企业核心流程优化管理.pptx
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某公司核心管理流程设计方案精品PPT课件
入库（质量 异议处理）
管理流程
采购物资质量异 议统计分析
通报生产物资消 耗动态
采购部
年度生产计 划制订流程
实施制度管理、 年度检查、公司 对外协调、重要
环节审批管理 安全检查 工作流程 环保管理 工作流程 质量体系 管理工作 流程
对产供销各环节 实施例外管理、
协调服务
汇总，月度生产 运营总体分析
运营管理部
供应商评价（信用、服务）
责
执行权
采购物资质量异议处理
执行权
权
提交采购需求
（供应物资质量评定） 采购物资接收、验收、入库
提案权
审批权 执行权 执行权 提案权
第3页
2、营销管理责权划分
市场部责权
职
制定销售计划，并组织产品销 执行权 售
职 产品销售价格
提案权
售后产品质量异议处理
执行权
责 产成品库房管理、出入库管理 执行权
第9页
管理流程方案
➢ 生产运营管理流程 ➢ 销售采购管理流程 ➢ 战略投资管理流程 ➢ 工程项目管理流程 ➢ 人事财务管理流程
第10页
生产运营管理核心流程清单
流程编号 SCYY-1 SCYY-2 SCYY-3 SCYY-4 SCYY-5 SCYY-6 SCYY-7
流程名称 年度运营计划制定流程 设备运行管理流程 设备检修管理流程 动力能源运硬管理流程 质量体系管理工作流程 安全检查工作流程 环保管理工作流程
产成品发货
执行权
二级单位责权
权
提案权 执行权
第4页
3、生产组织管理责权划分
运营管理部责权
二级单位责权
年度运营计划 直接生产材料消耗定额
其他生产物资消耗定额
管理流程
采购物资质量异 议统计分析
通报生产物资消 耗动态
采购部
年度生产计 划制订流程
实施制度管理、 年度检查、公司 对外协调、重要
环节审批管理 安全检查 工作流程 环保管理 工作流程 质量体系 管理工作 流程
对产供销各环节 实施例外管理、
协调服务
汇总，月度生产 运营总体分析
运营管理部
供应商评价（信用、服务）
责
执行权
采购物资质量异议处理
执行权
权
提交采购需求
（供应物资质量评定） 采购物资接收、验收、入库
提案权
审批权 执行权 执行权 提案权
第3页
2、营销管理责权划分
市场部责权
职
制定销售计划，并组织产品销 执行权 售
职 产品销售价格
提案权
售后产品质量异议处理
执行权
责 产成品库房管理、出入库管理 执行权
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管理流程方案
➢ 生产运营管理流程 ➢ 销售采购管理流程 ➢ 战略投资管理流程 ➢ 工程项目管理流程 ➢ 人事财务管理流程
第10页
生产运营管理核心流程清单
流程编号 SCYY-1 SCYY-2 SCYY-3 SCYY-4 SCYY-5 SCYY-6 SCYY-7
流程名称 年度运营计划制定流程 设备运行管理流程 设备检修管理流程 动力能源运硬管理流程 质量体系管理工作流程 安全检查工作流程 环保管理工作流程
产成品发货
执行权
二级单位责权
权
提案权 执行权
第4页
3、生产组织管理责权划分
运营管理部责权
二级单位责权
年度运营计划 直接生产材料消耗定额
其他生产物资消耗定额
核心管理流程课件
流程分类
根据业务流程的性质和目标，可以将流程分为不同类型，如业务流程、管理流程、支持流程等。业务流程主要关 注实现核心业务活动，管理流程关注规范化、标准化和监控业务活动，支持流程则为业务流程和管理流程提供必 要的资源和支持。
流程管理重要性
提高工作效率
。
规范业务行为
促进创新和改进 加强团队协作
流程管理原 则
核心管理流程课件
• 流程管理概述 • 核心管理流程梳理 • 流程优化方法论述 • 战略制定与执行流程详解 • 产品研发与管理流程详解 • 市场营销与客户服务流程详解 • 人力资源与组织管理流程详解
01
流程管理概述
流程定义与分类
流程定义
流程是指一系列相互关联、逻辑上相关的活动，它们共同实现特定的业务目标或任务。每个流程都有明确的输入、 输出和规则，以确保业务活动的顺畅进行。
年度计划制定及实施步骤
01
制定年度经营计划
根据战略规划，明确年度经营目 标、重点任务和关键指标。
03
分解任务与责任落实
将年度计划分解为各部门、团队 和个人的具体任务，明确责任主
体和考核标准。
02
编制预算与资源配置
基于年度经营计划，进行预算编 制，确保资源的合理配置和有效
利用。
04
监控与调整实施过程
实施方案制定
根据产品规划，制定详细的实施 方案，包括技术选型、团队组建、
任务分配等。
过程监控
通过项目管理工具和方法，对项 目实施过程进行监控和管理，确
保项目按照计划顺利进行。
成果验收标准设定及推广策略部署
成果验收 问题反馈与改进 推广策略部署
06
市场营销与客户服务流程详解
目标市场定位及渠道选择策略
根据业务流程的性质和目标，可以将流程分为不同类型，如业务流程、管理流程、支持流程等。业务流程主要关 注实现核心业务活动，管理流程关注规范化、标准化和监控业务活动，支持流程则为业务流程和管理流程提供必 要的资源和支持。
流程管理重要性
提高工作效率
。
规范业务行为
促进创新和改进 加强团队协作
流程管理原 则
核心管理流程课件
• 流程管理概述 • 核心管理流程梳理 • 流程优化方法论述 • 战略制定与执行流程详解 • 产品研发与管理流程详解 • 市场营销与客户服务流程详解 • 人力资源与组织管理流程详解
01
流程管理概述
流程定义与分类
流程定义
流程是指一系列相互关联、逻辑上相关的活动，它们共同实现特定的业务目标或任务。每个流程都有明确的输入、 输出和规则，以确保业务活动的顺畅进行。
年度计划制定及实施步骤
01
制定年度经营计划
根据战略规划，明确年度经营目 标、重点任务和关键指标。
03
分解任务与责任落实
将年度计划分解为各部门、团队 和个人的具体任务，明确责任主
体和考核标准。
02
编制预算与资源配置
基于年度经营计划，进行预算编 制，确保资源的合理配置和有效
利用。
04
监控与调整实施过程
实施方案制定
根据产品规划，制定详细的实施 方案，包括技术选型、团队组建、
任务分配等。
过程监控
通过项目管理工具和方法，对项 目实施过程进行监控和管理，确
保项目按照计划顺利进行。
成果验收标准设定及推广策略部署
成果验收 问题反馈与改进 推广策略部署
06
市场营销与客户服务流程详解
目标市场定位及渠道选择策略
企业流程管理与优化专题培训完整课件(30P)
工作团队顾客供应商
乏味工作数据采集数据传送数据分析
第五部分
总结
总结
建立.......
建立…并且…
定期评估流程的动作绩效；
建立规范的业务流程体系；
建立流程持续化的机制；
谢谢观看
Thanks for watching
第二部分
流程管理概述
什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
满足和超越客户的期望
建立顺畅的业务流程；提高运作效率
为什么要进行流程控制
明确职责，建立高效的团队
客户
股东
人员
企业策略
业务运作
创造股东价值
确保业务运作和企业策略的一致性
流程控制的价值体现
满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
管理与支持流程
流程管理的要素
01
02
03
04
战略导向
流程改善
持续优化
知识固化
第三部分
乏味工作数据采集数据传送数据分析
第五部分
总结
总结
建立.......
建立…并且…
定期评估流程的动作绩效；
建立规范的业务流程体系；
建立流程持续化的机制；
谢谢观看
Thanks for watching
第二部分
流程管理概述
什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范围流程管理要素
什么是流程管理
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
另一种定义：是指企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
流程管理的价值体现
满足和超越客户的期望
建立顺畅的业务流程；提高运作效率
为什么要进行流程控制
明确职责，建立高效的团队
客户
股东
人员
企业策略
业务运作
创造股东价值
确保业务运作和企业策略的一致性
流程控制的价值体现
满足公司治理的要求；降低操作风险，减少潜在地损失；优化流程设计，提高工作效率；及时发现流程中的控制弱点；确保公司策略得以有效地执行；确保建立和完善职责分离的机制；改进信息系统的安全性和可靠性；管理层得以有效的监督和控制企业运作；及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。
流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业务流程。
流程管理的范围
核心流程
管理与支持流程
流程管理的要素
01
02
03
04
战略导向
流程改善
持续优化
知识固化
第三部分
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
如何开展企业流程梳理与优化18页PPT
信息管理系统
阶段目的 分析问题、找出问题
解决问题、初步成果
反馈问题、固化成果
工作方法
内谈---内专讨、部部家论讨调调访会论研研谈议会、议专家访
输出成果
现有制度及业务流 现程有和制管度理及流业程务业流绩 程得和到管改理善流程业绩 得到改善
-团队讨论分析 -头脑风暴会议 -专家访谈
-优化后的流程 -重新设计的流程
-意见征求 -流程跟踪、考核 -流程问题反馈
产
品
业 务
市场调研
融融资资
流
程
研研发发设设计计 采采购购
生生产产
营营销销
人力资源开发与管理类
管
财务、投资类
理
市场营销类
与
支
产品研发设计类
持 流
采购管理类
程
法律与行政后勤类
战略管理类
备注：本PPT以制造行业流程管理作为思考对象。
PART1 流程管理思想
利用流程树的对价值链活动进行层层分解，得到基于业务与管理 活动的一级、二级以及三级流程。
在流程优化的整个过程中，要明确企业实行流程化管理的根本目标，就是要 变职能式管理模式为目标导向的流程化管理。制造企业应针对优化过程对流 程设计的导向、目的以及原则有清楚的认识，基于设计基础进行优化。
PART2 流程规划
流程设计导向
制造企业是以市场、客户为生存基础的，流程管理的真正目的 是为客户提供更快更好的服务。流程的起点是客户，终点也是 客户，因此，一个成功的流程需要形成闭环。
一级流程
一级：价值链环节
二级流程 二级流程 二级流程 二级流程 二级流程 二级流程
二级：业务模块
活动 活动 活动 活动
企业流程优化PPT
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
企业流程优化PPT
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
企业流程优化PPT
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
企业流程优化PPT
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
企业流程优化PPT
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
企业流程优化PPT
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
企业流程优化PPT
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
企业流程优化PPT
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
企业流程优化调整-PPT文档资料
规划报批
设
计
实 施
地质勘探
施工图设计
关键控制点
• 招标过程：对参与竞 标的设计单位进行严 格的筛选，保证整体 项目方案的技术水平
• 重视专家对设计方案 初稿的评审，在技术 和经济方面进行严格 把关。
主要活动
• 招标规划设计单位 • 开发设计部专业人员
对设计单位的工作过 程进行全程追踪，随 时沟通
• 组织专家对设计单位 的初步结果进行评审
确定评标范围 招标文件
开发设计部
技术交底
报建申请
参与
提供资料
发标 开标 评委申请
评标 定标
组织填表 提交资料
反馈
建委
办手续 办理招标手续
选择评委
施工前期准备 _自主招标（续）
材料
采购管理 设备
招标
施
工
进
功能
程 设计变更 设计
管
变更
理
采购 供货
技术 核定 变更
施工 现场 管理
计划管理 进度管理
工艺管理
中间验收
竣工验收 质量管理
工程签证 管理
成本管理
施工前期准备 _中介招标
流程
中介招标
施 工 前 期 准 备
自主招标
关键控制点
主要活动
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 确定发标范围，选择 有资质的监理或施工 单位，保证工程质量 和进度。
• 严格按照评标程序进 行，充分考虑性能价 格比。
主要活动
• 确定发标范围 • 到建委办理报建及招
投标手续 • 投标运作 • 领取中标通知书 • 就细节和中标单位进
行谈判并签订合同
公司流程优化思路(ppt 15页)
审阅
审阅
参与
参与
审阅
递检 传阅
参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与
审批 审阅 参与 组织 主持
供应科
参与
参与
财务部
参与
参与
审阅
参与
技术发展部 组织审阅 组织论证 组织论证 审核
组织审阅 审核
审核
归档
组织评审
开发科
提出和参与 编制
参与
制订
组织审阅 初审
初审
传阅
参与
参与
质量检验科
参与
参与
参与
存档
生产科制定 年度、季度 、月度生产 计划 生产综合办 修改和审核 生产计划， 并监督实施 计划
生综劳工科：劳动力 配置基层班组、工种 配置
营销供应科：原材料 供应情况
成品车间： 制管成品 的日、月 进度安排 及完成情况
供应科：按 生产计划采 购原材料， 并将库存反 馈到生综部
技术发展部： 质检、技术、 工艺和人员 配置
研发管理流程界定
研发计划书
审批全年计划 审核年度计划
通过研发成果 审核研发成果
参与
参与
参与
负责制订年度 研发计划
组织实施
过程管理（控 制、协调）
具体实施
组织评价实施 递交研发成果
后勤 保障 系统
生产计划流程表
营销部：销售计划： 品种、规格、数量
生综设备科：设备状 况及能力利用率、故 障率
财务部：资金准备
办公用品（总务科）采购流程分析
采购计划 采购任务安排 采购前期工作
主要 活动：
1、公司安排分析 2、各部提出办公用品使用 申请 3、生产状况分析 4、采购状况分析 5、财务状况分析 6、安全库存分析 7、汇总编制采购计划（包 含全面预算） 8、提交采购计划书供决策 层审批 9、制订非正常采购计划调 整
流程设计及流程优化PPT
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
企业流程优化
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
阶段二 计划评估期
4 信息技术应用评估 •a 竞争者信息技术用用评估 •b 关键信息技术运用趋势评估 •c 企业现有信息技术应用评估 •d 企业未来信息技术应用评估
精品资料网（）
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
参 流程改造的原理及信息技术的应用
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成
最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
機能再設計 ●再設計的替代方
案擬定 ●替代案評估 ●定下優先順序
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
阶段三 流程评估与改造设计
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
阶段二 计划评估期
4 信息技术应用评估 •a 竞争者信息技术用用评估 •b 关键信息技术运用趋势评估 •c 企业现有信息技术应用评估 •d 企业未来信息技术应用评估
精品资料网（）
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
参 流程改造的原理及信息技术的应用
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成
最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
機能再設計 ●再設計的替代方
案擬定 ●替代案評估 ●定下優先順序
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
阶段三 流程评估与改造设计
企业核心流程优化PPT文档共72页
企业核心流程优化
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所ห้องสมุดไป่ตู้的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所ห้องสมุดไป่ตู้的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
企业流程优化
阶段二 计划评估期
1 组织评估
a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
阶段二 计划评估期
2 企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或 服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等
企业流程改造 (Business Process
Reengineering)
壹 何谓流程
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
阶段二 计划评估期
4 信息技术应用评估 •a 竞争者信息技术用用评估 •b 关键信息技术运用趋势评估 •c 企业现有信息技术应用评估 •d 企业未来信息技术应用评估
精品资料网（）
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
阶段三 流程评估与改造设计
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一系列的管理或业务活动
边界＋标准
目标＋资源＋活动
流程和制度区别
流程是跑道
流程规定方向和路径
制度是边界
制度设定标准和范围
什么是流程管理
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续 达成和改善流程的绩效目标的过程。
流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性； 流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化； 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；
控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策
关键节点决策：项目策划（产 品建议书指引、市场客户产品 定位技术分析方法、产品定位 听证决策）；设计管理（设计 输入标准的要求、产品技术（ 工程）标准制定、设计输出标 准、图纸检查指引
关键过程监控：
采购管理：战略采购供应商确 定、战略采购协议的批准、战略 采购价格确定（必要时）、采购 的备案和监控（监控）
3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一
业务程序控制的基本原则
1、与企业战略目标保持一致 2、责任与权限相匹配 3、有效利用企业资源 4、防止岗位利益冲突 5、可实施高效运作 6、自动反馈和及时纠正
公司治理结构中的委托代理关系
委托
内部控制的目标
• 保证业务活动按适当的授权进行 • 保证会计信息处理的合规性、及时性
和准确性和财务报表的真实性 • 保证资产的安全与完整 • 建立风险控制系统，杜绝内患 • 保证企业目标的实现
内部控制的基本方式
• 组织结构控制 • 授权批准控制 • 会计记录控制 • 资产保护控制 • 职工素质控制 • 预算控制 • 内部审计控制
效
建立内部控制系统应遵循的原则
• 有利于企业战略目标的实现的原则 • 风险预控原则 • 相互制约原则 • 凭证制度原则 • 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
投诉处理流程
O 输出： 1.投诉处理记录 2.纠正措施报告 3.回访记录 4.案例分析
KPI 1.投诉处理率 2.及时处理率 3.回访及时率 4.纠正措施有效率 5.客户投诉处理满意率
3.4.3流程管理系统
“流程”的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确 的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动
A
米兰德街
教堂街
邱吉尔街 B 大卫街
教堂街
邱吉尔街
B1
大卫街
多尔街 多尔街
举例：管控重点(流程六要素)
总部 定位 管控 深度
投资 策划
土地 获取
项目 策划
建筑 设计
采购 管理
产品实现过程
工程 管理
决策、技术支持
监控
强管控：风险和收益
中管控：基于能力平衡
管控 内容
全过程参与：项目论证（新项 目发展管理、项目可行性研究 方法、发展规划、重点区域、 重点地块项目决策）
股东大会
委托
董事会
委托
监督
委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
• 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
• 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
F
流程管理＝流程固化＋流程改善
发电企业流程分类表
1 2
3
价值链管 理流程
资源管理流程
战略流程
融资管理 年度经营计划管理
战略规划 资本运营管理 年度预算管理
品牌规划 业务单元绩效管理
项目论证 项目策划 项目设计 采购管理 生产管理 维护管理
项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务与审计管理 管理体系建设（流程、信息化等）
输入资源
流程
活动1
活动 2
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
输出结果 （目标）
流程六要素
目标： 教堂街钟表店 输入： 人＋工具＋路径
输出： 教堂街钟表店
“流程”的六个要素： 目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作 关系）、输出结果。
目标 & 路径
流程目标：流程的方向
A
米兰德街
流程路径：米兰街＋多尔街＋教堂街
企業核心流程优化管理
核心流程六大要素 流程六要素
企业流程分类
企業核心流程优化方案
流程 & 制度
制度
是社会的博弈规则,或 更严格地说,是人类设计的 制约人们相互行为的约束 条件……用经济学的术语 说,制度定义和限制了个人 的决策集合"
流程
为达到期望的管理或业务 目标，在一定输入资源基础 上，通过明确的组织、人员 执行并产生特定输出结果的
流程乌龟图分析法
流程优化举例
cp 关键点： 1.投诉严重程度分级 2.投诉处理方案确定 3.投诉处理及时跟踪 4.投诉处理回访 5.案例编写和分析 6.纠正措施
I 输入： 1.客户反馈信息 2.投诉记录
接口和支持流程：
L
1.《维修流程》 2.《纠正预防措施流程》
3.《危机事件处理流程》
W 相关岗位： 主责：客户服务部经理 相关：投诉处理专员 责任部门经理及责任人
内部控制的局限性
• 受成本效益原则的局限 • 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用
于例外事项 • 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人
员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 • 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 • 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而
失效 • 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失
工程管理：工程进度的监控（ 信息报表监控）、工程质量检查 指引、工程质量监控（定期质量 巡查、报表监控）、目标成本监 控（限定范围、事前确定、事中 预警监控、事后评估监控）、目 标成本审批、成本考核指引、成 本考核、工程专项审计
销售 管理
售后 服务
物业 管理
支持、服务 弱管控：基于能力平衡
关键过程：
营销管理：销售管理 指引、营销技术支持、 营销策划方案的备案、 营销价格的听证
客户关系管理：客户关 系管理技术支持、客户 满意度调查分析、客户 投诉监控
集权制或还是分权制取决于三个因素
业务组 合
竞争优 势
组织架 构
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致
边界＋标准
目标＋资源＋活动
流程和制度区别
流程是跑道
流程规定方向和路径
制度是边界
制度设定标准和范围
什么是流程管理
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续 达成和改善流程的绩效目标的过程。
流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性； 流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化； 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；
控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策
关键节点决策：项目策划（产 品建议书指引、市场客户产品 定位技术分析方法、产品定位 听证决策）；设计管理（设计 输入标准的要求、产品技术（ 工程）标准制定、设计输出标 准、图纸检查指引
关键过程监控：
采购管理：战略采购供应商确 定、战略采购协议的批准、战略 采购价格确定（必要时）、采购 的备案和监控（监控）
3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一
业务程序控制的基本原则
1、与企业战略目标保持一致 2、责任与权限相匹配 3、有效利用企业资源 4、防止岗位利益冲突 5、可实施高效运作 6、自动反馈和及时纠正
公司治理结构中的委托代理关系
委托
内部控制的目标
• 保证业务活动按适当的授权进行 • 保证会计信息处理的合规性、及时性
和准确性和财务报表的真实性 • 保证资产的安全与完整 • 建立风险控制系统，杜绝内患 • 保证企业目标的实现
内部控制的基本方式
• 组织结构控制 • 授权批准控制 • 会计记录控制 • 资产保护控制 • 职工素质控制 • 预算控制 • 内部审计控制
效
建立内部控制系统应遵循的原则
• 有利于企业战略目标的实现的原则 • 风险预控原则 • 相互制约原则 • 凭证制度原则 • 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
投诉处理流程
O 输出： 1.投诉处理记录 2.纠正措施报告 3.回访记录 4.案例分析
KPI 1.投诉处理率 2.及时处理率 3.回访及时率 4.纠正措施有效率 5.客户投诉处理满意率
3.4.3流程管理系统
“流程”的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确 的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动
A
米兰德街
教堂街
邱吉尔街 B 大卫街
教堂街
邱吉尔街
B1
大卫街
多尔街 多尔街
举例：管控重点(流程六要素)
总部 定位 管控 深度
投资 策划
土地 获取
项目 策划
建筑 设计
采购 管理
产品实现过程
工程 管理
决策、技术支持
监控
强管控：风险和收益
中管控：基于能力平衡
管控 内容
全过程参与：项目论证（新项 目发展管理、项目可行性研究 方法、发展规划、重点区域、 重点地块项目决策）
股东大会
委托
董事会
委托
监督
委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
• 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
• 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
F
流程管理＝流程固化＋流程改善
发电企业流程分类表
1 2
3
价值链管 理流程
资源管理流程
战略流程
融资管理 年度经营计划管理
战略规划 资本运营管理 年度预算管理
品牌规划 业务单元绩效管理
项目论证 项目策划 项目设计 采购管理 生产管理 维护管理
项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务与审计管理 管理体系建设（流程、信息化等）
输入资源
流程
活动1
活动 2
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
输出结果 （目标）
流程六要素
目标： 教堂街钟表店 输入： 人＋工具＋路径
输出： 教堂街钟表店
“流程”的六个要素： 目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作 关系）、输出结果。
目标 & 路径
流程目标：流程的方向
A
米兰德街
流程路径：米兰街＋多尔街＋教堂街
企業核心流程优化管理
核心流程六大要素 流程六要素
企业流程分类
企業核心流程优化方案
流程 & 制度
制度
是社会的博弈规则,或 更严格地说,是人类设计的 制约人们相互行为的约束 条件……用经济学的术语 说,制度定义和限制了个人 的决策集合"
流程
为达到期望的管理或业务 目标，在一定输入资源基础 上，通过明确的组织、人员 执行并产生特定输出结果的
流程乌龟图分析法
流程优化举例
cp 关键点： 1.投诉严重程度分级 2.投诉处理方案确定 3.投诉处理及时跟踪 4.投诉处理回访 5.案例编写和分析 6.纠正措施
I 输入： 1.客户反馈信息 2.投诉记录
接口和支持流程：
L
1.《维修流程》 2.《纠正预防措施流程》
3.《危机事件处理流程》
W 相关岗位： 主责：客户服务部经理 相关：投诉处理专员 责任部门经理及责任人
内部控制的局限性
• 受成本效益原则的局限 • 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用
于例外事项 • 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人
员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 • 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 • 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而
失效 • 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失
工程管理：工程进度的监控（ 信息报表监控）、工程质量检查 指引、工程质量监控（定期质量 巡查、报表监控）、目标成本监 控（限定范围、事前确定、事中 预警监控、事后评估监控）、目 标成本审批、成本考核指引、成 本考核、工程专项审计
销售 管理
售后 服务
物业 管理
支持、服务 弱管控：基于能力平衡
关键过程：
营销管理：销售管理 指引、营销技术支持、 营销策划方案的备案、 营销价格的听证
客户关系管理：客户关 系管理技术支持、客户 满意度调查分析、客户 投诉监控
集权制或还是分权制取决于三个因素
业务组 合
竞争优 势
组织架 构
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致