企业核心流程优化课件
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精益管理七大流程图生产现场课件
意义
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
流程优化4A管理模型课件
流程优化4A管理模型美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出企业流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)理论，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。
他们提出，企业流程再造是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
”其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。
整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅磐后的新生。
新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。
这个理论提出后，得到众多大企业的响应，并在哈默和钱皮的大力鼓吹和推动下，很多企业进行了实践。
然而，在近10年的实施过程当中，大部分企业都以失败告终。
最后两位学者公开承认，企业流程再造成功率不足 30%，是存在问题的。
笔者认为，企业流程再造理论(BPR)具有很强的指导性和重大的变革意义，但在实践中应以流程改造或者流程优化 (BPI)来推进，即尊重路径依赖理论，通过渐进式的持续优化来实现。
为此本文对流程优化进行研究，重新界定流程优化的内涵，提出企业实施流程优化4A模型，并对流程表现形式做出了规范。
一. 流程优化的概念界定流程优化指在企业经营和内部管理运营(如理念、产品、服务、模式、方法等方面)未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。
流程的优化ppt课件
9
二、流程优化的条件
sunj2@
同享益众 沈云丰
10
马上行动p57
原先，国有银行排队 现象惊人
1、银行取款流程的优化属于哪种优化? 需要什么条件?
答：属于设备优化，依赖于计算机管理
系统等设备的改善。同享益众 沈云丰 sunj2@
11
马上行动:p58
2、利用数控机床进行机械加工，首先要根据图纸要求，在电 脑上编制加工程序，然后机床自动按程序进行加工，保证 加工质量，提高生产效率。这一优化的条件是什么？
制作一个提兜提兜所需要的时间。
3、编写多人流水化制作10个提兜的流程，画出流
程图，并测量和计算流水化制作提兜时平均每个人
所需要的时间。 同享益众 沈云丰 sunj2@
27
小试验 纸提兜的制作
单人制作纸提兜流程分为三个环节：制作纸兜、制作提手和连接。
（1）制作纸兜：作图、画线、折纸、裁剪、粘贴 （2）制作提手：折纸、裁剪、粘贴 （3）将纸兜与提手连接起来。
共需要11个小时
买电器元 焊底座 1 件2小时 2 2小时
组装 调试
做灯罩
42小时 51小时
3 4小时
解答：将做灯罩与买电器元件、焊底座这三件工作并行，整个
工期缩sun短j2@了1643小.com时。这样同改享优进益众的化前后沈提云：是丰增只加需人要力。7个小时 5
案例2：工艺优化（以加工法兰为例）
• 试验过程：
1．设计图样，画出图纸。
2．编写单人制作鲁班锁的流程，画出流程图， 并测量单人制作一个鲁班锁所需要的时间。
3. 编写多人流水化制作多个鲁班锁的流程，画
出流程图，并测量和计算流水化批量制作鲁班锁
时平均每个人所需同享要益的众时间沈云。丰 sunj2@
二、流程优化的条件
sunj2@
同享益众 沈云丰
10
马上行动p57
原先，国有银行排队 现象惊人
1、银行取款流程的优化属于哪种优化? 需要什么条件?
答：属于设备优化，依赖于计算机管理
系统等设备的改善。同享益众 沈云丰 sunj2@
11
马上行动:p58
2、利用数控机床进行机械加工，首先要根据图纸要求，在电 脑上编制加工程序，然后机床自动按程序进行加工，保证 加工质量，提高生产效率。这一优化的条件是什么？
制作一个提兜提兜所需要的时间。
3、编写多人流水化制作10个提兜的流程，画出流
程图，并测量和计算流水化制作提兜时平均每个人
所需要的时间。 同享益众 沈云丰 sunj2@
27
小试验 纸提兜的制作
单人制作纸提兜流程分为三个环节：制作纸兜、制作提手和连接。
（1）制作纸兜：作图、画线、折纸、裁剪、粘贴 （2）制作提手：折纸、裁剪、粘贴 （3）将纸兜与提手连接起来。
共需要11个小时
买电器元 焊底座 1 件2小时 2 2小时
组装 调试
做灯罩
42小时 51小时
3 4小时
解答：将做灯罩与买电器元件、焊底座这三件工作并行，整个
工期缩sun短j2@了1643小.com时。这样同改享优进益众的化前后沈提云：是丰增只加需人要力。7个小时 5
案例2：工艺优化（以加工法兰为例）
• 试验过程：
1．设计图样，画出图纸。
2．编写单人制作鲁班锁的流程，画出流程图， 并测量单人制作一个鲁班锁所需要的时间。
3. 编写多人流水化制作多个鲁班锁的流程，画
出流程图，并测量和计算流水化批量制作鲁班锁
时平均每个人所需同享要益的众时间沈云。丰 sunj2@
PDCA和1+3培训课件
pdcA的历史与发展
起源
01
PDCA循环起源于20世纪50年代的美国，最初用于质量管理领
域。
推广
02
随后PDCA循环被推广到许多领域，包括项目管理、生产管理
、供应链管理等。
ISO标准
03
PDCA循环已成为ISO 9001等国际质量管理标准的基础。
pdcA的应用范围与作用
企业质量管理
PDCA循环是许多企业进行质量管理的重要工具，帮助企业进行计划、执行、检查和改进 。
它将PDCA循环和ISO9001:2008标准中的八项质量管理原则 融合在一起，形成了具有特色的1+3模式。
1+3的特点
01
系统性
1+3法则将多种质量管理方法系统地整合在一起，形成一套完整的质
量管理体系，具有很强的系统性。
02
可操作性
1+3法则提供了具体的方法和工具，如PDCA循环、ISO9001标准的
pdcA循环在质，分析原因并采 取预防措施。
持续改进
通过不断改进和完善质量管理体系和技术手段， 提高产品或服务的质量水平。
创新与优化
鼓励员工提出改进意见和创新方案，优化生产流 程和产品设计，提高企业竞争力。
04
1+3法则在质量管理中的应用
1+3法则在质量策划中的应用
目的
通过不断循环的PDCA流程，提高产品质量、提升工作效率并 降低成本。
pdcA的特点
1 2 3
循环性
PDCA循环是一个不断循环的过程，每个阶段都 为下一个阶段提供反馈和依据。
持续改进
PDCA循环强调持续改进和优化，通过对每个阶 段进行总结和反馈，不断改进产品质量和工作 效率。
《全流程管理》课件
流程优化停滞不前是企业全流程管理中的一 大难题，通常是由于缺乏创新意识和持续改 进的动力。
详细描述
为了打破流程优化停滞不前的局面，企业应 鼓励员工提出创新意见和建议，激发员工的 积极性和创造力。同时，建立持续改进的机 制，定期对流程进行评估和优化，以适应市
场和客户需求的变化。
缺乏有效的监控与评估机制
对流程结构进行优化，减少不必要的环节，提高流程 效率。
流程执行
制定执行计划
根据流程设计，制定详细的执行计划，包括时 间安排、人员分工等。
培训员工
对相关员工进行流程培训，确保他们能够按照 流程要求执行任务。
监控执行过程
对流程执行过程进行监控，及时发现和解决执行过程中的问题。
流程优化
分析执行结果
对流程执行结果进行分析，找出流程中存在 的问题和瓶颈。
06
全流要点一
总结词
要点二
详细描述
优化资源配置
该企业通过对采购全流程进行管理，实现了对供应商、采 购计划、订单、物流和库存等环节的全面优化，提高了采 购效率和资源利用率。
某企业采购全流程管理案例
总结词：降低成本
详细描述：通过全流程管理，该企业减少了采购过程中的浪费和重复操作，降低了采购成本和库存成本，提高了企业的盈利 能力。
数据分析工具
总结词
对流程数据进行收集、分析和展示的工具
详细描述
数据分析工具能够对流程运行过程中产生的数据进行深入分析，帮助企业了解流程的性能和瓶颈。常 用的数据分析工具包括Tableau、Power BI等。
项目管理工具
总结词
用于跟踪和管理项目进度的工具
详细描述
项目管理工具能够实现对项目全过程的跟踪和管理，包括任务分配、进度控制和风险管 理等。常见的项目管理工具包括Trello、Asana等。
详细描述
为了打破流程优化停滞不前的局面，企业应 鼓励员工提出创新意见和建议，激发员工的 积极性和创造力。同时，建立持续改进的机 制，定期对流程进行评估和优化，以适应市
场和客户需求的变化。
缺乏有效的监控与评估机制
对流程结构进行优化，减少不必要的环节，提高流程 效率。
流程执行
制定执行计划
根据流程设计，制定详细的执行计划，包括时 间安排、人员分工等。
培训员工
对相关员工进行流程培训，确保他们能够按照 流程要求执行任务。
监控执行过程
对流程执行过程进行监控，及时发现和解决执行过程中的问题。
流程优化
分析执行结果
对流程执行结果进行分析，找出流程中存在 的问题和瓶颈。
06
全流要点一
总结词
要点二
详细描述
优化资源配置
该企业通过对采购全流程进行管理，实现了对供应商、采 购计划、订单、物流和库存等环节的全面优化，提高了采 购效率和资源利用率。
某企业采购全流程管理案例
总结词：降低成本
详细描述：通过全流程管理，该企业减少了采购过程中的浪费和重复操作，降低了采购成本和库存成本，提高了企业的盈利 能力。
数据分析工具
总结词
对流程数据进行收集、分析和展示的工具
详细描述
数据分析工具能够对流程运行过程中产生的数据进行深入分析，帮助企业了解流程的性能和瓶颈。常 用的数据分析工具包括Tableau、Power BI等。
项目管理工具
总结词
用于跟踪和管理项目进度的工具
详细描述
项目管理工具能够实现对项目全过程的跟踪和管理，包括任务分配、进度控制和风险管 理等。常见的项目管理工具包括Trello、Asana等。
工作流程优化方案ppt课件
q 流程的参与者
–企业内部各项业务活动的承者 –客户 –供应商（包括产品、服务、资金的供应者） –其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）
II. 业务流程重组的构成要素
• 组织架构
• 客户满意与愿景目标
组织架构
• 转变促成
• 绩效管理与标竿
客 户
绩 效
满
管
意
理
转变促成
II. 业务流程重组的构成要素 － 组织架构
• 确定客户对于现有流程的满意度
• 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等 形式
• 明确现有流程与期望结果之间的差距 • 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进
而消除这些差距的作用有多大
一切以客户的 满意度为中心
• 寻找不断消除绩效差距的行动方案
II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
流程设计工具介绍
OR
OR
附录1. 手册的构成和内容
手册的表头
公司名称: 日发集团
主题: 原材料采购
第二章 第一节
生效日期 2000－02－18
修改号
索引号
作废索引号 日期
索引号 02－01 版本号 作者：
核准者：
• 手册的表头 – 章节 – 索引号 – 主题 – 生效日期
附录1. 手册的构成和内容
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基
附录2. 部门职责的编制方法
• 部门职责的编制的具体方法(续)
– 岗位主要职责说明
• 将部门工作项目按岗位及技能组合进行பைடு நூலகம் 解
• 岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗 位加以分类归纳
• 岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗 位加以分类归纳
流程优化管理课件 PPT
大家好
20
SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。
同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步 ：使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过 程一体化：使制造成本降低30%～50%。
大家好
21
SE组织模式变化——产品经理
机床二
26
机床四
焊接
上 漆 车 间
改造过的生产流程
焊接
4
3
零上 件漆2柜Fra bibliotek车间
1
大家好
冲压机
27
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司
优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天 ，最快24小时完成。
分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。
图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间
案例——某矿业公司流程优化
大家好
31
以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加 强采选技术开发及系统改造升级
原技术管理部职责
1. 生产规划、技术改造规划 2. 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 3. 采矿、掘进、充填等系统工程设计 4. 井下开拓设计 5. “三级矿量” 平衡、控制 6. 参与外购矿的监管工作 7. 技术中心和科协的日常工作 8. 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 9. 知识产权管理
目标：提升60%效率。
对策：流程再造
措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处
流程优化方法PPT课件
流程优化方法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
优质
15
3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
2019/11/8
制作人
目录
一、流程优化 二、流程优化的基本方法 三、流程管理2.0的流程优化方法
2019/11/9
优质
2
一、流程优化——流程
什么是流程（Flow Process）？ 从原料到制成品的各项工序安排的 程序，是指一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的方式发生 或执行，导致特定结果的实现。
项目评测和持续改进：项目效果评估，总结成功得失经验，并不断改进
2019/11/9
优质
5
二、流程优化基本方法
标杆瞄准 法
SDCA循 环
DMAIC 模型
ECRS分 析法
ESIA分 析法
2019/11/9
优质
6
1、标杆瞄准法（bench marking）
标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己的产品、服务、 成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的 企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩 和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。
优质
7
1、标杆瞄准法（bench marking）
成立小组 确定主题
内部数据 收集分析
选定研究 对象
采取变革 行动
持续改进
2019/11/9
优质
8
2.DMAIC模型
2019/11/9
DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经 验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.
2019/11/9
优质
15
3.ESIA分析法
2019/11/9
优质
16
4.ECRS分析法
《流程优化思路》课件
流程优化案例分享
企业流程优化成功案例
分享一个成功实施流程优化的企业案例。
优化实施中要注意的事项
探讨流程优化实施中需要注意的关键事项。
结束语
1 总结
2 展望未来流程优化的发展方向
概括全文，强调流程优化的重要性和益处。
讨论未来流程优化发展的趋势和方向。
《流程优化思路》PPT课 件
现代工作环境中，流程优化是提高效率和降低成本的关键要素。本课件将介 绍流程优化的重要性、核心方法以及实施流程中需要注意的关键点。
介绍
背景与重要性
了解PPT课件制作的背景和对传达信息的重要性。
流程优化的概念和意义
1 流程考量的重要性
探讨为何流程考量对组织的发展至关重要。
2 提升效率和降低成本的意义
解释流程优化如何提高工作效率和减少成本。
核心方法
流程分析和改进
深入了解如何对流程进行分析和改进。
五大流程改进方法
介绍五种常用的流程改进方法，以提高业务效率。
流程优化流程
1
流程文档的编制
如何编制符合标准的流程文档。
2
流程优化项目的开展
详述如何进行流程优化项目的开展。
3
流程的优化、实施及维护
解释流程优化的过程，以及实施过程中的关键问题。
流程优化实施
团队建设和高效沟通
探讨团队建设和高效沟通在流程优化中的重要性。
流程优化的角色和责任
说明流程优化中各个角色的职责和影响。
流程优化的效果评估
1 流程优化带来的益处和收益
2 评估结果的回顾和总结
分析流程优化对组织带来的益处和经济收 益。
总结流程优化实施后的评估结果并进行回 顾和总结。
《CI持续改进》课件
04
CI持续改进的案例分析
案例一：某制造企业的CI持续改进
总结词
通过引入CI战略，该企业实现了品牌形象的提升和市场份额 的扩大。
详细描述
该制造企业通过引入CI战略，统一了企业形象标识，优化了 产品设计，提高了产品质量和生产效率。同时，通过加强市 场营销和品牌宣传，该企业成功地扩大了市场份额，提升了 品牌知名度和美誉度。
案例二：某服务企业的CI持续改进
总结词
该企业通过CI战略的引入，实现了服务质量和客户满意度的提升。
详细描述
某服务企业引入CI战略后，对服务流程进行了优化，提高了服务人员的专业素质和沟通能力。通过这些改进，该 企业成功地提高了服务质量和客户满意度，赢得了更多客户的信任和支持。
案例三：某政府的CI持续改进
社会变革也带来了团队多元化的趋势 ，需要关注团队成员的多元化需求， 创造包容性的工作环境，以提高团队 的凝聚力和创新力。
THANKS
感谢观看
社会变革对CI持续改进的影响
可持续发展
隐私和安全
随着社会对可持续发展的关注度不断 提高，CI/CD实践也需要考虑环境影 响，通过优化资源利用和提高效率来 降低碳排放和能源消耗。
随着数据保护和隐私法规的不断加强 ，CI/CD实践需要更加注重数据隐私 和安全，确保合规性和用户数据的保 护。
多元化和包容性
总结词
该政府通过CI战略的引入，提高了行政效率和公众形象。
详细描述
某政府在引入CI战略后，对行政流程进行了优化和标准化，提高了行政效率。同时，通过加强信息公 开和公众参与，该政府成功地改善了公众形象，增强了政府与民众之间的互信和互动。
05
CI持续改进的未来展望
技术的发展对CI持续改进的影响
精益管理ppt课件
智能化生产流程
通过智能制造、自动化设备等，提高生产流 程的智能化水平。
定制化服务模式
根据客户需求，提供个性化的定制服务，满 足市场多样化需求。
绿色环保理念
将环保理念融入精益管理，实现企业的绿色 可持续发展。
不断提升企业竞争力
优化供应链管理
加强与供应商、客户的协同合作，实现供应链的持续优化。
创新研发能力
精益管理起源于20世纪50年代的日本丰田生产方式，旨在通过消除浪费、提高效率来实现企业 持续改进和长期竞争优势。
起源
发展
随着全球制造业的快速发展，精益管理逐渐从生产领域扩展到企业管理的各个方面，成为一种 普遍适用的管理理念和方法。
精益管理核心理念
消除浪费
精益管理强调识别并消除生产和管理过程中的各种浪费，如过度生产、库存积压、不 必要的运输等，以提高资源利用效率。
业操守。
企业文化落地实施方案
制定企业文化建设规划
明确企业文化建设的目标、任务、措 施和时间表，确保企业文化建设有序 推进。
开展企业文化培训
通过集中培训、座谈交流、案例分析 等方式，让员工深入了解和认同企业 文化。
融入企业管理制度
将企业文化理念融入企业管理制度和 流程中，确保企业文化在实践中得到 有效贯彻。
如需求预测技术、物流管理技术、采购与供应商管理技术、库存 控制技术等。
协同采购与库存管理
协同采购的意义
协同采购是指供应链上下游企业之间在采 购过程中进行协同合作，以提高采购效率
、降低采购成本并优化供应商资源。
库存管理策略
包括推动式库存管理和拉动式库存管理， 前者基于预测进行库存补充，后者则根据
实际需求进行库存调整。
精益管理ppt课件
《系统的优化》课件
《系统的优化》PPT课件
本课程将帮助您了解系统优化的重要性和方法，让您的团队更高效地运作。 我们将展示优化案例，分享工具和指标，引导您持续改进。
为什么需要系统的优化
竞争激烈
企业需要不断提高效率、降低成本以保持优势。
团队的分工
每个部门都有独立的工作内容和目标，需要协调 工作。
复杂的环境
市场环境和客户需求瞬息万变，需要及时响应。
案例分享
分享成功案例，让更多企业了 解优化的实际效果并分享最佳 实践。
总结
细节决定成功
优化需要全面考虑当前环境和系统，吸取经验教训，勇于去尝试。
技术不是全部
优化不仅仅是纯技术问题，还涉及到策略、管理、团队协作等方，而是一个持续的循环过程。不断改善和进化，才能不断提高企业的核心 竞争力。
了解与分析案例实例，了解优化 的步骤、工具和方法。
优化成果
成功经验
通过优化措施，来达到提高效率、 节约成本和提高创新性的成果。
成功案例分享，分享优化的经验 教训和灵感这由你和你团队的成 长。
优化效果评估
衡量指标
效率、生产力、资源节约、风 险控制、质量改进、客户满意 度、企业形象等
工具支持
如六西格玛、PDCA、突破性 创新理论、杰出团队等工具。
为什么优化是关键步骤
1 优化带来改进
优化可以识别问题，发掘潜力，将系统带到一个更高的水平。
2 优化增加生产力
通过优化，可以减少冗余，提高效率，增加生产力。
3 优化节省资源
通过优化可以降低成本、资源浪费和风险；同时为企业节省时间和资源。
分析和评估当前系统
1
确定目标
2
根据现有数据和需求，确定优化的目标
未曾发掘的潜力
本课程将帮助您了解系统优化的重要性和方法，让您的团队更高效地运作。 我们将展示优化案例，分享工具和指标，引导您持续改进。
为什么需要系统的优化
竞争激烈
企业需要不断提高效率、降低成本以保持优势。
团队的分工
每个部门都有独立的工作内容和目标，需要协调 工作。
复杂的环境
市场环境和客户需求瞬息万变，需要及时响应。
案例分享
分享成功案例，让更多企业了 解优化的实际效果并分享最佳 实践。
总结
细节决定成功
优化需要全面考虑当前环境和系统，吸取经验教训，勇于去尝试。
技术不是全部
优化不仅仅是纯技术问题，还涉及到策略、管理、团队协作等方，而是一个持续的循环过程。不断改善和进化，才能不断提高企业的核心 竞争力。
了解与分析案例实例，了解优化 的步骤、工具和方法。
优化成果
成功经验
通过优化措施，来达到提高效率、 节约成本和提高创新性的成果。
成功案例分享，分享优化的经验 教训和灵感这由你和你团队的成 长。
优化效果评估
衡量指标
效率、生产力、资源节约、风 险控制、质量改进、客户满意 度、企业形象等
工具支持
如六西格玛、PDCA、突破性 创新理论、杰出团队等工具。
为什么优化是关键步骤
1 优化带来改进
优化可以识别问题，发掘潜力，将系统带到一个更高的水平。
2 优化增加生产力
通过优化，可以减少冗余，提高效率，增加生产力。
3 优化节省资源
通过优化可以降低成本、资源浪费和风险；同时为企业节省时间和资源。
分析和评估当前系统
1
确定目标
2
根据现有数据和需求，确定优化的目标
未曾发掘的潜力
2024版制造业生产流程优化：精益生产与供应链协同培训课件
80%
供应链协同困难
传统制造业与供应商之间的信息 流通不畅，导致供应链协同困难 ，影响生产效率和产品质量。
生产流程中的浪费现象
等待浪费
由于生产计划不合理、设备故 障等原因，导致生产过程中出 现等待浪费现象。
搬运浪费
过多的搬运距离和重复搬运导 致时间和资源的浪费。
加工浪费
过度加工、错误加工等导致资 源和时间的浪费。
库存管理
建立合理的库存管理制度，实现库存水平的合理 控制和有效降低。
计划协同
通过共同制定生产和物流计划，确保供应链各环 节的协同运作。
采购协同
统一采购策略和标准，实现供应商的优选和管理 。
供应链协同的实现方式
建立供应链管理平台
通过建立统一的供应链管理平 台，实现信息的实时共享和传
递。
制定协同计划和流程
数据驱动的决策
通过收集和分析生产过程中的数据，企业能够更好地了解生产状况 ，优化生产流程，提高生产效益。
定制化与个性化生产的需求
随着消费者需求的多样化，制造业将更加注重产品的定制化和个性 化，满足市场需求的快速变化。
数字化工厂的构建
1 2
数字化工厂的转型
数字化工厂是未来制造业的核心，通过数字化技 术实现生产过程的可视化、可控制和可优化。
详细描述
5S管理通过规范现场工作环境， 提高工作效率和产品质量，为生 产提供一个整洁、有序的环境。
持续改进
总结词
持续改进是精益生产的核心思想之一 ，强调不断优化生产过程，提高效率 和减少浪费。
详细描述
持续改进需要全体员工的参与，通过 不断分析和改进生产过程中的问题， 实现生产过程的持续优化。
单元化生产
生产流程优化的必要性
精细化制造：流程优化与效率提升培训课件
特点
精细化制造强调在生产过程中实现精益求精、追求卓越，注重从细节入手，通 过持续改进和优化流程来提高生产效率和品质量。
精细化制造的重要性
提高企业竞争力
推动产业升级
精细化制造能够帮助企业提高生产效 率和产品质量，降低生产成本，从而 在激烈的市场竞争中获得更大的竞争 优势。
精细化制造是制造业转型升级的重要 方向之一，通过推广和应用精细化制 造技术，能够推动产业整体升级和进 步。
总结词
全面分析、持续改进
详细描述
企业A在精细化制造实践中，注重对现有流 程的全面分析，识别存在的问题和瓶颈，并 采取针对性的措施进行持续改进。通过引入 先进的生产管理理念和技术手段，企业A实
现了生产流程的优化和效率提升。
企业B的效率提升经验
要点一
总结词
技术创新、自动化升级
要点二
详细描述
企业B在精细化制造实践中，注重技术创新和自动化升级 。通过引入先进的自动化生产线和智能设备，企业B提高 了生产效率和质量稳定性。同时，企业B还加强了员工培 训和技能提升，实现了人机协同的高效生产模式。
物流协同
通过物流信息平台，实现物流信息的实时共享和协同作业，提高物流效率和降低物流成 本。
持续改进与卓越运营
持续改进
通过不断监测、分析和改进生产过程，提高 生产效率和产品质量。
卓越运营
建立卓越运营管理体系，推动企业整体运营 水平的提升，实现企业可持续发展。
精细化制造实践案
04
例
企业A的流程优化实践
品质量。
降低成本
精细化制造注重资源的 合理利用，减少浪费， 有助于降低生产成本。
增强竞争力
精细化制造有助于企业 提高生产效率和产品质 量，从而在市场上获得
精细化制造强调在生产过程中实现精益求精、追求卓越，注重从细节入手，通 过持续改进和优化流程来提高生产效率和品质量。
精细化制造的重要性
提高企业竞争力
推动产业升级
精细化制造能够帮助企业提高生产效 率和产品质量，降低生产成本，从而 在激烈的市场竞争中获得更大的竞争 优势。
精细化制造是制造业转型升级的重要 方向之一，通过推广和应用精细化制 造技术，能够推动产业整体升级和进 步。
总结词
全面分析、持续改进
详细描述
企业A在精细化制造实践中，注重对现有流 程的全面分析，识别存在的问题和瓶颈，并 采取针对性的措施进行持续改进。通过引入 先进的生产管理理念和技术手段，企业A实
现了生产流程的优化和效率提升。
企业B的效率提升经验
要点一
总结词
技术创新、自动化升级
要点二
详细描述
企业B在精细化制造实践中，注重技术创新和自动化升级 。通过引入先进的自动化生产线和智能设备，企业B提高 了生产效率和质量稳定性。同时，企业B还加强了员工培 训和技能提升，实现了人机协同的高效生产模式。
物流协同
通过物流信息平台，实现物流信息的实时共享和协同作业，提高物流效率和降低物流成 本。
持续改进与卓越运营
持续改进
通过不断监测、分析和改进生产过程，提高 生产效率和产品质量。
卓越运营
建立卓越运营管理体系，推动企业整体运营 水平的提升，实现企业可持续发展。
精细化制造实践案
04
例
企业A的流程优化实践
品质量。
降低成本
精细化制造注重资源的 合理利用，减少浪费， 有助于降低生产成本。
增强竞争力
精细化制造有助于企业 提高生产效率和产品质 量，从而在市场上获得
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6、务实性原则
制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式， 不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实 务脱节
很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
ERP, BPR
如何将管理制度印在员工心里？
1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限
2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制
3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 • 让员工知道违反制度的代价
母公司如何对子公司实施有效的 管理制度控制？
1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营
进行实时监控 4、加强集团内部审计
股东大会
委托
董事会
委托
监督
委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
• 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
• 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
集团型企业的组织结构控制
（一）合理划分母公司与子公司的权限
企业的主要管理活动有哪些？
筹资活动 投资活动 生产经营活动 利润分配 活动
上述活动哪些应由总公司控制？ 哪些应授权子公司？
生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权 应授权子公司管理层
总公司如何控制？ 1、 集团的财务政策 2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况 3、制定相应的管理指标： • 收入利润指标 • 费用预算指标
A
米兰德街
教堂街
邱吉尔街 B 大卫街
教堂街
邱吉尔街
B1
大卫街
多尔街 多尔街
举例：管控重点(流程六要素)
总部 定位 管控 深度
投资 策划
土地 获取
项目 策划
建筑 设计
采购 管理
产品实现过程
工程 管理
决策、技术支持
监控
强管控：风险和收益
中管控：基于能力平衡
管控 内容
全过程参与：项目论证（新项 目发展管理、项目可行性研究 方法、发展规划、重点区域、 重点地块项目决策）
控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策
关键节点决策：项目策划（产 品建议书指引、市场客户产品 定位技术分析方法、产品定位 听证决策）；设计管理（设计 输入标准的要求、产品技术（ 工程）标准制定、设计输出标 准、图纸检查指引
关键过程监控：
采购管理：战略采购供应商确 定、战略采购协议的批准、战略 采购价格确定（必要时）、采购 的备案和监控（监控）
营销管理：销售管理 指引、营销技术支持、 营销策划方案的备案、 营销价格的听证
客户关系管理：客户关 系管理技术支持、客户 满意度调查分析、客户 投诉监控
集权制或还是分权制取决于三个因素
业务组 合
竞争优 势
组织架 构
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致
输入资源
流程
活动1
活动 2
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
输出结果 （目标）
流程六要素
目标： 教堂街钟表店 输入： 人＋工具＋路径
输出： 教堂街钟表店
“流程”的六个要素： 目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作 关系）、输出结果。
目标 & 路径
流程目标：流程的方向
A
米兰德街
流程路径：米兰街＋多尔街＋教堂街
一系列的管理或业务活动
边界＋标准
目标＋资源＋活动
流程和制度区别
流程是跑道
流程规定方向和路径
制度是边界
制度设定标准和范围
什么是流程管理
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续 达成和改善流程的绩效目标的过程。
流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性； 流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化； 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；
应收账款周转天数 存货周转天数 生产管理指标 人力资源指标
（二）财务管理人员的委派与管理
1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构， 财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权 集中在母公司，但其人事关系和工资关系放 在子公司
效
建立内部控制系统应遵循的原则
• 有利于企业战略目标的实现的原则 • 风险预控原则 • 相互制约原则 • 凭证制度原则 • 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系
流程乌龟图分析法
流程优化举例
cp 关键点： 1.投诉严重程度分级 2.投诉处理方案确定 3.投诉处理及时跟踪 4.投诉处理回访 5.案例编写和分析 6.纠正措施
I 输入： 1.客户反馈信息 2.投诉记录
接口和支持流程：
L
1.《维修流程》 2.《纠正预防措施流程》
3.《危机事件处理流程》
W 相关岗位： 主责：客户服务部经理 相关：投诉处理专员 责任部门经理及责任人
母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明，
又要保持一定的灵活性
• 可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任， 形成一种相对集权或相对分权的内部管 理控制系统
讨论：
企業核心流程优化
核心流程六大要素 流程六要素
企业流程分类
企業核心流程优化方案
流程 & 制度
制度
是社会的博弈规则,或 更严格地说,是人类设计的 制约人们相互行为的约束 条件……用经济学的术语 说,制度定义和限制了个人 的决策集合"
流程
为达到期望的管理或业务 目标，在一定输入资源基础 上，通过明确的组织、人员 执行并产生特定输出结果的
工程管理：工程进度的监控（ 信息报表监控）、工程质量检查 指引、工程质量监控（定期质量 巡查、报表监控）、目标成本监 控（限定范围、事前确定、事中 预警监控、事后评估监控）、目 标成本审批、成本考核指引、成 本考核、工程专项审计
销售 管理
售后 服务
物业 管理
支持、服务 弱管控：基于能力平衡
关键过程：
内部控制的目标
• 保证业务活动按适当的授权进行 • 保证会计信息处理的合规性、及时性
和准确性和财务报表的真实性 • 保证资产的安全与完整 • 建立风险控制系统，杜绝内患 • 保证企业目标的实现
内部控制的基本方式
• 组织结构控制 • 授权批准控制 • 会计记录控制 • 资产保护控制 • 职工素质控制 • 预算控制 • 内部审计控制
统 5、强化内部审计职能 6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的
关系
目前我国集团型企业三种基本类型
1、集权制
企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管
2、分权制
母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自主权
F
流程管理＝流程固化＋流程改善
发电企业流程分类表
1 2
3
价值链管 理流程
资源管理流程
战略流程
融资管理 年度经营计划管理
战略规划 资本运营管理 年度预算管理
品牌规划 业务单元绩效管理
项目论证 项目策划 项目设计 采购管理 生产管理 维护管理
项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务与审计管理 管理体系建设（流程、信息化等）
内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度
3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度
外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
目前我国集团型企业三种基本类型
3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限
一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合
母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
组织结构控制 组织结构控制
组织结构控制的原则
1、目标统一
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企 业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨
• Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.