第五章竞争对手分析

就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西” 的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。 这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地 区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市 场上迅速填空补缺。 包围进攻
包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵 计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。
产品形式竞争：提供同种但不同型号的产品，满足购买者某种愿望的企业。
一般竞争者：提供不同种类的产品，满足购买者某种愿望的企业。
愿望竞争者：满足购买者的各种愿望，与本企业争夺同一顾客购买力的所有其他企业。
满足何种欲望 → 吃喝什么 → 哪种饮料 → 哪个品牌
↓
↓
↓
↓
旅游
面包
果汁
健力宝
健康
糖果
纯净水 可口可乐
市场追随者的战略类型：
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
紧密跟随
距离跟随
选择跟随
不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 四、市场补缺者策略
市场补缺者是指专门服务于市场的某些细小部分的企业。它们通常不与主要的企业竞争， 只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
Байду номын сангаас
速而强烈的反应。 随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式
第二节竞争战略 不同市场地位的竞争者
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 一、市场领先者策略 所谓市场领先者，是指在特定行业中，占有最大市场份额，并在新产品开发、产品市场 定价、分销渠道设立和促销活动开展中处于主导地位的企业。如美国汽车行业的通用公 司、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。 居于领导地位的企业欲继续保持领先，至少 须在三条线上进行努力： （1）必须设法扩大整个市场需求； （2）必须采取有效的防卫措施和攻击行动，以保持其现有的市场份额； （3）在保持市场规模不变的情况下，努力 扩大其市场份额。 1、扩大总市场 可从三方面入手： （1）寻找新用户
如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
三、市场追随者策略
市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取代之，而是跟随其后自觉 地维持共存局面。这种“自觉共存”适合资本密集且产品同质的行业，如钢铁、化工等。 在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争， 最终导致两败俱伤。
例如，近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其 品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约 400 个流行款式，其营销目标是在全球制造并销售大约 2300 种手表。
迂回进攻
这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
具体办法有三种：
（2）开辟新用途 （3）增加使用量 2、保护市场份额 （1）先发制人防御 （2）反击防御 （3）阵地防御 （4）侧翼防御 （5）收缩防御 （6）运动防御 3、提高市场占有率 市场占有率越高，投资收益率也越大。在许多市场上，每一个百分点的市场份额意味着 上千万美元。例如在美国咖啡市场上每一个百分点的份额就价值 4800 万美元，而在软 饮料市场上，这一个百分点价值 1.2 亿美元！ 提高市场占有率，应至少考虑以下因素：
引起反垄断活动的可能性
为提高市场份额所付出的成本
争夺市场份额时所采取的市场营销组合战略
二、市场挑战者策略
市场挑战者是市场占有率仅次于市场领先者的企业。例如汽车行业的福特公司、软饮料 行业的百事可乐公司等。
市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑 战对象，然后选择适当的进攻战略。
一是发展无关的产品，实行产品多角化；
二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；
三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
游击进攻
这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间 断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或 有效的侧翼进攻。
迈克尔.波特五种竞争力量分析：
新侵入者 (流动性的威胁) 供应商
(供应商侃价能力) 购买者 (购买者侃价能力) 同行业竞争者 (细分市场内的竞争) 替代品 (替代产品的威胁)
第五章 竞争对手分析
第五章 竞争对手分析
教学目标：
掌握识别竞争者的主要方法；
掌握竞争对手分析要素；
掌握市场领导者、市场挑战者的主要竞争战略；
了解影响行业竞争结构演变的力量。
第一节 竞争对手分析
一、识别企业的竞争者
4 种层次的竞争者：
品牌竞争者：提供同种产品、不同品牌的各种产品，满足购买者某种愿望的企业。
事实上，它们是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为 “Niche”,即补缺基点。
按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针 对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。
按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝 制品
军事上的“目标原则”规定，“每一项军事行动必须针对一个明确无误、具有决定性和 比较现实的目标”。
1、明确策略目标和竞争对手 挑战者一般可在以下三种情况进行选择： （1） 攻击市场领导者。 （2） 攻击与自己实力相当者。 （3） 攻击地方性小企业。 进攻战略 Attack Strategies 2、选择进攻战略 （1）正面进攻 （2）侧翼进攻 （3）包围进攻 （4）迂回进攻 （5）游击进攻 正面进攻 正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。 在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成 功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。 侧翼进攻 侧翼进攻
吃喝
饮料
碳酸饮料 百事可乐
愿望竞争者 一般竞争者 产品形式竞争者 品牌竞争者
(消费市场) (饮食市场) (饮料市场) (碳酸饮料市场)
二、对竞争者的分析 1、识别竞争者的战略 在多数行业中，根据竞争者所采取的主要战略的差异，可将其划分为不同的战略群体。 企业若想进入某个战略群体，必须注意两点： 进入各个战略群体的难易程度不同。 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要竞争对手，然后决定自己的竞争 优势。 2、识别竞争者的目标 竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期与短期的利润的重视程度有所不同。 有些竞争者趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。 竞争者的目标是一系列目标的组合，如利润、市场占有率、资金流动、技术领先、服务 领先等目标，对这些目标竞争者各有侧重。竞争者目标的差异会影响到其经营模式。 3、评估竞争者的优势与劣势 ： 收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、 现金流量、新投资、设备能力利用。 通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。 通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。 4、估计竞争者的反应模式 深入了解竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应： 从容不迫型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动 于衷。 凶猛型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅
按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 按质量和价格专业化。专门生 产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 按服务项 目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承 办电话贷款业务，并为客户送款上门。 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠 道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。 补缺基点的特征： （1）有足够的市场潜力和购买力； （2）利润有增长的潜力； （3）对主要竞争者不具有吸引力； （4）企业具备占有此基点所必要的资源和能力； （5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。
或铝质零部件。
按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门 为那些被大企业忽略的小客户服务。
按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货 公司或通用汽车公司供货
按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。
按产品或产品线专业化。只生产一大类产品， 如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产 口香糖一种产品， 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。