企业核心流程优化课件

投诉处理流程
O 输出： 1.投诉处理记录 2.纠正措施报告 3.回访记录 4.案例分析
KPI 1.投诉处理率 2.及时处理率 3.回访及时率 4.纠正措施有效率 5.客户投诉处理满意率
3.4.3流程管理系统
“流程”的定义 为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确 的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动
股东大会
委托
董事会
委托
监督
Hale Waihona Puke Baidu委托
监事会
监督
审计委员会
监督
总经理
内部控制的目的
• 现代企业中的委托代理关系是内部控制系 统产生的基础
• 内控的目的就是处理好企业内部多层次的 委托-代理关系，减少代理问题，保证各项 经济活动按规定的程序和授权进行，并合 法、合规、合理，保证企业目标的实现， 并使各利益相关者的利益得以实现
一系列的管理或业务活动
边界＋标准
目标＋资源＋活动
流程和制度区别
流程是跑道
流程规定方向和路径
制度是边界
制度设定标准和范围
什么是流程管理
流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续 达成和改善流程的绩效目标的过程。
流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性； 流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化； 坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；
内部控制的局限性
• 受成本效益原则的局限 • 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用
于例外事项 • 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人
员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效 • 可能因有关人员相互勾结、内外串通而失效 • 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而
失效 • 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失
统 5、强化内部审计职能 6、恰当处理母公司与子公司集权与分权的
关系
目前我国集团型企业三种基本类型
1、集权制
企业集团的一切生产经营活动都集中 在母公司的统一指挥下进行，子公司 生产经营和各种资源都由母公司统管
2、分权制
母公司统一领导，实行分级经营、分 级核算，母子公司都是独立核算，有 独立的经营管理自主权
集团型企业的组织结构控制
（一）合理划分母公司与子公司的权限
企业的主要管理活动有哪些？
筹资活动 投资活动 生产经营活动 利润分配 活动
上述活动哪些应由总公司控制？ 哪些应授权子公司？
生产经营活动属于企业日常经营活动，经营权 应授权子公司管理层
总公司如何控制？ 1、 集团的财务政策 2、子公司所处国家、地区与行业的实际情况 3、制定相应的管理指标： • 收入利润指标 • 费用预算指标
1、建立规范的业务和工作流程，明确定义 每个岗位的职责权限
2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控 制
3、对员工进行培训 4、审计和奖罚 • 让员工知道违反制度的代价
母公司如何对子公司实施有效的 管理制度控制？
1、管理制度对接 2、梳理业务流程 3、通过安装管理信息系统对子公司的运营
进行实时监控 4、加强集团内部审计
"Our strategy is our organization." - Sir John Browne Petroleum
British
组织结构控制的原则
2、分工协作 按管理专业化和提高工作效率的要求，企业内部 要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能 清楚地了解自己的职责和权限
不相容的岗位必须分离，相关机构和人员应相互 制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制
内部环境
1、子公司基础管理工作是否完善 （后 台）
2、子公司的数量和母公司的管理幅度
3、子公司对于母公司总体战略的重要 程度
外部环境
五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略
组织结构控制 组织结构控制
组织结构控制的原则
1、目标统一
组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于企 业战略的实现，组织机构设置应以实现企业经营 目标为宗旨
• Big companies used to follow a simple rule of organizaional design:"structure follows strategy." With this approach, executives would first set their strategy and then define the organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect.
控制输 入要求 、输出 标准、 评价标 准和最 终决策
关键节点决策：项目策划（产 品建议书指引、市场客户产品 定位技术分析方法、产品定位 听证决策）；设计管理（设计 输入标准的要求、产品技术（ 工程）标准制定、设计输出标 准、图纸检查指引
关键过程监控：
采购管理：战略采购供应商确 定、战略采购协议的批准、战略 采购价格确定（必要时）、采购 的备案和监控（监控）
A
米兰德街
教堂街
邱吉尔街 B 大卫街
教堂街
邱吉尔街
B1
大卫街
多尔街 多尔街
举例：管控重点(流程六要素)
总部 定位 管控 深度
投资 策划
土地 获取
项目 策划
建筑 设计
采购 管理
产品实现过程
工程 管理
决策、技术支持
监控
强管控：风险和收益
中管控：基于能力平衡
管控 内容
全过程参与：项目论证（新项 目发展管理、项目可行性研究 方法、发展规划、重点区域、 重点地块项目决策）
e.g.
对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权 批准程序；不相容岗位必须分离；相关机构和 人员应相互制约
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度
5、明确性原则
管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易 产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现 不合规现象后无法可依 e.g. “对违反国家规定或公司财务制度的票据一律不 予报销，如领导坚持办理，会计人员应坚持原 则。” “违反本规定造成重大损失的，将追究相关人员 和部门的经济责任。”
内部控制的目标
• 保证业务活动按适当的授权进行 • 保证会计信息处理的合规性、及时性
和准确性和财务报表的真实性 • 保证资产的安全与完整 • 建立风险控制系统，杜绝内患 • 保证企业目标的实现
内部控制的基本方式
• 组织结构控制 • 授权批准控制 • 会计记录控制 • 资产保护控制 • 职工素质控制 • 预算控制 • 内部审计控制
1、杰克韦尔奇对GE的管理模式属于集权制 还是分权制？
2、中国的集团型企业是否应实施多角化经 营战略？
3、无边界企业的管理概念是否适合中国 的集团型企业？
管理制度控制
4、严谨性原则
管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业 的整体风险降到最低
制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风 险，或将风险控制在企业可以接受的范围内
应收账款周转天数 存货周转天数 生产管理指标 人力资源指标
（二）财务管理人员的委派与管理
1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构， 财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权 集中在母公司，但其人事关系和工资关系放 在子公司
有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、 生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密 切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部 门之间的关系
组织结构控制的原则
3、权责一致 各单位和部门的职责与权限必须相当， 使权利与责任协调一致 如果子公司只有责任而没有权限，或权 限太小，其主观能动性就会受到制约， 实际上也不可能承担起应有的责任 如果子公司只拥有权力而不承担对等的 责任，就会出现滥用职权、损害整体利 益的现象
流程乌龟图分析法
流程优化举例
cp 关键点： 1.投诉严重程度分级 2.投诉处理方案确定 3.投诉处理及时跟踪 4.投诉处理回访 5.案例编写和分析 6.纠正措施
I 输入： 1.客户反馈信息 2.投诉记录
接口和支持流程：
L
1.《维修流程》 2.《纠正预防措施流程》
3.《危机事件处理流程》
W 相关岗位： 主责：客户服务部经理 相关：投诉处理专员 责任部门经理及责任人
企業核心流程优化
核心流程六大要素 流程六要素
企业流程分类
企業核心流程优化方案
流程 & 制度
制度
是社会的博弈规则,或 更严格地说,是人类设计的 制约人们相互行为的约束 条件……用经济学的术语 说,制度定义和限制了个人 的决策集合"
流程
为达到期望的管理或业务 目标，在一定输入资源基础 上，通过明确的组织、人员 执行并产生特定输出结果的
F
流程管理＝流程固化＋流程改善
发电企业流程分类表
1 2
3
价值链管 理流程
资源管理流程
战略流程
融资管理 年度经营计划管理
战略规划 资本运营管理 年度预算管理
品牌规划 业务单元绩效管理
项目论证 项目策划 项目设计 采购管理 生产管理 维护管理
项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务与审计管理 管理体系建设（流程、信息化等）
效
建立内部控制系统应遵循的原则
• 有利于企业战略目标的实现的原则 • 风险预控原则 • 相互制约原则 • 凭证制度原则 • 成本效益原则 - 从实际出发，既不繁琐、亦不失控
集团型企业如何建立一套有效的 内部控制系统？
1、合理的组织架构与统一的管理制度 2、资金集中管理，防止集团总部“空心化” 3、严格的业务运作流程 4、实时反映子公司运营状况的管理信息系
工程管理：工程进度的监控（ 信息报表监控）、工程质量检查 指引、工程质量监控（定期质量 巡查、报表监控）、目标成本监 控（限定范围、事前确定、事中 预警监控、事后评估监控）、目 标成本审批、成本考核指引、成 本考核、工程专项审计
销售 管理
售后 服务
物业 管理
支持、服务 弱管控：基于能力平衡
关键过程：
6、务实性原则
制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式， 不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实 务脱节
很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
ERP, BPR
如何将管理制度印在员工心里？
目前我国集团型企业三种基本类型
3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理 的形式，母公司对整个集团的经营状 况和盈亏负责，但在管理职能方面， 集团母公司与子公司拥有各自不同的 权限
一个比较成熟的管理模式和内控 体系，应当是集权与分权的结合
母公司与子公司之间集权与分权的 程度，应视企业的实际情况和内外 部环境而定
3、统一性原则 （1）与企业的经营目标要统一 （2）与企业的业务模式要统一 （3）与企业的绩效考核系统要统一
业务程序控制的基本原则
1、与企业战略目标保持一致 2、责任与权限相匹配 3、有效利用企业资源 4、防止岗位利益冲突 5、可实施高效运作 6、自动反馈和及时纠正
公司治理结构中的委托代理关系
委托
营销管理：销售管理 指引、营销技术支持、 营销策划方案的备案、 营销价格的听证
客户关系管理：客户关 系管理技术支持、客户 满意度调查分析、客户 投诉监控
集权制或还是分权制取决于三个因素
业务组 合
竞争优 势
组织架 构
管理制度控制的基本原则
1、合规性原则 企业经营首先要合法、合规。
2、一致性原则 （1）与企业的价值观、经营战略保持一致 （2）与企业的业务循环保持一致
母公司应根据外部环境的变化，结合集团 的具体情况，建立一套集权与分权相结合 的管理制度和内控系统，既要权限分明，
又要保持一定的灵活性
• 可根据子公司战略位置的不同，赋予其 不同级别、不同层次和不同重要程度的 权力，并要求它们分别承担相应的责任， 形成一种相对集权或相对分权的内部管 理控制系统
讨论：
输入资源
流程
活动1
活动 2
活动 5
活动 3
活动 4
流程边界
输出结果 （目标）
流程六要素
目标： 教堂街钟表店 输入： 人＋工具＋路径
输出： 教堂街钟表店
“流程”的六个要素： 目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作 关系）、输出结果。
目标 & 路径
流程目标：流程的方向
A
米兰德街
流程路径：米兰街＋多尔街＋教堂街