人力资源管理方法论

人力资源管理的组织
人力资源管理的组织主要是从公司的管 理层面来看待公司的人力资源管理。 人力资源管理的组织的主要任务是在公 司人力资源管理战略的指导下确定人力 资源管理的各种规章制度、实施流程和 方法。 包括：
– – – – – 岗位分析与说明 岗位的考核 人员招聘与配置 部门业绩的考核 员工个人未来的发展
人力资源的四个角色和作用
公司战略与发展 公司战略的支撑
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 绩效管理 员工培训 和发展 组织变革
战略层面
组织变革的 代言人
员工参与Leabharlann 管理层面 操作层面流程
人 人 人 人
薪酬政策 福利 制度遵守 人力资源信息系统
员工关系
员工满意度 调查 劳资关系
环境与安全管理
环境安全管理 工作环境管理 雇员健康服务 安全管理
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
人力资源解决方案的设计原则
人力资源战略应支持企业经营战略并指导员 工行为，以实现企业经营目标； 工行为，以实现企业经营目标； 薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要 薪酬管理不应被视作管理企业的工具， 以薪酬计划应付所有的问题； 以薪酬计划应付所有的问题； 公正和公平是考核与激励的设计准则 公正和公平是考核与激励的设计准则
个人绩效管理对公司的影响
团队成员之间的冲突与挑战 个人成果
目标
个人承担的 责任与 行动方案
团队成果
整合个人意志 达成团队目标
组织的成果
公司远景 与目标的 认同
竞争与反抗
对自己/他人能力 对自己 他人能力 的怀疑与不参与
角色/责任 角色 责任
知道自己的 强项与弱项
责任清楚的 界定和说明
资源利用 最大化
William Durant 吉左卫门 托马斯沃森 波音 保罗盖蒂 松下幸之助 哈默 戈莱德 雷文 沃尔特迪斯尼 唐拉德希尔顿 堤义明 麦肯尼尔
1908 1912 1912 1916 1916 1917 1866 1918 1919 1919 1920 1920 1923 桑德士 1930 李秉哲 1938 休略特、帕卡德 1939 雷 克鲁克 1954
领导
值得信赖
关系
同事关系 上下级关系 客户关系
Presented by Hewitt’s Dr. Edward Gubman, Human Resource Planning Society Annual Conference, April 2000.
如何保持公司的吸引力
理想/ 理想 价值
事业吸引力
人力资源管理方法论
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
内容提要
现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例
长寿公司
排行 公司名称
1. 2. 3. 4. 5. 6. 斯多拉(stora)公司 苏米托莫公司 杜邦公司 纽约时报 李威施特劳斯公司 摩根财团
成功企业的特征
以人为本、 以人为本、尊重个人的企业文化 对员工需求经常进行评估， 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度 调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同 事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通 的事业。 ——（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 的事业。
杰出企业管理理念变化
60年代 年代
关注生 产环节 的管理
70年代 年代
重视市 场销售 的管理
80年代 年代
偏向资 产运营 的管理
90年代以来 年代以来
强调以发挥人的 潜力、 潜力、强调企业 文化为主的人力 资源管理
经验管理
制度管理
文化管理
人事管理&人力资源管理 人事管理 人力资源管理
什么是 人事管理 ？ 什么是 人力资源管理 ？
创始人
创立时间
1288 1590 伊雷内杜邦 1802 亨利雷蒙 1851 李威施特劳斯 1853 约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团 岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司 约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团 詹姆谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿邮报 尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司 彭伯顿 1886 13. 壳牌公司 小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司 理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司 亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司 吉利特 1903
物质激励 精神激励
公司战略与人力资源管理的关系
公司战略与目标 人力资源 战略 人力资源 组织 人力资源 运作 个人 绩效管理
明确
企业价值观 公司使命 公司远景
协调企业 发展战略 与人力资 源政策、 制度之间 的关系
确定组织 内人力资 源政策的 实施方法 和制度
开展人力 资源日常 运作
员工的个 人绩效计 划和管理
Personnel Administration Human Resource Management 人力资源管理
企业外部 战 略 性 合作关系 通 才 集中于群体 范围广泛
人事管理
环 境 机 构 企业内部
事务性、操作性
管理方式 人 活 员 动
职 能 式 专 家 集中于个人 范围狭窄
人力资源管理的使命
– 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的 公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的 信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如 例如： 信息，这些信息有时甚至比其它要素 例如：薪 资数额)更加重要 更加重要。 资数额 更加重要。 尽量将计划设计地简单明了。 尽量将计划设计地简单明了。
战略层面
管理层面
运作层面
公司发展战略与人力资源战略的 关系 战略层面
从公司发展的整体战略上考虑： 从公司发展的整体战略上考虑： 人力资源部门是
– – – – 公司战略的支撑者 组织变革的代言人 企业管理的专家 员工关系的专家
管理层面 操作层面
要从以上四个方面来协调公司发展战略 与人力资源政策和制度的关系
通过价值增值服务、适时地帮助、 准确而谨慎的建议，对公司的日 常运作产生积极、建设的影响， 为公司的业务发展提供支持。
人力资源管理的核心目标
吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能 并使他们的技能得到利用和发挥，激励他 们完成既定的目标并使他们从工作中获得 满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才
绩效管理 员工发展 职业生涯设计 业务指导 员工岗位/能力级别 组织发展
人力资源管理. 人力资源管理. 人力资源信息管理 员工调查 人力资源政策检讨 人力资源管理流程改进 文档控制
薪酬管理 公司薪酬政策 公司激励体系 股票期权计划
企业文化与价值管理. 企业文化与价值管理. 公司远景 公司发展目标 企业文化建设 团队精神培养
创始人
创立时间
排行 公司名称
18. 通用汽车公司 19. 住友集团 20. IBM公司 21. 波音公司 22. 盖蒂石油公司 23. 松下电器公司 24. 西方石油公司 25. 时代华纳公司 26. 迪斯尼公司 27. 希尔顿公司 28. 西屋企业集团 29. 雅普公司 30. 克莱斯勒汽车公司 31. 肯德基 32. 三星集团 33. 惠普公司 34. 麦当劳公司
企业管理的专家 日常管理和运作
员工关系的专家
人力资源管理功能的发展
大
人力资源 战略计划
战略层面
公司文化 与形象 公司业务 支持
对公司业务的影响和贡献
组织变革 员工满意度 调查 员工参与 雇员本地化 员工关系 劳资关系 福利 环境、健康与安全 制度遵守 员工培训 与发展 薪酬政策
管理层面 操作层面
绩效管理 人力资源 信息系统
小
劳资关系
员工关系
员工个人
组织效率
人力资源管理功能的不断完善
人力资源战略的组成部 分
公司未来人力需求规划 薪酬和福利管理制度
战略层面 管理层面 操作层面
根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况， 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来 年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求 年内的公司人力资源需求情况 哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到 最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动， 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公 司的目标。 司的目标。
长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认 长寿公司要有凝聚力， 同感。 同感。 长寿公司是善于创新。 长寿公司是善于创新。 长寿公司在财政上是谨慎的。 长寿公司在财政上是谨慎的。
将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （
战略层面 管理层面 操作层面
人力资源的运作
人力资源的运作是公司的运作和执行层面来 看待人力资源管理。 人力资源的运作主要是人力资源管理部门按 照既定的流程和制度来开展人力资源工作， 同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。 目前很多企业对人力资源的理解和认识只是 停留在人力资源的运作这一点上，没有认识战略层面 到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。
管理层面 操作层面
个人绩效管理
个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体 现。 个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要 求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和 计划，并最终来检查自己是否达到了目标， 计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完 成了计划。 成了计划。 战略层面 个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯 设计的基础。 设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成 管理层面 情况，对员工进行针对性的辅导和培训。 情况，对员工进行针对性的辅导和培训。 操作层面
选择《财富》 选择《财富》“100强”企业工作的原因 强
“七个因素” 使这些企业与众不同 七个因素”
文化与宗旨 机遇
个人成长 职业生涯发展 企业宗旨 组织的价值观
全面的薪酬福利
薪资/工作成果认同 福利
应聘员工
工作/生活的质量 工作/
工作环境 工作于生活的平衡
工作目标
可行有效 挑战/兴趣 权力/责任
工作的 低效率
流程
计划 与 问题的解决
运作的效率 和效果
全面质量管理 高效率产出
意见不统一 人员冲突
员工关系
自我管理 与 员工关系
员工的相互支持
公司价值文化 建设
人力资源管理的不断发展
人员配置管理 人力资源需求预测 资源保证与招聘 人员招聘工具 留住员工 员工发展 员工关系管理 员工表彰 员工基本福利 员工娱乐活动 员工关怀
绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励
有效的领导 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观
精神
学习机会 团队 工作/生活平衡 工作/ 奖金/价值承认 奖金/
情感
感情吸引力 待遇吸引力
基本需要
基本工资 健康保险
一般水平
具竞争力水平
行业领先水平
如何留住优秀的人才
要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡， 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡， 才能有效地吸引、 才能有效地吸引、留住优秀的员工 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来， 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是 调动员工积极性的最好办法。 调动员工积极性的最好办法。