【运营管理培训】第三章流程设计

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运用创新思维和方法，提出新的流程设计方案。
实施与监控
实施新的流程方案，并持续监控和评估效果。
04
流程实施与控制
流程实施步骤
流程分析
对现有流程进行全面分析，识别流程中的瓶颈、浪费和低效环节。
流程实施
制定实施计划，确保新流程顺利过渡，并对相关人员进行培训。
流程设计
基于分析结果，重新设计流程，使其更为简洁、高效。
流程监控与审计
实时监控
异常处理
利用信息技术手段，对流程关键节点进行实时监控，确保流程按计划执行。
当发现流程出现异常时，迅速启动应急预案，解决问题并防止问题再次发生。
定期审计
持续改进
对流程进行定期审计，检查流程执行情况，确保各项制度得到有效执行。
根据监控与审计结果，对流程进行持续改进，提高流程的效率和效果。
化提供依据。
流程图优化
使用流程图直观地展示流程，便于发现和解决
问题。
标杆学习
学习行业内外的优秀实践，借鉴其成功经验。
持续改进
不断监测和评估流程，持续进行优化和改进。
流程再造与改进
重新审视目标
重新审视流程的目标，确保与组织战略一致。
全面评估现状
对现有流程进行全面评估，找出问题和不足。
创新思维
详细描述
流程模型和表示法使用图形、文本和表格等多种方式来描述流程中的各个步骤、活动和决策点，以及它们之间的相互关系。这种工具可以用于分析和优化复杂的业务流程，提高流程的效率和准确性。
工作流系统
总结词
工作流系统是一种用于管理和自动化业务流程的工具。
详细描述
工作流系统通过定义、执行和管理业务流程中的各个步骤和活动，实现业务流程的自动化和优化。工作流系统可以提高工作效率、减少错误和提高业务流程的可靠性。

运营管理期末复习

运营管理期末复习考试时间：90min闭卷各章重要知识点第一章：1．运营和运营管理的概念？运营：对所有提供无形产品的运营过程进行管理和研究。

把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。

无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营过程运营管理：指对生产系统(Production System)的设计和运作(计划组织控制) 的管理。

2．企业的三个核心职能？生产、营销，财务。

3．运营战略在组织中的位置？4．什么是现代生产运营管理发展的6个趋势？现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理公司战经营战运营战运营管营销战财务战人工零部工艺流计划与控生产与运作系物料和客输产品和服输●面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法体系的建立和发展●生产运营和管理一体化格局进一步强化●重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导准则●面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展●更加重视对服务系统的生产运营管理研究第三章：流程分析（重点）5．什么是流程？流程：以图形的方式来描绘流程。

它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。

6．流程的六要素是？●输入资源●输出结果●活动●活动的相互作用（即结构）●顾客●价值7．什么是“业务流程重组”？业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。

8．流程律特法则的计算P34-35例题3-19．流程能力和瓶颈的关系是？流程能力 min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}10．流程分析的六步法？●画流程图●确定每道工序的特征●确定工序间的特征●确定瓶颈●分析流程的产能及每道工序的效率●流程改善的措施及建议11．流程改善的六个措施？●为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员●培训多能工●提高设备的效率●创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）●通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力●通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力第四章：产品和服务设计12．产品设计的关注点是？顾客满意13．标准化设计有哪些优缺点？优缺点内容优点1．在存货和制造中需要处理的零件种类更少2．减少培训成本和时间3．采购、处理及检查程序更加常规化4．可按照清单订购产品5．产品能长期并自动化生产6．所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的缺点1．可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计2．变动设计的高成本增加了改善设计的难度3．产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低14．产品设计开发有哪四个基本阶段？●概念开发：识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”。

公司跨部门流程管理制度

第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高工作效率，确保跨部门协作顺畅，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有跨部门协作的流程管理。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以提升公司整体运营效率为目标。

第二章流程定义与分类第四条跨部门流程是指涉及两个或两个以上部门的业务活动，包括但不限于项目审批、信息共享、资源调配等。

第五条跨部门流程分为以下类别：（一）项目管理流程；（二）信息共享流程；（三）资源调配流程；（四）其他跨部门协作流程。

第三章流程设计第六条跨部门流程设计应遵循以下原则：（一）明确目标：确保流程能够达到预期的效果；（二）简化流程：尽量减少不必要的环节，提高效率；（三）明确责任：明确各部门在流程中的职责和权限；（四）规范操作：制定标准化的操作流程，确保流程的稳定性。

第七条跨部门流程设计流程如下：（一）需求分析：由发起部门提出跨部门流程的需求，并提交至流程管理部门；（二）流程设计：流程管理部门根据需求分析结果，组织相关部门进行流程设计；（三）审批发布：设计完成的流程需经相关部门负责人审批，审批通过后正式发布；（四）培训与实施：对相关人员进行流程培训，确保流程有效实施。

第四章流程实施与监督第八条跨部门流程实施应遵循以下要求：（一）明确流程执行时间：各部门应按照流程规定的时间节点完成各自职责；（二）信息共享：各部门应确保信息及时、准确、完整地共享；（三）沟通协调：各部门应加强沟通协调，及时解决流程执行过程中出现的问题；（四）结果反馈：各部门应将流程执行结果及时反馈至流程管理部门。

第九条流程监督：（一）流程管理部门负责对跨部门流程实施情况进行监督；（二）监督内容包括流程执行情况、流程效果、部门协作情况等；（三）监督方式包括定期检查、不定期抽查、现场观察等。

第五章责任与奖惩第十条跨部门流程实施过程中，各部门应承担以下责任：（一）各部门负责人对本部门在流程中的职责和权限负责；（二）各部门应按照流程规定的时间节点完成各自职责；（三）各部门应加强沟通协调，确保流程顺畅。

《生产运作管理》课程笔记

《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。

运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。

1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。

这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。

计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。

1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。

为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。

1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。

- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。

- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。

- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。

- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。

2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。

《运营管理》课程笔记

《运营管理》课程笔记第一章绪论一、运营管理的定义与研究内容1. 定义：运营管理（Operations Management）是指在企业中负责规划和控制生产和服务流程的管理活动。

它涉及将原材料、人力、技术、信息等资源转换为产品或服务的过程，以确保高效、有效地满足客户需求。

2. 研究内容：（1）生产过程管理：- 生产计划的制定：包括需求预测、生产能力规划、生产排程等。

- 生产进度的控制：监控生产流程，确保按计划进行。

- 生产设备的布局与优化：合理安排设备位置，提高生产效率。

（2）库存管理：- 库存控制的原则：如ABC分类法、经济订货量（EOQ）模型等。

- 库存控制的方法：定期盘点、持续盘点、JIT（准时制）库存管理等。

- 库存优化策略：减少库存成本，提高库存周转率。

（3）供应链管理：- 供应链设计：确定供应链结构、供应商选择、供应链协同等。

- 供应链优化：通过精益供应链、敏捷供应链等策略提升效率。

- 供应链中的信息流与物流管理：信息共享、物流配送、供应链协调等。

（4）项目管理：- 项目计划：项目范围、时间、成本、质量的规划。

- 项目实施：资源分配、进度监控、风险管理。

- 项目收尾：项目成果的验收、评价和总结。

（5）运营成本管理：- 运营成本的概念：直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。

- 运营成本的预测与控制：成本预算、成本分析、成本削减措施。

- 运营成本的绩效评价：成本效益分析、成本绩效指标等。

（6）运营绩效评价与改进：- 绩效评价的概念：衡量运营活动的效果和效率。

- 绩效评价的方法：平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）等。

- 绩效改进的策略：流程再造、六西格玛、持续改进等。

二、运营管理的发展历程1. 传统运营管理阶段：- 手工作坊时期：生产以手工为主，管理侧重于技艺传承。

- 工业革命时期：机械化生产，但管理仍然较为粗放。

2. 科学管理阶段：- 泰勒的科学管理：注重工作效率，推行标准化作业。

- 法约尔的管理过程理论：强调管理职能和原则。

公司内部业务运营管理制度

第一章总则第一条为规范公司内部业务运营管理，提高运营效率，保障公司业务健康、稳定、持续发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，以及与公司业务运营相关的各项活动。

第三条公司内部业务运营管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规和行业规范；2. 体现以人为本，注重员工素质提升；3. 优化业务流程，提高工作效率；4. 强化风险控制，确保业务安全；5. 重视客户需求，提升客户满意度。

第二章组织架构第四条公司设立业务运营管理部门，负责制定和实施业务运营管理制度，协调各部门之间的业务运营工作。

第五条业务运营管理部门的主要职责：1. 制定业务运营管理制度及实施细则；2. 组织实施业务运营管理工作；3. 监督检查业务运营管理制度的执行情况；4. 分析业务运营数据，提出改进措施；5. 处理业务运营过程中的突发事件。

第三章业务流程管理第六条公司业务流程应明确各个环节的责任主体，确保业务流程的顺畅和高效。

第七条业务流程管理应包括以下内容：1. 业务流程设计：根据业务需求，设计合理的业务流程；2. 业务流程优化：定期对业务流程进行评估，发现瓶颈，进行优化；3. 业务流程执行：各部门按照业务流程执行各项工作；4. 业务流程监控：对业务流程执行情况进行监控，确保流程的有效执行。

第四章风险控制第八条公司应建立健全风险控制体系，确保业务运营安全。

第九条风险控制措施包括：1. 制定风险管理制度，明确风险识别、评估、控制和报告程序；2. 建立风险预警机制，及时发现和应对潜在风险；3. 定期进行风险评估，根据风险等级采取相应的控制措施；4. 对业务运营过程中的重大风险进行专项管理。

第五章客户服务第十条公司应重视客户服务，提高客户满意度。

第十一条客户服务管理应包括以下内容：1. 制定客户服务标准，规范服务流程；2. 建立客户服务团队，提供专业的服务；3. 定期收集客户反馈，改进服务质量；4. 开展客户满意度调查，持续提升客户满意度。

运营管理(第三章流程分析和BPR)

大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率
运营管理 15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤填充构造眼镜鼻子和耳朵制造眼睛涂染包装流程合计计算
1500/1680 1500/2 100 1500/1 575 1500/2 100 1500/1 680 1500/2 545
第3章流程分析
学习目标：描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造
运营管理 1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难预测 • 柔性生产 • 混合批量流水线 • 8小时的工作时间按7 小时计算工序
• 流程改善的措施及建议
为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力 – 通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力 – – – – –
运营管理 27
流程分析的6步法—continued
• 流程能力（Process Capacity）
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 = min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力} 11 运营管理
注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间
运营管理 19
流程分析的6步法—continued

商业运营全套管理制度(组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度)41282

拟定人拟定日期审核人审核日期签发人签发日期第一部份运营概念 (3)第二部份运营部工作范畴 (3)第一部份组织架构.............................................................. 第二部份人员编制.............................................................. 第三部份岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服.........................................................................................................................................【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程...........................................................................................人事行政管理制度商户管理制度环境卫生管理制度安全管理制度自营管理制度商业运营简而言之是整个商业体量(城市综合体、商业街、商场等等)的运作和经营管理，运营的基本特点是标准、细致、效率、协作、创新。

第三章产品(服务)的开发和运作流程的设计

第二篇运营系统的设计
第三章产品（服务）的开发和运作流程的设计
（教材陈荣秋P81—111）（教材刘文丽P40—69）
好的产品（服务） ——为企业带来丰厚的利润并决定其发展
本章教学指南
1.教学时数2（4） 2.教学环境要求（多媒体教室、案例讨论室、实践现场） 3.教学目标（见后） 4.重点——了解产品（服务）的结构、开发新产品（服务）、运作流程的设计。难点——运作流程的具体设计。
1、简单计算法 2、矩阵计算法 3、逐级计算法 1、公式：零件需要量=单位产品零件量×计划产量 2、3参见《工业企业管理》天然著北大出版社
第二节新产品（新服务）开发
(教材陈P81——84）
一、企业的研发能力（R&D)
1、内涵 2、影响因素 ◎观念 ◎实力 ◎制度 ◎管理 ◎文化
二、新产品（服务）开发的途径（教材陈P101）
第一节
一、含义二、产品结构图 1、含义 2、案例（1）铅笔的结构图
产品（服务）结构
铅笔（1）
A B C D E
橡皮（1）金属皮（1）半圆木杆（2）铅心（1）表漆（单位用量）
其它案例
（2）手电筒的结构图（3）一个复杂产品的简化结构图（教材陈P241——242）（4）某商场的服务项目结构图
1、画出某一产品（或服务项目）的结构图与管理图 2、画出所熟悉的某一产品或服务项目的流程图并用相关的理论进行分析
本章建议阅读资料
1、[美]苏比尔· 乔杜里著，六西格玛的力量，电子工业出版社2003 2、徐育才主编，6西格玛管理培训，京华出版社，2002 3. Breygogle,F.W., Implementing Six Sigma, John Wiley &Sons, Inc., New York, New York,1999 4、陈荣秋马士华编著，《生产与运营管理》，高等教育出版社，1999年6月版

运营管理选择题及判断题

《运营管理》单选、多选、判断题第一章导论一、单项选择1. 以下哪个行业所生产的产品是以无形产品为主？（）A. 工业B. 农业C. 制造业D. 服务业D2. 对由输入到产出间的这一中间转换过程进行设计、运行和改进的管理是（）。

A. 运营管理B. 财务管理C. 营销管理D. 人力资源管理A3. 运营管理的主要任务是（）。

A. 尽可能提高产品质量B. 尽可能减少生产时间C. 建立高效的产品和服务的制造系统D. 尽可能降低产品成本C4. 在设计产品质量时要确定质量标准，质量标准主要取决于（）。

A. 产品的成本B. 产品所面对的消费者需求C. 生产过程的管理D. 工人的技术水平B5. 企业如果能够迅速改变产品设计、产品组合以及产品批量，反映了企业的（）。

A. 服务能力强B. 设计能力强C. 柔性程度高D. 技术能力强C二、多项选择1. 与制造业的产品相比，服务业的产品主要是（）。

A.无形的B. 不可见的C. 难以形成库存D. 生产过程与消费过程合二为一E. 产品质量主要通过消费进行感知ABCDE2. 运营管理的输入的主要资源有（）。

A. 人力资源B. 设备和物料C. 资金D. 信息与技术E.能源和土地ABCDE3. 运营管理的主要内容包括（）。

A. 运营系统设计的管理 C. 运营系统运行过程的管理E. 运营过程改进的管理ACE4. 运营系统设计的内容包括（）。

A. 产品和服务的设计B. 流程的设计C. 设施的选址D. 设施的布置ABCD5. 运营系统的运行过程的管理主要包括（）。

B. 运营计划C. 库存管理D. 质量管理E. 项目管理BCDE。

第二章产品与服务设计一、单选题1. 宜家家具的设计很巧妙，可以通过不同组合变化为多种功能的家具，也可以根据使用者的不同需要及喜好改变摆放方式，这种产品设计的方式是（）。

A. 模块化设计B. 协同产品设计C. 计算机辅助设计D. 绿色设计A2. 丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中，负责该车销售的销售人员也参加开发小组的工作。

《运营管理》教学大纲

《运营管理》教学大纲编制单位：金审学院编写人（执笔人）：李卫东审核人：***编制时间：2013年2月课程说明部分一、课程概述：（一）课程介绍本课程是经管类各专业的主要专业课程，也是工程类各专业的选修课程之一。

本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念，原理和方法。

要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上，进一步了解生产与运作管理学科的最新发展，了解本课程最新理论和方法。

结合课程设计和企业实习，使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。

（二）教学目标通过对该课程的学习，掌握运营管理的基本理论、知识体系、方法，并能灵活运用于各类组织的运营管理实践，解决组织中的运营问题，为各类组织提高运营管理水平、提高经济效益、实现组织的可持续发展服务。

为各类组织培养需要的运营管理人才服务。

（三）课程性质《运营管理》是企业管理专业的专业主干课程，是工商管理专业的必修课。

学生掌握该课程的理论知识与方法对完善工商管理专业的知识结构体系，有效学习其它各门专业课有重要的作用。

（四）适用对象2011级金审物流管理专业（五）预修课程《管理学》、《运筹学》、《统计学基础》二、课时分配：（一）课时分配说明2011级金审物流管理两个班级的课时要求相同，均为54学时。

（二）课时分配正文部分第一章基本概念【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生掌握生产运作系统的基本概念，生产运作管理在企业管理系统中的地位，重点是生产运作系统的结构和运行原理，生产运作系统的分类及其特点，生产运作管理原则和要求，生产运作管理的对象和内容结构体系，生产运作系统的运行环境，现代生产运作理论的发展。

【本章重点、难点】本章重点：生产运作系统结构机运行原理，生产与运作系统的类型及特点。

本章难点：生产运作管理概念，生产与运作管理原则与要求。

第一节运营管理的定义【教学内容】一、生产的含义二、运营管理决策的目标三、运营管理决策的范围第二节运营系统类型【教学内容】一、生产运营系统二、服务运营系统第三节运营管理理论的发展【教学内容】一、运营管理的发展历程二、运营管理理论的发展第四节运营管理的新趋向【教学内容】一、范围更宽二、运作管理与经营管理联系更紧密三、计算机技术在生产与运作管理中得到广泛运用四、运作主流发生改变【实践教学内容】观摩《生产线上》【本章教学建议】注意师生互动第二章运营策略与竞争【本章教学目的和要求】：通过学习，使学生了解现代企业的生存和发展环境及其对企业运作系统的影响，企业战略和战略管理理论，生产运作战略的内容，生产与运作战略决策方法。

婚庆公司运营管理制度及流程

第一章总则第一条为规范婚庆公司运营管理，提高服务质量，保障客户权益，特制定本制度及流程。

第二条本制度适用于公司所有员工，包括但不限于策划师、设计师、执行人员、销售人员等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保公司运营的有序性和高效性。

第二章婚庆策划与设计第四条策划师在接到客户需求后，需详细了解客户婚礼风格、预算、时间等，制定初步策划方案。

第五条设计师根据策划方案，为客户设计婚礼现场布置、婚纱礼服、摄影摄像等。

第六条设计方案需经客户确认后，方可进入生产制作阶段。

第七条策划师与设计师需定期沟通，确保设计方案与客户需求保持一致。

第三章生产与制作第八条生产制作部门接到设计方案后，需严格按照要求进行制作。

第九条所有原材料、设备需符合国家相关标准，确保婚礼现场安全。

第十条制作过程中，需严格控制质量，确保产品符合设计要求。

第四章销售与客户服务第十一条销售人员需具备良好的沟通能力和专业知识，为客户提供专业咨询服务。

第十二条销售人员需在规定时间内完成客户签约，并告知客户婚礼筹备流程。

第十三条定期回访客户，了解客户需求，及时调整服务方案。

第五章婚礼现场执行第十四条执行人员需提前到达现场，熟悉场地布局，做好现场布置。

第十五条执行人员需与策划师、设计师保持沟通，确保婚礼流程顺利进行。

第十六条执行人员需负责婚礼现场的安全、秩序，确保客户及嘉宾安全。

第十七条婚礼结束后，执行人员需清理现场，确保场地整洁。

第六章质量控制与投诉处理第十八条公司设立质量监督部门，负责监督婚礼策划、设计、生产、执行等环节。

第十九条客户对婚礼服务有任何投诉，需在婚礼结束后一周内向公司提出。

第二十条公司接到投诉后，需在24小时内进行调查处理，并及时向客户反馈处理结果。

第七章保密与知识产权第二十一条公司对客户信息、婚礼策划方案等保密，不得泄露给第三方。

第二十二条未经允许，不得复制、传播、出售公司知识产权。

第八章附则第二十三条本制度由公司运营管理部门负责解释。

运营管理第03章

➢ CAX给运营管理带来的影响
✓ CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
✓ 可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从而获得显著的经济效益。
客户取件时，只要对着柜子输入界面的扫码器扫一下客户手机上的二维码就可以打开存放快件的柜门。当然，如果没带手机，也可以通过输入8位编码打开柜门。
快捷宝通过两次扫码来存放快件还有两个功能，即预防快件放错柜子和计时。关于第一个功能，你可以想象一下这样的场景：你兴致勃勃的通过扫码或输入8位数的编码打开了柜门，却发现里面的快件根本不是你的，或者更糟糕的是，你把快件取回打开后才发现快件不是你的。这该是多么令人沮丧的事呀！关于计时功能，按照快捷宝与客户达成的协议，自快件放入智能柜起，免费存放12小时。存放时间超过12小时，自超过时刻算起每24小时收取1.0元保管费，不足24小时，按24小时算。保管费将自动从客户的会员卡中扣除。”
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾客需求
9
相关矩阵满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客的
市场评价
重
要
度
第三章产品开发与流程设计
➢ 领会DfM、DfC和DfE ➢ 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 ➢ 掌握流程管理的基本原理

运营助理的培训计划

运营助理的培训计划第一章前期准备1.1 培训目标在这个信息化时代背景下，企业对运营助理的需求越来越大，运营助理所需具备的能力也不断提高。

本培训计划的目标是帮助运营助理掌握运营工作的基本能力和技巧，提高其在企业运营管理中的综合素质和竞争力。

1.2 培训对象本培训计划主要针对初入职场的运营助理，也适合有一定工作经验的运营助理或有志于从事运营工作的人员。

1.3 培训内容本培训计划将涵盖以下主要内容：- 运营管理的基本概念和技能；- 运营助理的工作职责和工作流程；- 运营管理的工具和方法；- 运营数据分析和监控；- 运营活动策划与执行；- 运营团队协作与沟通技巧。

第二章培训课程2.1 培训课程设置为了帮助运营助理全面提高运营管理的能力和技巧，我们将设计多个培训课程，包括但不限于以下内容：- 运营管理的基本概念和技能：介绍运营管理的基本概念、原理和技能，让学员了解运营管理的重要性和必要性；- 运营助理的工作职责和工作流程：详细介绍运营助理的工作职责和工作流程，以及运营助理在工作中需要掌握的技能；- 运营管理的工具和方法：介绍运营管理中常用的工具和方法，例如Gantt图、PDCA循环等；- 运营数据分析和监控：介绍运营数据分析和监控的基本理论和方法，让学员了解如何通过数据分析和监控来指导运营工作；- 运营活动策划与执行：介绍运营活动的策划和执行的基本理论和方法，让学员了解如何有效地开展运营活动；- 运营团队协作与沟通技巧：介绍运营团队协作和沟通的基本技巧，让学员了解如何有效地与团队成员协作和沟通。

2.2 培训方式培训方式包括但不限于以下形式：- 线上培训：通过网络平台进行在线培训，让学员可以根据自己的时间和地点自由选择培训课程，并可以与其他学员进行互动和交流；- 线下培训：通过面对面的形式进行培训，让学员可以与讲师进行实时交流和互动，加深对培训内容的理解和掌握。

第三章培训实施3.1 培训时间安排本培训计划将安排为期3个月的培训时间，每周安排2次培训课程，每次培训课程为2小时。

【复习题】运营管理

【关键字】复习题《运营管理》复习题（2012年4月）第一章绪论四、名词解释1、运营活动：投入-变化-产出的过程，投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

P22、运营系统：运营过程得以实现的手段总称。

P5五、简答题3、运营管理的目标和基本问题。

P9-11答：目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。

（1）产出要素管理；（2）资源要素管理；（3）环境要素管理。

六、论述题3、试述运营管理的基本问题。

P9-11答：（1）产出要素管理；（2）资源要素管理；（3）环境要素管理。

5、试述现代运营管理的新特征。

P20-21答：（1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求的日益多样化、多变化，多品种小批量混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的主要手段；（4）全球经济一体化趋势加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理，供应链成为企业运营管理中的一个重要方面。

第二章运营战略决策四、名词解释1、运营战略：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。

P246、生产进出策略：根据产品市场的寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一个阶段进入和退出该产品的生产。

P337、学习效应：是指一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。

P3511、产量的柔性：能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。

P46五、简答题2、影响运营战略制定的因素。

P26-28答：（1）市场需求及其变化；（2）技术进步（3）供应市场（4）企业整体经营目标与各部门职能战略4、生产进出战略的含义及其种类。

P33、34-35答：（1）含义：根据产品市场的寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一个阶段进入和退出该产品的生产。

第三部分流程设计

第三章流程设计在运营管理者所做的大多数中重要的决策中，都涉及对生产商品和服务的流程设计和改进。

这些决策包括流程和技术选择、以运营流程分析和运营中的辅助设计工作。

在流程设计中，应树立（1）设计和改进物料流、提高顾客服务水平和信息化水平的思想；（2）在流程设计中综合社会和技术思考的思想。

这些原则可用来设计和管理一个不仅高效而且社会和环境都可以接受的流程。

第一节流程选择流程选择决策用来确定加工产品或提供服务的流程。

例如汽车是在装配线上生产出来的，而船舶用批次生产方法来制造。

进行流程选择时所要考虑的内容包括产品数量，产品是否是标准化或客户化的。

一般来说，标准化的大量产品在装配线上加工生产，而小量客户化产品以分批作业方式加工制造。

流程选择决策本质上是一种决策一、产品流特征产品流有三种特征类型：流水线型、批处理型和项目型。

在制造业，产品流同物料流相同，因为原料被转换成产品。

在服务业，没有产品流，但是有顾客流或信息流。

（一）流水线型流水线型是指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品（零件）的一种较先进的生产组织形式。

流水线型是以线性运营序列为特征的。

产品按顺序一步步移动，从开始到结束。

流水线上生产的产品有汽车、冰箱、电脑、电视机、打印机和大批量生产的消费产品。

其流程如下图所示。

产品从一个终端到另一个终端依次移动，可能会有支流，但这些流都与主产品流实现一体化。

流水线作业只能在一定条件下进行，它们一般要求大量的资金投入，而且必须有足够的数量以证明投资得当。

例如，一个制造半导体晶片的现代化工厂的启动投资超过20亿美任务或工作结点产品流流水线型流程元，一个汽车装配厂大约为10亿美元。

一个汽车装配厂一分钟就能生产出一辆小车，在两班倒的情况下一年大约能生产35万辆，由于需要大量的资金，运营流水线的选择需要进行仔细的财务分析，同时，市场营销必须跟大规模生产和大量产品相适应。