要调离不同城市工作。

其实我觉得这只是壹个信号的传递，万科提倡人际关系简单，提倡给更多人的氛围，大多数人仍是选择服从X公司的安排。

万科企业文化的俩个根源搜房网：谈了比较细节的壹个话题后，我想请杨总从整个制度框架上面给我们介绍壹下万科人力管理制度体系的基本框架。

杨彦：这个话题比较大，其实我们壹直谈我们企业文化有俩个基本的根基。

我们经常谈到这样壹个话，就是，万科企业文化的根源或者根基就是俩个最简单的要素：第壹个就是尊重人，第二个就是市场化。

其实谈到尊重认可是整个引导万科人力资源最根本的核心思想，所以万科谈用心尊重人有七个方面，比如说有严格的要求，有公平的机会，用发展尊重人等等。

我们在很多的宣传和引导方面都谈到了我们对员工的尊重，从七个方面。

同时我们谈到严格要求是对员工最好的保护，同时我们也谈到我们用发展的机会尊重每壹个员工等等。

其实我觉得这是我们整个人力资源管理壹个非常根基的地方。

举壹些案例，比如我们谈到亲属回避。

我觉得亲属回避最根本的壹点是从头做起的，首先，X公司创始人王石在X公司成立初期就提到，他不允许他任何壹个亲属，在X公司任何壹个职位工作，而且曾经出现过王石的表妹在他不在X公司期间到了X公司工作，后来他回到X公司，发现他表妹在X公司工作，他马上请他表妹离开。

X公司既然有这样壹个原则要求，而且是从头做起，有了这样壹个非常典型的案例摆在那儿，所有的人都能够严格的要求、对待自己。

另外万科强调的是，我们希望有不同背景的人，不同性格的人，不同来源的人，五湖四海能够走到壹起，强调人才组合，我觉得这也是万科鼓励不同来源、不同背景的人能够互通有无，在万科共同成长。

尊重员工的隐私权和选择权另外万科有壹点，尊重人是尊重员工的隐私权和尊重员工的选择权。

在万科，工作场合大家都是伙伴的关系，可是工作场合之外每壹个人都有独立的个体，所以万科的上司不会轻易到员工下属家拜访，因为八小时之外员工是社会独立的个体，我们会尊重他社会的角色，所以尊重员工的隐私权，希望给大家壹个相对独立的空间和更加社会化的角色扮演。

另外，尊重员工的选择权。

也举壹个有意思的例子，在万科，有这样壹个成文或不成文的规定，如果壹个新职员，尤其我们称为“新动力”的大学生，他如果在壹个X公司和岗位工作俩年以后，提出要调动到另外壹家X公司，他有这样的意愿，他原来的X公司要无条件的放人。

我们有壹句话，“下家愿意要，上家要放人”，这是我们谈到员工选择权的壹个案例，或者说我们壹直坚持的做法。

所以，我觉得鼓励人才的流动性，也保证万科在人力资源管理这方面给员工充分发展的机会。

搜房网：这里面有没有这样的可能，比如说周为是在总部，你希望在北京X 公司来，北京X公司也觉得周为是壹个人才，希望你来，可是这时候没有制度保障的话，如果他来了，杨总（上家）说这么壹个能干的人要去北京，不是挖我墙角吗。

解决这样的顾虑，万科有没有好的做法，能够使人才的流动真正可行？杨彦：在我们每年人力资源经理大会和总经理大会上，会举壹俩个案例不断强调，在万科，我们是鼓励人才流动的，把我们曾经成功的案例或者曾经比较痛苦的案例都会跟大家分享，通过这样价值观的宣导和价值观的培训。

搜房网：实际上在这壹点未必有很硬性的规定，可是在X公司已经有这种的软氛围。

杨彦：对，我觉得很多制度不是写在纸上，不是壹定只能写在纸上的东西才能执行的好，我觉得更多的是整个企业文化的氛围支撑，它支持这样壹种行为，我觉得这是最关键的。

就是已经成为我们万科人骨子里中流淌的血液，你如果不按这样的价值观和方式做事的话，可能你是不符合X公司的要求。

和上司约定工作目标搜房网：刚才你谈到人才培养这块，有壹个很重要的壹点是给他提供发展机会，如果说给他发展机会，升迁很重要的壹个因素是考核，我考核你，觉得你好了之后我再给你发展机会，万科在考核这块，有壹个什么样的考核机制？杨彦：其实谈X公司整个绩效管理体系是蛮庞大的东西，作为集团，作为上市X公司怎么考核有利润贡献的X公司，可是你关心是从X公司角度怎么对员工绩效进行评估。

周为：是基于他的壹个工作目标，我们同事当下从集团角度讲，每个季度要组织同事进行壹个季度考核，在有的X公司每个月度要进行考核。

这个考核更多是基于他在前段时间，就是在起初壹个业绩目标的制定。

假如我们进行季度考核的话，我们跟我上级约定，在壹个季度我们做什么事情，过了壹个季度见我们这个是不是做到了。

我们仍有面谈，面谈的时候有壹个时间约定，30分钟，你只能够长不能够短。

面谈当中除了讨论这壹季度工作目标有没有完成之外，仍有壹个很重要的，上级告诉你下级在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你应该有意识改进壹些东西，上级跟你下属交流说，你希望发展壹个什么样的发展方向。