第一部分-运营战略及案例
市场营销案例分析——A antic电脑 捆绑销售定价方案的选择
一、Atlantic产品三年期产品总销量分析：
案例信息：
高性能服务器市场 基本服务器市场
考虑到Atlantic的生产限制，公司在短期内只能生产数 量有限的基本服务器。假设该公司将能够出售所有生产 的Tronn服务器，而 Atlantic基本服务器的市场份额 (单位)在2001年为4%，2002年9%，2003年14%。而在这 些出货量中，假定50%附加率(即销售的基本服务器一半 将装有PESA)，因为这是全新的概念而且一些基本服务 器所应用的软件将不会受益于PESA。
四、顾客认知价值定价法：
1、案例中具体做法： 基于顾客使用价值定价。
2、顾客使用价值分析：
3、定价思路：
鉴于PESA可为客户节约巨额成本，参考“收益和风险分担定价”的 思路，假设Atlantic以客户每年节约成本的50%进行收益分享的思路进 行PESA的定价，3年期内，PESA的单价可暂定为：
6000 x 50% x 3=8999美元/套。
顾客认知价值定价法
战术层面初步结论：
从“选择定价目标”这一步骤上看， Atlantic此次的行为属于 老公司进入熟悉行业中的新市场，结合他们为产品举办的“中小企 业系统解决方案贸易展（简称SME）”这一行动，我们不难看出 Atlantic的野心。故此，我们认为， Atlantic针对新产品的定价目 标应该是首选市场份额最大化，退而求其次才考虑当期利润最大化。
三、客户产品运营单位成本分析：
案例信息：
他知道Matzer和他的同事们很保 守，所以他决定最好是将装有 PESA软件工具两个基本服务器和 四个基本服务器进行比较。
2台Tronn+PESA客户
年度单位运营成本（美元/台）： （250+750+2000）x2= 6000美元/台
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
案例5 美国西南航空公司案例分析
竞争对手分析 3.1 节能服务产业发展概况
联合穿梭航空公司
优势：母公司的实力及知名度；较少的工会管理条例
劣势：单位座位里程成本高；工作效率低于西南航空； 计算机操纵的航空代理售票。
西太平洋公司
优势：成功的促销策略；无票运营机制；多样分散的劳 动力队伍；较低的单位可得座成本 劣势：新进入者，品牌知名度低；规模小。
内部环境分析 3.2 四川电力节能服务公司市场定位
机会 客运量的快速增长，公司于1996年一月向佛罗里达进军使其潜在的机会。 威胁 新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。
综上所述，公司仍应坚持自己最核心的竞争力，坚持低票价，点对点的 航程战略。美国东北部是西南航空公司唯一未涉足的大市场，东北部是 美国人口密度最高的地区，西南航空公司可以考虑进入，但把握好进入 的时机，并根据那里的实际情况，采用创新的低成本管理。
二、 美国西南航空公司营运特点
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英 里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的 集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场， 和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的 延时。
2 第二部分
外部环境分析2第二部分外部环境分析12用电量控制目标地区分解宏观环境分析分析一分析二分析方案二外部环境分析行业环境分析分析二竞争对手分析分析三人口方面宏观环境分析分析一经济方面政治法律方面技术方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的五亿客运量增长超过了17的航空业容量的速度增长宏观环境分析分析一人口方面经济方面政治法律方面技术方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜很多航空公司濒于破产1995年和1996年间行业总体的盈利状况发生改变
酒店管理经典案例
酒店管理经典案例篇一：高星级饭店运营与管理专业典型案例高星级饭店运营与管理专业典型案例校企合作实现三赢----高星级饭店运营与管理专业典型案例一、问题分析在中职院校中，实践教学处于一个举足轻重的地位，也是职业训练和一般训练的区分所在，是整个职业训练的灵魂，也是检验职业成果的标准之一，所以在我国的职业训练人才培育中，顶岗实习、工学结合、校企合作等成为了学校的基本教学制度。
可是，在职业训练中普遍会消失实践教学工作和理论训练之间脱节的现象，因此，在当前双导师制度的影响下，加强改革实践教学活动，调整工作思路，借鉴英国的“现代学徒制”的职教模式，有序地推动同学实践活动，可以更好地拉近企业、同学、学校三者之间的关系，搭建一个良好的校企合作的平台，也可以有效的解决三者所面临的问题。
1、企业的现状对于中国的饭店企业来说，现在的饭店规模越来越大，资金投入也越来越多，渐渐进入买方市场，竞争压力激烈，不断的面临新的挑战，同时在经营活动中会面临淡、旺季的困扰，，一边是劳动用工成本的压力、一边是旺季用工的短缺，这一现象尤其体现在春节前后火爆的餐饮市场。
饭店企业本身就是属于一个员工流淌性较大的行业，肯定程度上的人员流淌会给企业带来新的活力，但是在春节前后饭店企业有比较明显高的员工的流失率，这样对于企业的进展是特别不利的，企业就需要在特别的时期给内部增加新的血液。
2、学校的现状学校受自身场地和经费条件限制，无法开展生产性实训。
学校的老师有丰富的理论基础学问，但是对于指导同学开展生产性的实践活动，又缺乏像企业一线员工的挺直阅历，往往在教学中所传授的学问达不到企业在生产一线的要求，所以难于做到和企业的连接，导致同学进入企业实习后适应力量不强，无法快速达到企业用工需求，往往还需要企业又单独开头进行一系列的培训工作才能够上岗。
3、同学的问题同学在校以理论学习为主，把握了理论学问，但是实践课程中的学习还是达不到企业的要求，缺乏实践阅历。
数字化信息智能社区项目建设运营分析及成功案例分享
煤气探测 烟感、 探测
报警电话
空
灯
调
光
电热水器
背景音乐
二、智慧物业
物业管理端
企业办公 房产管理 资产管理 客户服务 合同管理 车位管理 投诉中心 借用管理 收费管理 统计查询
智慧物业
社区公告 社区新闻
业主端
资产查看 保修服务 家政服务 投诉中心 安保管理 ……………
手机办公平台
流程处理 投诉中心 通知公告
政府网站、微博（一网通）
移动终端
………………
区县
城市管理
社区管理
社区服务
行政服务
应急管理
绩效考核
………………
业 务
街道
社区管理
公共服务
公益和便民服务
商务服务
党建
绩效考核
………………
社区
信息采集
群众自治
处理核查反馈
………………
二、开发商主导型的智慧社区展示
• 智慧物业方向发展
智能通行 可视电话 家居安防 ………………
数字化信息智能社区项目建设运营分
析及成功案例分享
目录
第一部分 第二部分
智慧社区概述 用户需求层面分析
第三部分
第四部分
建设层面分析
典型运营案例分析
一、智慧社区的特点
• • 智慧社区是社区管理的一种新理念，是新形势下社会管理创新的一种新模式； 智慧社区是指充分利用物联网、云计算、移动互联网等信息技术的集成应用,为社区居民提供一个安全、舒适、便利的
基础 资源
云基础资源
基础数据库
消息引擎
智慧社区技术架构
• 智慧社区需要打造一个统一平台，设立社区数据中心，构建三张基础网络，通过分层建设，达到平台能力及应用的可成 长、可扩充，创造面向未来的智慧社区的系统框架。
企业战略管理案例汇总
1.在牛排包装行业中,传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，由零售商的屠宰部再把牛排砍的小一些,包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位,一举超越了先前的行业领先者。
根据该例说明（1)该公司采取的是哪种竞争战略？（2)该公司从哪些方面保证这种战略的运用？参考答案：（1）该公司采取的是成本领先的竞争战略。
通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创新型）达到降低成本提高竞争能力的目的。
（2）主要有两个方面保证成本的降低，一是从整个成本链的角度进行分析,将影响成本的最大影响因素--屠宰过程进行了重新安排,大大降低了活牛的运输费用。
二是从物料消耗方面进行改进,将零售商分割改为生产过程中分割，减少了消耗。
(注：本题属于开放性试题，没有标准的答案,学生的回答中只要与参考答案的意思相近即可。
）2.下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处,提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称"北大青鸟APTECH”)。
地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务:该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司（APTECH）合资组建的专业IT职业教育公司。
公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。
互联网+餐饮行业案例——老乡鸡的详细方案
互联网+餐饮行业案例“老乡鸡“运营详细案例介绍餐饮 行业老乡鸡依靠自研的力量，从无到有建立了集「会员+点餐+商城+社群+活动」为一体的超级小程序，日活跃人数实现了 30 多倍增长；在企业微信上沉淀了 300 万可随时触达的顾客，并摸索出了一套可行的私域运营的方法和工具……目录第四部分、后续维护, 迭代的机遇与可能存在的风险 (9)“老乡鸡“运营详细案例介绍第一部分: 简介2020 年是老乡鸡的「用户数字化建设元年」, 在这一年中老乡鸡依靠自研的力量, 从无到有建立了集「会员+点餐+商城+社群+活动」为一体的超级小程序, 日活跃人数实现了30 多倍增长；在企业微信上沉淀了300 万可随时触达的顾客, 并摸索出了一套可行的私域运营的方法和工具；推出了首款付费会员卡「77 卡」, 累计销量突破百万张, 77 卡成为了老乡鸡和忠实顾客之间的一座桥梁, 极大的提升了顾客的复购和黏性；推出了「我的老乡鸡干饭报告」等有趣好玩的营销活动, 给人以耳目一新的感觉, 赢得了广大会员及顾客的喜爱！第二部分: 详述1.项目实施前背景和难点痛点①2020 年之前, 老乡鸡尚未重视会员和用户数字化建设, 只在公众号上集成了一个基于H5 的简单会员系统, 每天的访问量不到4000 人。
随着集团高层对数字化价值的不断认识, 以及新冠疫情的催化, 集团将「新会员」确立为2020 年的集团战略之一, 组建专门的团队, 以应对和迎接以下困难和挑战:②顾客在不同平台和场景的交易数据没有打通, 难以进行用户分析和建立用户画像；③每做一场营销活动, 就开发一个小程序, 流量没有形成汇聚和沉淀；④会员系统、点餐系统、商城系统分别由 3 个供应商提高, 三者没有结合, 用户体验很分裂；⑤会员权益匮乏, 会员价值感知不够, 入会速度缓慢；⑥会员支付体验差, 核销余额和优惠券需要经历 6 次交互, 影响收银速度；⑦没有主动触达顾客的通道。
2、项目实施过程及投入基于自研小程序, 建立一体式服务载体2020 年伊始, 我们对集团的前端用户系统进行了一番盘点和分析, 发现「会员系统」是未来重要的基石系统, 但也是目前最薄弱的板块, 因此我们开始了会员系统自研之路。
运营管理马风才
生产与运营管理
.
-13-
本章重点
➢ 运营系统与运营管理的概念 ➢ 运营管理的实质 ➢ 运营管理在企业经营中的重要性 ➢ 运营视图各模块之间的关系 ➢ 运营管理发展三个历程各个阶段的主要管理理论或管
理技术
运营管理
-14-
本章思考题
➢ 至少列举3个你身边的运营管理问题。 ➢ 你是如何理解运营视图中两个支柱的重要作用的？ ➢ 你是如何理解“顾客满意”与“经济效益”之间关系
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
-7-
1.2 运营 管理 的主 要内 容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
输入
医生，护士 基本设施 药物 医疗器械 化验室
处理
检查 手术（必要时） 医学观察 药物治疗 理疗
输出 康复者
-5-
运营管理：对生产产品或提供服务的系统 或过程进行管理。
运营管理的实质
➢ 通过有效管理实现增值 ➢ 技术可行，经济合理基础上的资源集成 ➢ 满足顾客对产品和服务特定的需求
-6-
第一章 运营管理概论
生产与运营管理
.
-12-
案例分析：北京水泥厂的低碳运营模式 （扫本章后附二维码可得案例文本）
1. 水泥厂传统生产方式如何实现清洁生产？
2. 水泥厂如何从根本上改变污染型企业的形象？
3. 水泥厂在实现从被重点监控的污染企业到生态环保型企业蜕变的过 程中应得到哪些政策支持？
地方政府融资平台典型案例分析
•留作水务平台发展
•徐州市水务设施投资建设还需要大量的资金支持 ，此次股权转让价款可以弥补部分资金缺口；
•另外，溢价主要是由于徐州水司多年辛苦经营的 结果，理应将其留在水务投融资平台，用于支持 徐州水务行业的发展。
交易结构示意图
支付转让价款
授权
国资委
政府
转让80%股权
战
20% 持股
关键点
❖ 项目公司没有资产所有权，如何融资
❖ 提标改造的费用如何分担
❖ 未来三期上了之后，不宜再找另外的 投资人，单价如何和一期二期统一？ 经营期如何统一节点？
该结构下，各协议调节的 法律关系清晰明确，履行 过程中出现争议的时候适 用不同的争议解决方式。
建设局
解决与资产 相关的问题
特许经营协议
项目
BOT协议
是
否
需要改建？
否
是
否
有收费机制？
ROT*
是
引资是关
否 BOT
注重点？
BT/交钥匙
TOT
委托管理
* 这是通常情况下的选择，可能会受具体条件变化的影响，其他运作方式同此
公共民营合作制的合作方式日益多样化 ——我国常见的PPP模式：BOT
BOT作为PPP的模式之一在我国公用事业部门和基础设施 建设领域广泛使用。
十三大关键问题分析十三大关键问题分析十三大关键问题分析4合理选用价值评估方法7公司治理结构及股权结构10实行特许经营完善行业监管机制9员工安置方案8土地处置方案12保障供水安全满足城市持续发展1明确改制目标2确定纳入交易的资产范围3债权债务处置5合理设计交易结构确保国资保值增值6股权转让价款的合理分配11水价调整机制13招标阶段的建议和经验zenithconsulting股权转让价款的合理分配股权转让价款的合理分配?评估价?政府回收?国有资本有进有退战略?政府回收部分原始投资用于其他更急需国家资金支持发展的项目非常有必要
中国移动权益中心系统建设方案
突破异业合作壁垒，实现用户资源共享，助力新型 渠道拓展，扩充新发展和存量用户的销售服务触点；
增加合作渠道商户销量和客流，提升合作伙伴获得感
渠道协同，线上线下合作，借力电商多供应链交付
丰富用户维系手段，给予用户更多消费选择，提 升用户感知
撬动商户资源投入，降低运营成本
权益产品的业务定位
自有
形成权益视图，一点看全用户已享受的权 益
权 益 与 产商品 、 营销活动 融 合 ， 实 现 同 步 配置、发布、开通、客服，助力产商品销 售与营销活动推广
实现用户权益的一点兑付及合作伙伴权益 互换权益中心生成统一的结算视图，便于 各方完成一点结算
对入池权益提供统一运营，结合客户视图、 精准分析，构建权益随选、权益随换、转赠 、置换、分享等消费场景，助力权益运营
整合现有的权益资源，利用信息化手段构建统一、便捷、协同的权益经营平台，建设权益一点接入、一点看全、一点消费、一点结算对账、
一点运营等能力，着力构建“新生态、共合作”的权益经营体系，实现公司内外部权益价值最大化运营。
统一接入通过提供多种协议统一适配、标 准化多态权益引入接口，实现不超过一周 的权益快速接入能力
新挑战| “大象”将步入慢跑阶段
新模式| 业务运营现状急需突破
• 中国移动前三季度财报出炉：
比上年同期下降0.3%，4年来 首次出现营收下滑；
• 首3季度移动客户ARPU为人民 币55.7元，下降压力依然较大；
• 业务与经营模式单一 • 线上线下割裂，渠道分离 • 实体渠道业务传统、渠道间
信息难以共享与协同
提供平台优质线上资源 &联合活动
寻求线上/下 活动/ 实物等资源
V 跨界不停歇，打造行 走的广告牌
运营经典案例
运营经典案例
以下是一个关于运营的经典案例:
某电商平台在运营过程中，发现用户对于某-类商品的需求量很大。
但是该商品的价格相对较高，导致用户购买意愿不高。
为了解决这个问题，该平台采取了-系列运营策略:
1.价格策略:通过与供应商谈判，争取到了更低的进货价格，从而降低了该商品的销售价格，提高了用户的购买意原。
2.促销活动:开展了一系列促销活动，如限时秒杀、满减优惠等，吸引了更多的用户购买该商品。
3.用户运营:通过社交媒体、厂告投放等方式，吸引更多的潜在用户关注该平台，同时通过会员制度、积分兑换等方式，增加用户的粘性和忠诚度。
通过以上运营策略的实施，该电商平台成功地将该商品的销售虽提高了数倍，同时也增加了平台的用户数量和活跃度。
这个案例说明了运营在电商平台中的重要性。
通过合理的运营策略，可以有效地提高平台的销售量和用户满意度。
战略管理案例分析答案
战略管理案例分析答案【篇一：战略管理案例分析答案--】> 案例分析----[案例1] “菁菁校园”的未来“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
（优势1：定位）在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
（优势2：有成长的市场，学生认可）学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
（机会1：说明特殊课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。
另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
华为战略管理案例分析
华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。
2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。
员工人数达十万。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。
使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。
它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。
艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。
自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
运营过程案例范文
运营过程案例范文一、背景随着互联网的发展和智能手机的普及，电商平台的竞争日益激烈。
为了留住用户、增加用户粘性，电商平台需要制定有效的运营策略。
二、问题分析在竞争激烈的电商市场中，用户的流量获取是首要问题，但关键是如何提高用户的粘性，使其不轻易转移到竞争对手的平台。
通过分析用户行为数据，发现用户在首次购买后的复购率较低，流失用户的比例较高。
三、策略制定2.促销活动：定期开展促销活动，如双11、618等，提供折扣、满减、赠品等优惠措施，吸引用户下单。
对于已有购买记录的用户，可发送个性化的促销信息，提醒其再次购买。
3.积分/会员体系：建立积分或会员体系，根据用户的消费金额和频次进行积分累计，并提供相应的会员权益，如会员专属折扣、活动优先参与权等。
通过积分和会员权益，激发用户的消费欲望和参与度。
4.社交化运营：通过社交媒体平台和社区，与用户进行互动和沟通。
对于用户的评论和问题，及时回复和解答，增加用户满意度和黏性。
同时，可以开展用户分享活动，鼓励用户在社交媒体上分享购买体验和好物推荐，扩大品牌影响力。
四、实施方案1.技术支撑：建立用户行为数据平台，收集和分析用户行为数据，为个性化推荐和用户画像提供支持。
同时，保证平台的稳定性和安全性，提高用户的购物体验。
2.团队建设：组建专业的运营团队，包括数据分析师、产品、设计和运营人员等。
团队成员要具备良好的沟通能力和创新思维，及时响应用户需求，掌握市场动态，制定对应的运营策略。
3.A/B测试：对于制定的运营策略，进行A/B测试，验证其效果和可行性。
将用户分为不同的测试组，分别使用不同的运营策略，通过数据分析评估其效果，选择最优的运营方案。
五、效果评估六、案例总结通过个性化推荐、促销活动、积分/会员体系和社交化运营等策略的实施，电商平台成功提高了用户的粘性和忠诚度。
用户的复购率得到明显提升，流失用户比例下降。
电商平台根据用户行为数据和市场需求，不断优化运营策略，提高用户购买欲望和享受度，保持竞争优势。
129657425543582500企业经营战略案例分析1-10题(1)
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
战略管理案例分析法律(3篇)
第1篇一、引言在当今全球化、信息化、竞争激烈的商业环境中，企业战略管理的重要性日益凸显。
法律作为企业运营的重要外部环境因素，对企业战略的制定和执行具有深远的影响。
本文将通过对某知名企业的案例分析，探讨法律视角下企业战略管理的应对策略。
二、案例分析背景（一）企业简介某知名企业成立于20世纪80年代，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，该企业已成为国内同行业的领军企业，并在国际市场上占据了一定的份额。
（二）企业面临的法律挑战1. 知识产权保护：随着企业规模的扩大，其知识产权保护问题日益突出。
如何在激烈的市场竞争中保护自身的技术和品牌，成为企业面临的重要挑战。
2. 跨国经营风险：企业在拓展国际市场的过程中，面临着不同国家和地区的法律法规差异、国际贸易摩擦等问题。
3. 合规经营：随着国家对市场监管力度的加大，企业合规经营成为其生存和发展的关键。
三、案例分析（一）知识产权保护策略1. 建立健全知识产权管理体系：企业应设立专门的知识产权管理部门，负责知识产权的申请、维护和运营。
2. 加强研发投入：加大研发投入，提高自主创新能力，形成核心竞争力。
3. 专利布局：在全球范围内进行专利布局，形成专利池，提高企业的市场竞争力。
4. 诉讼应对：针对侵权行为，积极采取法律手段维护自身权益。
（二）跨国经营风险应对策略1. 法律顾问团队：组建专业的法律顾问团队，为企业提供跨国经营中的法律支持。
2. 风险评估：在拓展国际市场前，对目标国家和地区的法律法规、文化背景、市场环境等进行全面评估。
3. 合同管理：加强对合同的管理，确保合同的合法性和有效性。
4. 跨国诉讼应对：在遭遇跨国诉讼时，积极寻求专业律师的帮助，维护企业权益。
（三）合规经营策略1. 建立合规管理体系：制定合规政策，明确合规要求，加强员工合规意识。
2. 合规培训：定期对员工进行合规培训，提高员工的合规能力。
3. 内部审计：加强对企业运营的内部审计，确保企业合规经营。
02-业务案例-鸿途集团
业务流程需增加监控点；成本核算需减少因成本会计能力差异造成的成本核算标准、成本分析质量差异
战略财务与决策支持能力：
财务管理需要从风险控制、效率提高进一步向业务支持和决策分析转变
培训、提升基层财务人员能力和水平，做好业务决策、财务监督、管理会计工作
在系统应用上，水泥板块基本在NC实现了供应链、LE、无人值守系统的集成，由于价格管理的灵活性，系统价格一日内也可能多次变动，变价频繁导致销售会计对价格的审核有了暂时无可替代的价值，财务对价格把关和凭借手工变价单审核价格的方式让共享模式下对价格审核极为困难，形成了销售核算共享的主要障碍。
销售环节的特点，需要在业务层面价格管理方式和NC价格管理进行流程优化，是否共享需要高层领导决策。
京北鸿途水泥有限公司
20
2019
鸿途集团许昌水泥有限公司
21
2020
天津鸿途水泥有限公司
25
2025
辽宁辽塔集团水泥有限公司
26
2026
灯塔市辽塔水泥有限公司
27
2027
辽宁辽东水泥集团有限公司
28
2028
辽阳鸿途诚兴水泥有限公司
29
2029
辽阳鸿途威企水泥有限公司
30
2030
大连金海岸建材集团有限公司
35
2036
海城市第一水泥有限公司
36
3001
鸿途集团铸造有限公司
37
3002
金州市通用废旧金属回收有限公司
38
3003
鸿途集团铸造有限公司龙泉分公司
39
3005
金州市鸿途机车车辆配件有限公司
40
5001
金州鸿途煤焦化有限公司
中国联通公司战略报告第一部分新知助
时装 ARMANI、PRADA、DUNHILL、PAUL SMITH、AJ、 POLO、ELLE、D&G、PRORTS、REPLAY、SISLEY、 FOSSIL、FORNARINO、ORSAY、LACOSTE、bernini 手表和珠宝 RADO、PIAGET、GP、TAG、OMEGA、MIDO、CK、 HAMILTO、MONTBLANC、BVLGARI、IWC、 PANERRAI、CARTIER 日化 BIOTHERM、VICHY、L‘OCCITANE、LANCOME、 CLARINS、NUXE、YSL、HR 汽车 BENTLEY、DUCATI、FERRARI、PORSCHE、MASERATI
因此所有的电信公司必须制定有效的营销计划，才 能更好地满足顾客的需求，并与对手竞争
内部导向
• 关注内部的问题和政 治
• 关注技术、产品的工 艺和地理位置 - 而不 是顾客
• 所有的顾客得到一样 的营销计划和关注
• 顾客管理只解决特别 严重的问题，而且是 雷同的Customer management is ad hoc problem solving and is reactive
我们关注
LMC · 降低营销成本 SOR · 提升品牌影响力 IMS · 提升市场份额 EBP · 提升盈利能力
我们提供
ARM · 聚合营销解决方案 CMS · 俱乐部营销体系建立与托管解决方案 CSU · 客户满意度提升解决方案 NMP · 新品上市营销解决方案 CBV · 品牌价值梳理与创建解决方案
营销管理
1. 系统品牌战略营销 2. 以品牌建设为中心的营销 3. 以整个经营链为激励体系的营销 4. 以建设渠道伙伴关系的深度营销 5. 以整合传播为主的营销 6. 目标管理、情景管理、知识管理、
运营：XX奶茶店案例分析报告
XX案例分析报告第一部分背景介绍1、XX公司简介XX注册于开曼群岛，是一家台湾时尚餐饮公司，主要经营咖啡、面包和甜点。
取名来自“咖啡在摄氏85°C时喝起来最好喝的意思”，是以五星级的主厨与宴会指定的顶级咖啡豆而成立的新形态创意店，以高雅明亮的店装搭配简洁的品牌形象，让消费者在明亮的开放式空间里享受甜食所带来的美感与诱惑，感动您视觉、味觉、嗅觉。
XX的创办人是台湾人吴政学，他从开设茶坊起家，至今已经超过星巴克成为全台最大的咖啡连锁店；目前台湾共有340多家分店，并且正扩展到大陆、澳洲及美国。
X在2007年12月正式登陆上海，一年半内门店数量超过55家，到2010末已经接近180家，并计划在三年内挑战中国内地第一大平价咖啡连锁店。
根据该公司董事长吴政学的计划，到2015年，该公司在大陆的门店数目标要达1000家，同时，有券商研究报告称，XX今明两年的营收将分别增长40%以及33%，主要动能在于大陆市场的扩张。
2、公司上市情况2010年11月22日，XX在台湾地区上市，其首次公开发行价格区间定为150-180 元新台币，根据招股说明书，公司预计IPO发行1,425万股，每股面值10占总股本约12.5％，预计募集至多至25.65亿元新台币。
XX最终确定的发行价为168元新台币，实际募集资金23.94亿新台币。
挂牌首日股价就大涨，收盘时股价达400元新台币相对发行价涨幅高达138%。
截至2011年11月16日，XX股票的收盘价为210.50元新台币。
3、所处行业及竞争对手情况XX所处的行业可以表述为咖啡烘焙连锁业。
最初是瞄准星巴克作为主要竞争对手的，其商业模式的设计实际上也很有针对性。
从一开始，XX就坚持选用危地马拉的安堤瓜火山咖啡来保证品质，不惜成本请来五星级酒店的厨师打理产品，并使用跟随战术和突出性价比的策略和对手竞争。
仅仅3年之后，XX就在台湾地区击败了星巴克，以32%的市场份额压倒对手的25%，并且在营收和卖出咖啡杯数上全面超过了对方。
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墨西哥梯子公司
一家处于市场领先地位的墨西哥制造商决定重新调整生 产铝合金梯子的生产流程。
根据它所采用的销售和会计模型，这家公司原来在每架 梯子上可赚4．5美元。
生产流程再造后，每架梯子能赚8．2美元。当这家公司 终止原来的会计系统，采用作业成本核算系统时，发现 自己因官司而为梯子支付的成本远远高过其他的产品。 在最后清算了所有的诉讼费用和赔偿费用后，发现事实 上自己在每架梯子上损失了10美元。
32
使命-战略-策略
• Mission 使命
–
The reason for existence for an organization 组织存 在的原因
A clear statement of purpose 清晰的存在声明 A plan for achieving organizational goals 为实现组织目标而制定的计划 The actions taken to accomplish strategies
反馈
控制
反馈
反馈
13
为什么要学习运营管理
运营管理活动在所有的企业组织中居于核心 35%或更多的工作与运营管理有关（如顾客服
务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等）
企业其他方面活动（财务、营销）都与运营管理有关
运营管理是一门管理科学
14
1.2 运营管理的新特征
• 1、服务业运营管理应用
47
权衡处理——厂中厂
成本
传统办法
弹性 质量 厂中厂 (PWP) 交货
工厂1（高质量） 工厂3（低成本）
Irwin/McGraw-Hill
工厂2（高速度） 工厂4（定制 ）
48
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5
Core Competencies
高效的工厂运作 高效的工厂运作
最大的客户服务 最大的客户服务 客户关系管理 客户关系管理
17
目标的冲突
世界级企业的精益化要求同时实现 最大的客户服务 高效的工厂运营 最小的库存投资
工厂运作效率
客户服务
库存投资
18
职能依赖
运营
营销
财务
19
职能部门间需要传输的信息
企业整体战略与运营战略
顾客需求 Alignment 运营战略 Core Competencies 公司战略
核心能力 (不易模仿）
决策
工艺流程, 基础结构, 生产能力
41
运营战略模型
运营战略
公司和企业战略
宗旨
外部分析
特有能力
目标 政策
内部分析
战术决策
结果
资料来源：Journal of Operations Management, Schroeder etc
• 占GDP比重上升
• 2、质量定义的扩展 • 从有形产品与服务质量方面更全
面满足客户需求。
15
业务范式的变化
大规模定制 短的生命周期 大量的外协\外包
运营: 怎么办?
竞争加剧
物料成本上涨
16
生产优化：世界级企业精益化的科学
世界级企业获利的 三个主要要求
精益化的思想 精益化的思想
最小的库存投资 最小的库存投资 流程与信息技术 流程与信息技术 Focus on:
• • • • 1、企业的三大主要职能是什么？ 2、什么是运营管理？ 3、运营管理有哪些新特征？ 4、运营管理的发展历史是怎样的？发展 趋势是什么？
24
2. 运营管理的框架
输入转化 资源： 原材料 信息 顾客 输入
计划与控制 输入转化 资源： 设备 人员 环境 运营策略
运营战略 目标
运营竞争 的定位
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
仅强调差异化 (28%) 差异化为主， 成本次之(51%) 成本为主，差 异化次之(14%) 仅强调成本领 导(3%)
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战略决策框架
决策目标
环境状况
方法、手段
自身基础
40
Corporate Strategy & Operations Strategy
从市场到生产 从生产到市场 从财务和会计到生产
思考一下企业中 会遇到的实际情况
从生产到财务和会计
各 列 举 两 项
20
价值链及其支持职能活动
21
运营管理的发展历史
• • • • • 1、1900年之前-------机械作坊， 单件生产 2、科学管理------泰勒，甘特 3、流水线装配------福特 4、霍桑实验------改变工作环境影响生产 率 • 5、运筹学------二战后，定量分析
• Mission Statement 使命的陈述
– –
• Strategy 战略 • Tactics 策略
–
用来完成战略的方法和措施
33
战略管理过程
分析环境 确定组织宗 旨和目标 分析组织资 源 评价结果 实施战略 确定战略 发现机会和威 胁 识别优势和劣 势
重新评价组织 宗旨和目标
34
战略决策层次
人 物料和客户
工厂
零部件 计划与控制
工艺流程 产品和服务 输出
输入
运营系统
11
运营管理
• 2、运营观：
• 通过将投入资源转换为有形产品和 无形服务的产出的过程实现附加价值的 增加。
12
价值增加
Value added
输入 Land Labor Capital
转换过程
输出 Goods Services
46
Plant-within-a-plant (PWP) 厂中厂
• 在同一个公司建立不同得工厂，每一个 工厂有自己得产品线，实施不同的生产 战略，形成不同的竞争重点。
• 斯金纳（C. Wickham Skinner）. “The Focused Factory.” 《哈佛商学评论》， 52, No.3(May-June,1974),pp.113-22.
35
功能(或产品)层次 战略计划
公司层次战略计划－－公司宗旨
• 公司宗旨: 对公司对于其顾客、供应商、竞 争者、雇员计划所起的作用和公司价值所 作的综合性陈述。
•我们处于什么行业？从现在起十年后我们应该 处于什么位置？ •我们的顾客是谁？ •我们的基本信念是什么？ •主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增 长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？
These differences are beginning to fade in many cases
31
使命/战略/策略
Mission
Strategy
Tactics
How does mission, strategies and tactics relate to decision making and distinctive competencies?
• Operations focus and trade-offs
– During the late 1960s and 1970s, central to the concept of operations strategy was the notion of operations focus and trade-offs. – An operation could not excel simultaneously on all performance measures. (can’t do every thing well)
设计
改进
输出
产品 服务
环境
25
设计产品和服务
设计产品和服务本身 确定产品和服务的功能、性质、形状和成分的活动 设计生产产品和服务的过程 生产和服务过程的组织
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设计产品和服务
产品和服务的设计 产品概念 筛选 初步设计
网络设计 设施布置 技术装备 工作设计
评价和改进
成型实施
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产品和服务过程的设计
公司层次 战略计划
事业层次 战略计划
关心的是开发一个总体计划以有效地引 导作为整体的公司 •定义公司的宗旨 •确定公司的战略事业单位(SBU) •分析公司公司的业务组合以决定最优地 为每一SBU分配资源 •确定新的业务机会 关心的使SBU(或)公司能成功地与同行 业其他企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量产品,低成 本,短开发周期) •达到具体目标的方法
运营策略规定了企业如何才能达到运营的目标
我们应该在哪些决策领域中全面制定运营策略呢？
说说你所熟悉的公司的运营策略。。。。。。
45
The notion of trade-offs 权衡的观念
• 企业运营战略的关键
• ——“功能悖论”多目标决策中的相互矛盾 » 成本—— 质量 » 弹性—— 周期
• 一个生产者不可能在每一个方面都做得很优秀
37
环境分析
在制定运营战略和企业战略时企业都要对企业的内部 环境和外部环境进行详细准确地分析
内部环境 外部环境
？
38
一般的业务层次战略
业务层次战略计划的本质：采取进攻性或防御性行 动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞 争力量，并实现公司投资的较大收益。
• 成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、 严格控制和消减成本。 • 差异化战略:质量、商标、卓越的性能、创新性 的技术、可靠性、超级的顾客服务、快速交货。
运营管理
厦门大学嘉庚学院物流管理系
刘威
课程安排
专题1：运营战略
– 运营管理介绍 – 运营管理的基本结构 – 运营战略及其定位
运营管理案例
– 案例讨论：香港Unicon公司 – 运营有效性与战略