执行力战略

• 考核标准不“公平”：同样的岗位，行业中间、地区之间 差距很大；仅仅由于企业战略的不同，也可以差距很大
建立价值原点—业务
• 企业只有一个价值原点：公司业务 • 全体员工“跟着考核走”，考核“跟着业务走”；以业务
为原点，设定部门目标；设定绩效标准；以业务为原点， 评判个人、团队、岗位、行为等的价值
• 以岗位功能定岗位价值、岗位任职资格、招聘培训职业生涯规划等 • 流程的结果性：每个流程点的内容应该在什么时候完成；处理内容
的时间应该有多长 • 要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务
流程的结果予以评估和传递，从而保障业务流程运作的效率和质量
价值链---绩效考核链
• 360度考核法：让最了解情况的人而不是所有的人来做评 价，上级主管的意见不是终审
握评价权，就有可能，不执行也没什么坏处；谁是受益者 ？干好了应该向受益者索取什么？
技能问题
• 不会执行 • 上级领导缺乏指导能力，与其昏昏使人昭昭 • 励志、心态等培训流于形式，员工假装激动、无法行动
配套问题
• 决策权集中，经销商政策、终端支持政策等缺乏弹性，朝 三暮四不能变成朝四暮三
• 差旅费报销难 • 上级、职能部门不熟悉业务，促销费申请难 • 建议、申请，得不到及时回应
• 主管是财务出身：业务员发票有没假的？ • 编辑出身：业务员周计划有没语法错误？ • 政工干部出身：考勤情况怎样？ • 医生出身：业务员个人卫生习惯怎样？ • ---
部门之间不同的利益点
采购：最廉价
技术总监： 获奖啊
企划：包装获奖
老板： 企业增值---
销售经理： 低价高支持招商易
错位
• 过多关注不属于自己职责范围内的问题 • 代替消费者或经销商思考，产品、促销品、政策总不尽如
价值链执行力的特点
• 人们通过追求自己在价值链中个人价值的最大化，通过为其他成员（投资者、 其他服务对象）创造价值而提升自己的“不可替代性”，自然而然地形成“具 有执行力”的企业体系；
• 头痛医头、政治运动、临时性物质刺激（所谓重赏之下必有勇夫）的“执行力 ”，在提高短期执行力的同时可能会破坏执行体系运营程序本身的能力
员工不知道该做什么
• 公司：指令不明确；营销策略、风格、核心能力等不匹配 • 员工：有大的目标，没有小的行动计划；不能、无法主动“找事做
”；服务对象不明确，不明白为什么要做这些工作，不了解他们的 工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；自己不能做任何简 单的决策； • 流程缺陷：问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下 ；员工们重复犯相同的错误；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作 所需要的资源。
到处是重点
• 什么是工作重点？ • 谁是重点非重点的判断者？谁的官大，就先做谁安排的？
谁是直接领导，就先做谁安排的？谁先吩咐，就先做谁安 排的？
绩效问题
• 考核遗漏：上级看不到的地方呢？抽查？加大管理力度？ 谁来管理管理者？越管理就越需要管理？
• 考核标准：工作怎样做才算好，谁是工作标准的要求者？ • 考核人：谁是工作不达标得直接受害者？如果受害者不掌
• 360度考核法应该用简易的方法来实施，即，相关利益者 得工作记录，实际上已经为考核对象提供“默证”，不必 再专门做考核的努力
价值链-- 价值创造链
• 考核链是《验尸报告集》，价值创造链是“过程管理” • 降低与利益相关者（部门、个人）的“交易成本”：互通
工作目标、计划，达成目标、计划的协调；互动工作进度 、工作质量，追求“边际效应最大化”；协同营销，创意 协作共赢的新策略--• 运用好晨会、公用信息平台等工具
容易执行
• 从“靠领导推动”转向“靠价值链推动”，简化工作决策 的环节，简化工作标准的考核---
• 价值原点问题 • 价值链，让个人、部门不得不执行 • 标准化，让执行变得很容易 • 企业文化，让执行力象呼吸一样自然地产生出来
鱼与熊掌企图兼得 工作的最终结果
吃苦耐劳
团队精神
忠
诚
呼风唤雨
度
业务能力强的人往往忠诚度差 不干活的人往往人缘比较好 、似乎团队精神强
基于经验的偏见偏爱-ຫໍສະໝຸດ Baidu-实践出偏见
• 依据系统的整体计划，建立几个核心支柱：客户开发（招商等）流 程、促销品采购流程、产品管理（开发、组合、淘汰等）流程、关 键岗位任免流程
• 明确流程点所包含的内容即确定业务流程运作的规范。每一个流程 点都代表一项具体的业务工作。给每个人在业务流程中的职能进行 定位：在流程中，各人的角色是什么，谁是主导、谁是参与，谁该 承担什么责任、该有什么权限；以流程定岗位数量结构、岗位职责 ；流程优先于岗位职责
执行力战略
提要
• 执行力是企业核心竞争力的外在表现之一； • 执行力的建设过程，是企业战略能力的成长过程的内容之
一；执行力完全可以、也完全应该基于企业战略二发生、 发展，而不依赖于心态培训、政治动员之类“春药” • 站在战略高度，开出的4个层级的药方分别是：价值原点 、价值链、标准化、企业文化
目录
人意 • 裁判心态
“胆小”
• 上级安排什么就做什么，不能举一反三 • 该决策时不决策 • 给经理提供的重要信息太少
业绩考核的“不公平感”？
• 产品设计师每天工作10小时，月薪2000；团购公关人员 每天看不到人，月收入5万
• 考核标准模糊：甲乙两人年纪差不多，甲加入公司久点， 乙的学历高点，甲做业务、外勤工作多点，乙做出纳、先 进管理个人责任重点，她们的薪水谁该高谁该低？
价值链---价值评估链
• 确定你的“价值评估者” • 服务对象评估：上级只是协调者，而非最重要的服务对象
；服务对象是你的“下线”，如，商超部的服务对象之一 是团购部；企划部的服务对象是销售部--• 业绩影响者评估：如，团购会增加自带酒水，从而影响到 酒楼部，从酒楼部的角度可以监测到团购部的业绩；
价值链—流程优化
价值链-- 培训链
• 管理必须通过培训来进行；培训使利益相关者从“要我做 ”变成“我要做”
• 跨部门培训，能降低交易成本、提高配合度 • 企划部对销售部：方案说明、工具使用说明、品牌内涵说
明 • 销售部对企划部、采购部：市场现状与对市场策略的需求
；消费者的礼品选择模式 • 销售部对财务部：市场占有率与企业利润的动态关系 • ---