终端营销沟通有效提升终端的销量

一般经销商的弱势
3. 服务意识不强和能力不够
– 产品卖掉≠结束了，跟进服务差 – 缺乏客户服务和维护能力，软硬件都缺 – 服务难以贴近客户实际需求，流于形式的多
一般经销商的弱势
4. 管理粗放，运营不力
❖ 老板难以超越，难以管理提升和企业转型 ❖ 缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下 ❖ 门店、陈列、集客、信息和库存等管理不力 ❖ 执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力
一般经销商的弱势
5. 相关专业人才匮乏
– 缺乏完整的招聘、培训和考核体系等管理手段 – 难以吸引人、培养人、用好人和留住人 – 多以家庭成员为主，专业化程度低 – 无法应对客户和市场进一步的要求
经销商的机会
1. 市场逐步规范，更利于诚信、持续经营 2. 市场细分和个性化定位正当其时 3. 行业整合开始，品牌厂家更需优势渠道资源 4. 次级市场还有广阔空间和回旋余地 5. 是优秀经销商发展的好时机
一般经销商的弱势
1. 经营理念落后，盈利模式单一
❖ 经营定位差异化不够，坐商习性，温水中的青蛙 ❖ 同质化恶性竞争，难有核心竞争力 ❖ 部分缺乏行业操守和自律，存在信誉危机 ❖ 面临行业微利时代，难有应对
一般经销商的弱势
2. 市场推广能力差
❖ 对市场研究不足，导致策略盲目 ❖ 市场推广基础工作少 ❖ 推广模式创新差，与结合区域市场特点不够 ❖ 手段单一，多以价格战、诋毁对手为主； ❖ “等、靠、要”思想严重
品牌和份额集中化——“厂大欺商”和“店大欺客”
• 多渠道矛盾进一步激化，处境被动 • 同行竞争加剧，生态恶化，但大多职能缺位，
面临考验与挑战
➢ 向客户提供综合服务压力、经营利润率下滑的压力
经销商应对的盲目
• 盲从跟随，频繁更换厂家和品牌 • 多元化，或多牌多点，力量分散 • 拚资源，比消耗，赔本挣吆喝 • 坐商习性，小作坊式的惯性运作
经销商的发展历程
• 市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
– 快消厚利、积累资金
• 市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
– 跑马圈地、构建网络
• 市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
– 战略联盟、深化关系
经销商的新定位
• 要成为开发区域市场的阵地 • 要成为市场运作和服务的平台 • 要成为企业品牌展示和推广的窗口 • 要成为市场信息管理的机构
经销商应有的六大职能
1. 市场开发与运作职能 2. 订单计划与处理职能 3. 产品物流与配送职能 4. 品牌推广与传播职能 5. 客户沟通与服务职能 6. 信息传递与反馈职能
和上游厂商的关系
1、协同运作，提供服务
– 信息服务： – 终端网络维护服务： – 推广参与和支持服务： – 物流服务：
2、双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识 3、遵守游戏规则，执行厂家相关政策，减少交易成本
值得大家思考的几个问题2
6. 你过去依靠什么获得成功，还能指导未来成功吗？ 7. 经营惰性和投机心理是否影响了你的前进？ 8. 感觉只有你一人在为公司操心吗？为什么？ 9. 如何用流程和规范来保证企业的运作健康？ 10. 下个投资是什么，有助于现有业务吗？
课程内容
➢市场分析与经销商战略选择 ➢实现区域市场的精耕细作 ➢有效提升终端的销量 ➢客情维系与终端队伍建设
次级市场的有效开发
1. 次级市场开发的必要性
• 发展加速、空间加大、战略纵深、竞争筹码；
2. 有效的开发策略
• 嫁接当地的合作伙伴、跟随进入、设立门店等
3. 注意要点
– 重点突破、树立样板；见利见效、滚动开发
– 及时跟进维护
实现终端的有效覆盖
• 了解区域市场终端情况
– 总体数量、结构和分布 – 各类终端规模、经营现状和服务特色等
• 规划终端网点的合理布局 • 设计可能的合作模式 • 进店和布点的实施 • 实现区域市场的各终端的联动运作
识别有价ຫໍສະໝຸດ Baidu的KA
• 实地调查，了解区域零售业态与竞争格局 • 了解各KA实际经营状况 • 摸清其内部运作和服务要求 • 试探目标KA的门槛高低
KA客户的日常维护
• 全方位的客情维护 • 巡场理货，掌握一手信息，及时沟通协调 • 提高日常服务水平
– 动态的进销存管理 – 高效精准的物流配送 – 及时地应收跟踪与费用控制 – 逐步导入互动共享的品类管理
终端维护具体实务
1. 日常维护：
• 客情沟通、政策宣导、信息收集、服务跟进
2. 重点维护：
• 基于竞争、关键终端和时间的针对性维护
经销商的分化
• 部分经销商降低分销重心，主动深入用户，坐商越来越 无法生存；
• 具有服务意识和能力的经销商更为有利； • 利润进一步压缩，效率高的经销商将更有机会生存 • 有厂家支持的经销商竞争越来越主动
可能被淘汰的经销商
1. 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 2. 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 3. 不能及时转型而升级的经销商； 4. 失去上下游支持的经销商。
对厂家渠道策略的影响
• 注重品牌建设和产品力的提升
– 加强消费者的互动与沟通 – 回归产业分工，逐步退出流通领域
• 采用多渠道策略，保证市场覆盖
– 多种终端形态并存和冲突，厂家操控难度较大 – 以效能为原则调整渠道深度
• 自有营销体系的改造与创新
对传统经销商的冲击
• 地位逐步削弱，传统经销商被上下游挤压
成为新型的经销商
值得大家思考的几个问题
1. 经营产品的行业竞争格局是怎样的？厂家和品牌竞争的地 位如何？
2. 有没有为经销的产品赋予新价值？有自己的品牌吗？ 3. 客户原来为何选择你？现在期望什么？ 4. 用什么保证“同等商品比价格，同等价格比服务”？仅依
赖厂家？ 5. 也知做生意不斗气，为何常在处理厂商关系上因小失大？
行业发展的趋势
• 市场逐步规范，投机空间和时机少 • 用户逐步理性，对品质和服务要求提高 • 产品创新不够，低水平同质化竞争 • 优胜劣汰，集中度加速提高 • 竞争规则变化，剩者为王 • 市场容量巨大，行业发展看好
小家电流通业态的变化
• 新兴业态不断涌现，传统业态受到冲击 • 巨头间跑马圈地，恶性竞争，殃及厂家 • 强势业态掠夺产业链利润，挤压上游 • 内部结构剧变，主力流通企业迅速崛起并逐步成熟 • 零售终端运作和服务能力进一步提高