绩效指标分解的工具与方法
绩效指标分解的工具和方法
战略分解的工具：平衡计分卡
一 般 的 衡 量 标准
财务层面
投资报酬率、运营现金流
顾客层面
顾客满意度、顾客保留率 市场占有率、顾客占有率
内部流程面 学习及成长
产品品质达标率、回应速度、成本控制率、新产品构 成比例，订单按时完成率
部门培训计划的设计与实施、员工满意度
类别 客户类
内部运营 员工培养
财务类
请根据以上总经理要求的，利用关键成功因素，将指标分解到各个部门。 下次会议分享你们的成果。
THANK YOU!
质量管理专员 质量管理专员
行政管理员
根据投诉次数进行评价 根据投诉次数进行评价 实际完成整改项目数/要求完成整改项
目数
根据公司质量体系文件格式为标准,发 现未按规定使用无效文件的份数
部门经理
发现非受控表单数
标准化工程师
产值/人数 按时完成项目/提报项目总数
工程部经理、IE工程师 开发部经理
根据投诉次数进行评价
质量记录非受控数
工艺文件合理性（图物一致） 工艺文件更改及时性、完整性
技术文件完整性 培训计划完成率 员工异动人次
考核部门 采购科
总装车间 工程部 品质部 开发部 销售部 品质部 开发部 品质部 品质部 管理部
各部门
工程部 工程部 开发部 管理部 管理部
考核岗位 采购科长\采购员
生产部经理\车间主任\线长 工程部经理\PE工程师
售后服务客户满意度
对客户意见进行反馈的达成率 最终客户满意度调研次数
客户满意度问卷的质量评定级别
销售部门 销售部门 销售部门
销售部门 销售部门 销售部门
5M1E 思考方式
5M1E（由质量管理的手法衍生出来，特别适合工厂的指标分解）： a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况 等； b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等； d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
目标分解工具介绍
IT
法律
财务
综合管理
发展新客户，维护旧客户
实现具有竞争性的投资回报 确保研究信息的准确性 发展新客户 品牌形象 持续开放新产品 竞争性的价格策略 统一与原则 优质的客户服务 投资回报 有效的行政管理体系 有效的成本管理
பைடு நூலகம்
按要求整理大客 户记录
收集新行业用户 的基本信息，
第五部分
在绩效管理过程中的不同人员的角色
人力资源部和管理人员将共同承担绩效管理职责
人力资源部在绩效管理中的责任
我只是绩 效管理的 协调者
我只是绩 效管理的 组织者
我还是信 息的传递 者
绩效管理并 不完全都是 我的责任
管理人员在绩效管理过程中的职责
个人目标分解工具（2）
员工甲
员工乙
员工丙
员工丁
员工戊
目标1
措施1
措施2
措施3
目标分解工具应用介绍
姓名（经营部 部长）
绩效考核的6种方法
绩效考核的6种方法绩效考核是企业中非常重要的管理工具，能够对员工的工作表现进行评估和提升。
通过科学合理的绩效考核方法，可以激励员工积极性、促进员工能力的提升，从而推动企业的发展。
本文将介绍六种常见的绩效考核方法，并分析它们的优缺点。
方法一：目标管理法目标管理法是一种基于目标设定和达成情况评估的绩效考核方法。
通过明确员工的工作目标，并进行定期的跟踪和评估，可以激发员工的工作热情和创造力。
同时，这种方法也可以促使员工形成良好的工作习惯和自我管理能力。
方法二：360度评估法360度评估法是一种多角度评估员工绩效的方法。
它不仅包括直接上级的评估，还包括同事、下属和客户的评估。
通过综合多方面的反馈，可以更全面地了解员工的工作表现，并减少评估者的个人偏好对结果的影响。
方法三：关键绩效指标法关键绩效指标法是一种以关键绩效指标为评估依据的方法。
通过明确企业的核心目标和关键绩效指标，将其分解到每个员工，并对其进行评估，可以帮助企业聚焦于重要的绩效方面，提高工作的有效性和效率。
方法四：标准绩效评估法标准绩效评估法是一种基于标准化评分体系的方法。
通过制定明确的评估标准和评分体系，对员工的工作进行评估和排名，可以减少主观因素的影响，提高评估结果的客观性和公正性。
方法五：能力模型法能力模型法是一种基于员工核心能力评估的方法。
通过建立企业的能力模型和岗位能力模型，对员工的工作能力进行评估和提升，可以促使员工发挥自身优势，提高工作的质量和效果。
方法六：奖惩制度法奖惩制度法是一种基于奖励和惩罚激励员工的方法。
通过建立完善的奖惩制度，对员工的工作绩效进行评估，并给予相应的奖励或惩罚，可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
以上六种绩效考核方法各有其优点和适用场景，企业可以根据自身的情况和需求，选择合适的方法进行绩效考核。
同时，为了使绩效考核更加有效，还需要注意以下几点：首先，明确目标和标准。
制定明确的考核目标和标准，使员工能够清楚自己的工作重点和衡量标准。
十大绩效考评工具(完整版)
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南目录一、360度绩效考核 (2)二、KPI绩效考核 (6)三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） (10)四、排序法 (14)五、强制正态分布法 (16)六、要素评价法 (21)七、目标管理法 (22)八、关键事件法 (25)九、行为锚定评分法 (29)十、对偶比较法 (30)几种常用的绩效评估方法 (31)一、360度绩效考核360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
360度反馈绩效评价主体与客体①自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。
在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评，反而能比较客观。
而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
kpi目标月度分解方法
kpi目标月度分解方法
KPI（关键绩效指标）是用来衡量组织或个人在实现业务目标时的绩效表现的指标。
为了更好地实现KPI目标，可以采取以下方法对其进行月度分解：
1. 确定关键绩效指标：首先，确定与组织或个人业务目标直接相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够量化和衡量实际绩效的核心方面。
2. 制定具体目标：根据每个关键绩效指标，制定具体的月度目标。
目标应该是具体、可衡量和有挑战性的，以激励和推动绩效的改进。
3. 分解目标到部门或个人：将月度目标进一步分解到不同的部门或个人。
确保每个部门或个人都有明确的责任和义务来实现他们的目标。
4. 设定关联指标：除了主要的关键绩效指标外，还可以设定一些关联指标来跟踪业务流程中的其他关键方面。
这些指标可以帮助识别和解决潜在的问题，并确保整个业务流程的顺利执行。
5. 监测和评估：建立一个监测和评估机制，用于跟踪每个关键绩效指标的实际表现。
通过定期的数据收集和分析，及时发现问题并采取相应的纠正措施。
6. 反馈和奖励：根据每个月度的绩效表现，提供及时的反馈和奖励。
这可以是肯定性的反馈、奖金、晋升或其他
形式的奖励，以激励和鼓励员工的积极表现。
通过以上方法，可以将KPI目标有效地分解到不同的层级和个人，并确保每个人都清楚自己的目标和任务，从而更好地实现整体业务目标。
年度绩效目标科学分解法
年度绩效目标科学分解法年度绩效目标科学分解法年度绩效目标科学分解法是一种有效的管理工具，帮助组织和个人设定可量化的目标，并提供了实现这些目标的方法和步骤。
在这篇文章中，我们将介绍该方法的基本原理，以及如何应用于实际工作中。
首先，年度绩效目标科学分解法的核心理念是将整体目标分解为可操作的子目标。
这样做的好处是，使得目标更具体、更清晰，并且更容易实现。
通过这种方法，员工可以更好地理解自己的工作职责，同时也能够更有效地衡量自己的绩效。
具体而言，科学分解法包括以下步骤：1. 确定整体目标：首先，需要明确整体目标，即组织或个人希望在年度绩效评估中实现的成果。
这个目标应该能够与组织的目标相匹配，同时也要具备可度量性。
2.分解为子目标：接下来，将整体目标分解为一系列具体的子目标。
每个子目标应该是一个可量化的、具体的任务或成果，可以通过一定的指标来衡量。
这些子目标应该是有序的，即一个目标的完成对于实现下一个目标是必要的。
3. 制定行动计划：对于每个子目标，需要制定相应的行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、时间表和责任人。
这样可以确保每个子目标都有明确的实施方案，并且能够及时掌握进度。
4. 监督和反馈：一旦行动计划制定完毕，需要定期进行监督和反馈。
这可以通过定期的进度评估会议、工作报告等方式来实现。
通过及时的反馈，可以确保目标的实现情况得到有效的掌握，同时也可以及时调整行动计划，以适应变化的环境。
总之，年度绩效目标科学分解法是一种科学而有效的管理工具，可以帮助组织和个人设定可量化的目标，并提供实现这些目标的方法和步骤。
通过科学分解，目标更具体、更清晰，并且更容易实现。
同时，透明的行动计划和监督机制，也可以确保目标的顺利实施和适应变化。
因此，我们应该积极应用这种方法，提高我们的工作绩效，实现个人和组织的共同发展。
分解提取KPI指标的若干方法
纵横分解提取部门绩效指标-—基于KPI的部门绩效指标选取一．什么是KPI?KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源.在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性（Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；•衡量性（Measurable）:是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性（Attainable）:是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性（Realistic):是指实实在在的,可以证明和观察;•时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限.企业在提取KPI指标时,必须符合SMART原则,同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI 指标-—常规KPI指标与改进KPI指标.常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况.改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化.常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
5种绩效考核工具
5种绩效考核工具绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过绩效考核可以评估员工的工作表现，激励员工提高工作效率和质量，促进企业的发展。
在绩效考核中，使用适当的工具可以更加全面、客观地评估员工的表现。
以下是五种常用的绩效考核工具。
1.360度反馈360度反馈是一种多方面、全面评估员工表现的方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方面的评价来评估员工的表现。
这种方法可以更加全面地了解员工在不同角色下的表现，并帮助他们发现自己在哪些方面需要改进。
2.KPIKPI（关键绩效指标）是一种定量化衡量员工业绩的方法，通过设定关键指标并与目标进行比较来衡量员工表现。
这些指标可以根据不同岗位和职责进行调整，并且可以随时调整以适应变化。
3.目标管理目标管理是一种将公司目标分解为个人目标并追踪实际进展情况的方法。
通过设定明确的目标和时间限制来激励员工，并跟踪他们实际的进展情况。
这种方法可以帮助员工更好地了解公司目标，并将其与个人目标相匹配。
4.行为观察行为观察是一种直接观察员工工作表现并记录其优点和缺点的方法。
通过观察员工的行为和态度来评估他们的表现，并提供反馈和建议以帮助他们改进。
这种方法可以帮助员工了解自己在哪些方面需要改进，并激励他们提高表现。
5.自我评估自我评估是一种让员工评估自己工作表现的方法，可以让他们更好地了解自己在哪些方面做得好，在哪些方面需要改进。
这种方法可以鼓励员工主动思考和反思，并提高他们对自己能力和表现的认识。
以上是五种常用的绩效考核工具，每种方法都有其独特的优点和适用场景。
企业可以根据实际情况选择适合自己的绩效考核方法，并不断进行调整和改进，以提高员工表现并促进企业发展。
7个非常经典实用的绩效考核工具
七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法：Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标管理之指标分解技巧和方法
目标管理之指标分解技巧和方法目标管理是一种有效的方法，用于帮助个人或组织实现其目标。
分解目标是将一个宏大的目标分解为更小的、可管理的子目标或任务。
在目标管理中，指标分解是一种重要的技巧和方法，它能帮助人们更好地理解目标，并将其转化为具体的行动步骤。
本文将介绍目标管理之指标分解技巧和方法。
1.确定目标：首先，要明确主要目标的具体内容。
目标应该是明确、可衡量的，并有明确的截止日期。
例如，如果目标是提高销售业绩，可以将其具体化为提高销售额或增加客户数量等。
2.确定关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是用来衡量目标是否达到的具体指标。
具体指标应该与主要目标直接相关，并且可以衡量目标的实现情况。
例如，对于提高销售业绩的目标，可以选择销售额、客户满意度或销售渠道效率等指标。
3.分解子目标：将主要目标分解为更小的、可管理的子目标。
子目标应该是可以单独完成的任务，同时也要与主要目标相关。
每个子目标应该有明确的描述、截止日期和责任人。
例如，对于提高销售业绩的目标，可以将其分解为增加新客户、提高客户续订率和提高销售团队的效率等子目标。
5.制定行动计划：为了实现子目标，需要制定详细的行动计划。
行动计划应该包括具体的任务、截止日期和责任人。
每个任务应该与子目标直接相关，并且有助于实现子目标。
例如，为了增加新客户的子目标，可以制定任务包括市场调研、营销活动和销售拜访等。
6.监测和评估进展：在实施行动计划的过程中，需要定期监测和评估进展情况。
可以使用关键绩效指标和关键结果指标来衡量目标和子目标的实现情况。
如果发现进展不如预期，应该及时调整行动计划，并采取相应措施。
7.修正和反馈：根据监测和评估的结果，及时修正行动计划，并提供反馈给相关人员。
反馈应该是具体和针对性的，以帮助人们了解他们的工作成果，并激励他们改进工作方法和成果。
指标分解是目标管理的重要环节，能够将宏大的目标分解为更具体、可管理的子目标和任务。
通过指标分解，人们可以更好地理解目标，制定具体的行动计划，并监测和评估实施过程。
管理者需要掌握的指标量化方法
管理者需要掌握的指标量化方法培训管理者掌握绩效工具（二）（三）分解指标的方法1.绩效指标的四分法——格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3-1 格里波特四分法【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性，也就是无安全事故。
其次，草生长的状况。
如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。
这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。
其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
kpi拆解方法
KPI拆解是将关键绩效指标（KPI）分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
下面是KPI拆解的一些常用方法：1. SMART原则：SMART是Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可达成）、Relevant（相关）和Time-bound（时间限制）的首字母缩写。
使用SMART原则可以确保KPI 拆解的目标具有明确性、可操作性和可度量性。
2. SWOT分析：SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，以便更好地了解企业的内部和外部环境。
通过SWOT分析，可以确定KPI拆解的目标是否与企业的战略目标一致，并确定目标的优先级。
3. 5W1H原则：5W1H原则是指Who（谁）、What（什么）、When（何时）、Where（何地）、Why（为什么）和How（如何）的首字母缩写。
使用5W1H原则可以帮助确定KPI拆解的目标和指标，并确保目标和指标的可操作性和可度量性。
4. 目标分解法：目标分解法是将整个绩效目标分解为更具体、可操作的子目标，以便更好地理解和管理绩效。
目标分解法可以通过将绩效目标分解为具体的任务、活动和指标来实现。
5. 时间序列分析：时间序列分析是指将数据按时间顺序排列，并分析数据的趋势和周期性变化。
通过时间序列分析，可以确定KPI拆解的目标是否与时间相关，并确定目标的时间限制。
总之，KPI拆解是一个重要的绩效管理工具，可以帮助企业更好地理解和管理绩效，并制定更有效的绩效目标和计划。
不同的KPI拆解方法可以根据企业的实际情况和需求进行选择和组合。
绩效管理的工具与方法
绩效管理的工具与方法第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。
（具体对策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
① 对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
② 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③ 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重一般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法以下是几种常见的绩效指标分解方法：1. SMART原则：SMART原则是指将绩效指标分解为具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、具有相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）的子指标。
这样做可以确保绩效指标具有明确的目标和量化的标准。
2.必要和充分标准：将绩效指标拆分成必要和充分两个子指标。
必要指标是实现绩效目标所必需的指标，而充分指标是在满足必要指标的基础上可以进一步提高绩效的指标。
通过定义必要和充分指标，可以更好地聚焦于关键的指标，并提高整体绩效。
3.主次指标：将绩效指标分解成主要指标和次要指标。
主要指标是对绩效目标直接贡献的指标，而次要指标是间接影响绩效的指标。
通过区分主次指标，可以更清楚地了解各指标之间的关系，并更好地管理和改善整体绩效。
4.金字塔结构：将绩效指标按照金字塔结构进行分解，从上到下分为战略目标、战术目标和操作目标。
战略目标是组织整体的绩效目标，战术目标是各相关部门或团队的绩效目标，操作目标是个人或小组的具体绩效目标。
通过金字塔结构的绩效指标分解，可以确保各级目标的协调一致，并获得整体绩效的提升。
5.KPI树状分解：将绩效指标按照树状结构进行分解，从根节点到叶节点逐级划分。
每个节点代表一个绩效指标，通过不断的分解和细化，可以将绩效指标拆分成更加具体和可操作的子指标。
KPI树状分解方法可以提高对绩效指标的理解和管理，并促使绩效目标的有效实施。
-可量化性：每个子指标都应该是可以量化和测量的，以确保能够对绩效进行准确评估和追踪。
-可操作性：每个子指标都应该具有明确的操作性，即能够通过具体的行动来实现和改进。
-相关性：子指标之间应该相互关联，互相支持，以实现整体绩效目标。
-可追踪性：每个子指标的实现和改进都应该能够进行追踪和监控，以及时发现和解决问题。
-可适应性：绩效指标的分解方法应该适应不同层级和不同类型的绩效评估，以满足不同绩效管理需求。
绩效指标的分解方法PPT课件
详细描述
该案例探讨了政府部门如何制定绩效指标，以提高公共服务水平和公民满意度。 通过优化内部流程和关注员工发展，政府部门能够更好地履行职责，提高整体绩 效。
案例三
总结词
教学质量、学生参与度、教学创新
详细描述
该案例介绍了教育机构如何为教师制定绩效指标，以确保教 学质量和提高学生参与度。同时，鼓励教师在教学方法上进 行创新，以提高教学效果和满足学生需求。
绩效指标的分类
定量指标
定性指标
绝对指标
相对指标
以具体数值形式表现的 指标，如销售额、生产
量等。
以文字形式表现的指标， 如工作态度、沟通能力
等。
以绝对数值为标准的指 标，如年度目标完成率。
以相对数值为标准的指 标，如市场份额、排名
等。
绩效指标的制定原则
01
02
03
04
SMART原则
具体、可衡量、可达成、相关 、时限。
定期反馈
定期与员工进行绩效评估反馈，及时 指出优点和不足，促进员工成长。
有效沟通
建立开放、平等的沟通环境，鼓励员 工提出意见和建议，提高工作满意度。
激励措施
根据绩效评估结果，给予优秀员工适 当的奖励和激励，提高工作积极性。
辅导与培训
针对员工不足之处，提供辅导和培训 支持，提升员工能力。
绩效指标的调整与优化
要点二
详细描述
工作分析法是一种系统地收集和分析关于岗位职责、工作 流程、工作环境等相关信息的方法。通过这种方法，可以 明确岗位的职责、任务、工作量和工作要求等方面的内容 ，从而为制定相应的绩效指标提供基础。工作分析法有助 于确保绩效指标与实际工作紧密相关，并且能够反映岗位 的独特性和差异性。
指标分解的方法
指标分解的方法指标分解的方法是一种常用的管理工具，可以帮助人们理解和解决复杂问题。
它通过将一个整体指标分解为若干个子指标，从而使问题更易于分析和解决。
本文将介绍指标分解的方法及其应用。
一、什么是指标分解方法指标分解方法是一种将复杂问题分解为若干个子问题的方法。
它通过将一个整体指标分解为若干个子指标，从而使问题更易于分析和解决。
指标分解方法可以应用于各个领域，如经济、管理、环境等。
二、指标分解方法的步骤指标分解方法通常包括以下几个步骤：1. 确定整体指标：首先确定需要分解的整体指标，这个整体指标通常是一个复杂的问题或目标。
2. 划分子指标：根据整体指标的特点和要求，将其划分为若干个子指标。
子指标应该是整体指标的重要组成部分，同时具有独立性和可测量性。
3. 设定权重：为每个子指标设定权重，确定其在整体指标中的重要程度。
权重可以根据实际需求和专家意见进行设定。
4. 收集数据：收集与每个子指标相关的数据，这些数据可以用来度量和评估各个子指标的表现。
5. 分析结果：根据收集到的数据，对各个子指标进行分析和比较，得出各个子指标的表现情况。
6. 综合评估：将各个子指标的表现综合起来，得出整体指标的评估结果。
可以使用加权求和或其他方法来计算整体指标的得分。
三、指标分解方法的应用指标分解方法可以应用于各个领域，以下是几个具体的应用示例：1. 经济发展：将国家的经济发展指标分解为产业结构、就业水平、人均收入等子指标，从而分析和评估各个方面的发展情况。
2. 环境保护：将环境保护指标分解为空气质量、水质状况、垃圾处理等子指标，从而评估环境保护的效果和问题所在。
3. 项目管理：将项目的进度、成本、质量等指标分解为各个子指标，从而分析和解决项目中的问题。
4. 绩效评估：将员工的绩效指标分解为工作质量、工作效率、团队合作等子指标，从而评估员工的绩效水平。
指标分解方法作为一种管理工具，可以帮助人们更好地理解和解决复杂问题。
通过将整体指标分解为若干个子指标，我们可以更具体地分析和评估各个方面的表现，从而找出问题所在并采取相应的措施。
KPI绩效指标制定和分解培训资料
11
检视 KPI 的有效性
❖ 所列的KPI是否充分反映你部门未来6-12个月 成功的要素？
❖ 你部门KPI与公司KPI和战略目标的关联性 如何？
❖ 所列的KPI是否能够协助你管理你部门的绩效？ ❖ 所列的KPI是否简单易懂？ ❖ 衡量KPI所需资料是否容易获得？ ❖ 你是否与你的上司及部属充分沟通部门KPI，
信息管理部经理
系统稳定度 系统上线速度达成率 新系统测试合格率 电脑病毒感染次数
费用控制率 顾客满意度 人员管理效率
财务总监 资金周转率 投资回报率 报表/票据签发正确率 应收款达成率 顾客满意度 人员管理效率
16
采购部门经理 原材料/售价比利 采购成本降低率
新供应商成功开发率 为期供料率 顾客满意度 人员管理效率
顾客满意度 人员管理效率
15
生产总监 质量目标达成率 生产效率达成率 库存量控制率 成本降低达成率
顾客满意度 人员管理效率
研发总监 关键产品开发成功率
即时开发率 成本控制达成率 获取专利数目
顾客满意度 人员管理效率
KPI分解范例
总经理
营业额 获利率 销售增长率 投资回报率 顾客满意度 人员管理效率
• 主要产品竞争地位
- 前三名
- 前二名
• 顾客满意度 - 75%
- 80%
• 新产品占总营业额比例 - >15%
- >25%
• 高绩效/高潜能员工流动率 - <5%
- <4%
如何下放 续下页
17
关键绩效指标(KPI’S)的下放(二)
(案 例) 公司KPI KPI的案例 绩效衡量标准
几种常用绩效管理工具
几种常用绩效管理工具绩效管理是目前管理学界、企业界比较关注的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但基本都遵循了某些经典绩效评价工具的思想逻辑。
那么，小编就带大家一起来简单了解下常用的几种经典绩效管理工具吧。
1、目标管理。
目标管理（MBO）的概念最早由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出，它是一种从管理发展的角度，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法，通常也被视为一种绩效管理工具。
目标管理包括从目标准备、目标设置、目标实施到目标评价的一系列行为。
在目标管理过程中，尤其值得注意的是目标体系的建立。
一个科学的目标体系应当包括以下特征：1.目标是分等级分层次的；2.目标是一个网络体系；3.目标具有多样性；4.目标具有时间性。
2、关键绩效指标。
关键绩效指标（KPI）指通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，起到内外部价值牵引和导向的作用。
关于关键绩效指标设置，有以下几点值得注意：1.指标设置时把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题；2.指标一般应比较稳定，如果业务基本流程及运作模式不变，则关键绩效指标一般也不应有较大变化；3.指标应当简单明了，尽量能够被被执行者理解和接受。
3、关键绩效事件非业务部门在进行绩效考核时往往陷入以下困境：1.具有管理和服务双重职能，无明确的业绩导向要求，常规考核难以反映职能特征。
2.部门之间工作差异大（例如有HR、法务、行政）不易设立统的考核指标。
3.工作过程性内容多，对公司经营结果产生直接影响少，工作监控困难。
关键绩效事件（KPA）的出现则有效地打破了这一僵局。
关键绩效事件（KPA）指对公司生产和管理活动的实施以及公司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完成和本部门职责履行产生直接或间接影响的工作任务或事件。
绩效指标的分解方法
绩效指标的分解方法绩效指标的分解方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
绩效指标 的 分解 方法一般来讲有五种：格里波特四分法，业务流程图，账表法，鱼骨图和帕累托图。
掌握好这五种方法，绩效指标分解无压力。
一、利用格里波特四分法分解绩效指标1.四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
2.四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
3.四分法的使用方法四分法的使用方法就是：先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
二、利用业务流程图分解绩效指标这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
首先， 对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上，就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
其次，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
其中，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效指标分解的工具与方法
绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。
实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。
绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。
然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。
还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。
这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。
这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。
如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。
方法一：利用财务工具分解运算关系
绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。
因此，对这类指标可以从计算公式入手。
比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。
我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。
在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。
它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。
利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。
当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。
比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。
从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）
方法二：利用关键成功要素（CSF）法分解相关关系
我们知道，不是所有指标都存在财务运算关系，一些指标之间存在必然联系，却无法用公式加以表示。
这种情况下，首先要区分指标是何种关系，指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”。
相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系。
这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别。
在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开。
首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。
最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整个指标体系。
例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考。
以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF），调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。
对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标。
继续这样的分解工作，我们可以对调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率（见表）。
如此类推，我们还可以继续得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。
表“全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分析
单位名称
一级分类二级分类
关键成功要素关键业绩指标关键成功要素关键业绩指标
调度所调度运行管理调度责任事故件数合理安排运行方式差错次数
规范执行调度操作操作票合格率电网保护管理
保护定值计算正确
率
调度自动化管理
调度自动装置正确
动作率
通信管理通信保障率畅通自动化通道通道中断时间
畅通调度只会通道通讯中断时间
运执行“两票三制”“两票”使用率
行工区
按时巡视率巡视到位现场扫码率
设备按时轮换率
严格收送电制度设备带缺陷投运率
方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系
鱼骨图又称因果图，是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用。
六西格玛管理提出了一个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标。
这类因果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方法、原料，英文缩写简称“4MIPIE”。
此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面，我们可以借助这一引导往下继续分解，进入二级分解过程。
如图2所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析，我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”。
以此类推，沿着“4MIPIE”六条线路，我们便可以轻松地将业绩指标分解开来，并找到影响结果指标的各类因素。
鱼骨图的画法还有一些小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置，之后再用数据重点分析验证。
有了上述众多因素的分析，下面就要定指标了。
那么，如何对指标进行取舍呢？此时可以借助鱼骨图的配套工具“帕累托图”。
通过统计不同的原因所占的比率，可以画出一幅帕累托图，如图3所示，图中柱状部分是因素出现频次，曲线表示占总因素的积累百分比。
一般而言，累计80％的影响会有20％的要素造成，这就是著名的“二八法则”。
图3是宜家企业进行“数据采集成功率”指标分解时的帕累托图，通过图示分析，关键业绩指标跃然纸上，用数据说话进行业绩指标选取，可以抓住关键问题并通过考核集中精力解决。
关键业绩指标的分解，就是要起到牵一发而动全身的作用。
上述三种方法能够从指标财务关系、因果关系和相关关系三个层面，应对指标无因果、指标平移等普遍问题，提高指标制定的难度和准确度，体现绩效管理的公平原则。
可见，绩效管理需要借助大量管理工具进行。