绩效管理指标

人力资源管理论文

论文题目:生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究

姓名:

身份证号:

准考证号:

生产型企业关键业绩指标的绩效管理研究

姓名：

单位：

摘要：生产型企业是现代企业中不可缺少的一个重要的典型企业模式，也是最能体现企业中员工的工作效率及工作业绩的主流行业，因此绩效管理也是现在生产型企业最为关注的指标之一，关键绩效指标是绩效管理的一种新的管理模式也是绩效考评的一种新方法，能够促进企业员工的生产积极性、主动性及创造性，激励员工，用以达到企业完成本度时期的企业战略目标的目的。本文以向新国际有限公司基于ＫＰＩ的绩效管理中关于绩效管理需要ＫＰＩ的公正性，考核的公正性；ＫＰＩ的可行性，考核的可操作性；ＫＰＩ的平衡性，考核的合理性观点来阐述个人看法及意见。

一、前言

１、关键绩效指标简称为KPI,亦即英文KEY PERFORMANCE INDICATOR的缩写.

作为一个相对独立的术语,可以将其理解为一种考评的新方法或者说是一种绩效管理的新模式○1。一个完整的绩效管理是由绩效计划到绩效的考评，到绩效的分析，到绩效的沟通，到绩效的改进，全面、系列的组成。绩效管理的目的就是为了达到公司预期的发展战略目标。ＫＰＩ正是实现绩效管理目标的核心。ＫＰＩ是在众多的绩效指标中居于核心部分及或中心部分，可以制约或影响其它考核标准的指标。因而公司制定ＫＰＩ是对企业的战略目标的分解，并落实到每个员工在公司的日常工作及行为中。以员工ＫＰＩ绩效目标的完成来确保企业战略目标的实现；同时按员工的ＫＰＩ的绩效目标对员工在公司的日常工作、行为进行指导和监督，以保证员工绩效目标的完成。

2、公司（以下简称：公司）成立于2001年，至今已有十年，从当初的垄断

市场时代到现在的市场激烈竞争时代，公司感到市场制度的不断规范、外部环境的不断转变决定了企业的发展方向。而内部体制的不合理性，束缚了企业的发展。

如下图所示，公司的现状：

公司的恶性循环图（图一）

二、公司绩效管理现状与分析

业务部的业绩可直接体现一个企业经济的发展，因此公司对业务部门的绩效管理尤为重视。在此本文以公司业务部门基于业绩指标的绩效管理为例。

１公司业绩指标现状与分析

2）各项指标计算公式（表二）

3）业绩考核指标=指标完成率

4）从表中不难看出业绩指标的变化性、实际业绩同业绩指标的差距。在畜牧业供小于求的疯狂时代，不怕没活做，有活就怕来不及做。因而本着不管黑猫白猫，拿了越多老鼠就是好猫的原则，公司尽一切可能抢占市场份额。公司

根据部门或员工上一个考核期限内的业绩做为参考，制定下一个考核期业绩指标。考核期末，公司依此业绩指标对部门和员工进行考核。这种适合畜牧业发展初期情况的策略，一度为公司带来了丰厚的回报。但是这样制定的业绩考核指标同企业的发展目标毫无瓜葛，随着市场的成熟、规范，这样的业绩指标在绩效管理的实际操作中产生以下几点问题：

A.业绩指标的订制随波逐流，盲目行进，根本不和公司的发展目标结合。

业绩指标的制定没有准则，高低不平、指标不一，不切合实际，不能

和公司的实际需求相适应。

B.上有政策，下有对策。部门或员工都根据业绩指标控制业务开展，将

业绩控制在最有利于自己获得最多利润的层度。出现了当期业绩指标

完成，期内可再完成的业务挪到下一个考核期内，以备完成下一个考

核期业绩指标的现象。

C.公司对业绩指标的制定依据，并没有同公司的发展目标结合，只是顾

及了眼前的利益，对长期利益无法控制。

2 公司基于业绩指标的绩效管理现状与分析

1）公司绩效奖金分配方式

A.当指标完成率≥60%时,可以参加绩效奖金的分配

B.成本及回款不纳入绩效奖金的考核中

C.实际业绩X5%X（指标完成率-60%）=绩效奖金

2）由业绩同薪酬挂钩的绩效管理方式来看业绩指标:

A.分配没有将员工和公司的利益挂钩。只要我做的多，我就拿的多。至

于业务成本、业务回款率，和奖金无关也就和员工无关，和部门无关。

将员工和公司的共存关系一刀切开，鱼水分离，其最终趋势是死亡。

B.分配的绝对性和能力的不匹配。对业绩的考核的量化，使得业绩的分

配非常有据可寻，有据可依。同样也是只要我做的多，我就拿的多。

对于市场的区域差异及市场风险等客观因素未有顾及。在人类的观念

上都会有能者多劳的理念，所以业务能力较好的人员一般会被分配到

一个相对开发难度较大的地区去担当重任，导致了业绩指标不能公正

的标识出能力.这种客观情况和此种绩效管理造成的直接后果就是优

秀工作能力员工的不断流失。

C.这样的绩效管理一方面不能体现公司本身的发展目标，一方面造成员

工的怠惰思想和对公司发展漠然的情况。员工的收入稳定，企业好坏

都对员工影响不大，无法激发员工的工作主动性、积极性和敬业性。

使得公司发展被动,一直处在一个无法发展的阶段，一度影响到了公司

的生存。

三、公司基于ＫＰＩ的绩效管理系统

１、通过改进前情况的罗列及分析，本公司由人力资源部为组织者，组织其它各部门管理层及工作人员多方参与，将许多潜在的利益冲突充分暴露；针对前期工作中的失误、遗漏、片面之处，本着ＫＰＩ指标的可行性、公正性、平衡性等几个要点进行落实；根据实际情况对原绩效管理的各级细项进行了更新和安排，从而业务部门的关键绩效指标有了新的诠释。

3）绩效奖金分配方式

A.实际业绩X完成率X回款率X（预计成本率-实际成本率）=绩效奖金

总额

B.关键绩效指标分值=业务目标完成率分值X权重+成本率差分值X权

重+回款率分值X权重

C.基础考核指标分值=（人资部分值+生产部分值+上级领导部门分值）

X权重

D.绩效考核分值=关键绩效指标分值X权重+基础考核指标分值X权重

F.绩效奖金=绩效奖金总额X相应等级的比例

４）以上为公司业务部门新的ＫＰＩ，新的同ＫＰＩ挂钩的薪酬绩效管理。业绩指标以公司的发展目标为依据进行分解落实，将员工自身利益和公司利益相结合，长期利益同短期利益相综合，分清关键因素，对共性和个性的指标都一一衡量；公司针对原先部门之间相互扯皮，责任推脱，职责不清的情况，将各部门组织起来制定ＫＰＩ及考核方式，评分用权重的手法；更多的兼顾了业绩指标制定的公平性，以公司权利部门为引导，从上至下为主，从下至上为辅的手法，根据各层各级员工的参与意见及公司实际情况而制定绩效管理的核心关键绩效指标。