家电供应链分析报告28页PPT
合集下载
苏宁供应链管理剖析(课堂PPT)
链
环
境
、 苏 宁 电 器 的 价合 作 伙 伴 关 系 及
九
绩八
、
效、
苏
评苏 价宁 和共 风赢 险拉
宁 供 应 链
管链
的
理的
优
化
评
一、苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、 电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目 前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物 流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员 工13万多人，年销售规模1200亿元。
• 3、采购中心与供应商谈判，审定与供应商的供货协议，审核连锁企业C类 产品能否进入苏宁产品资源平台。
• 4、连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采 购计划。’
• 5、采购中心按照计划和需求调整、维护与供应商的合作关系，并安排和 执行采购任务。
• 6、采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格 区间。
三、苏宁电器供应链的类型
• 根据苏宁电器供应链的管理现状的分析，我们小组认为 苏宁电器的供应链类型属于效率型供应链。效率型供应 链是指在满足了产品或服务供给要求的同时，成本达到 最低的供应链。效率型供应链主要体现供应链的物料转 换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成 品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动，苏 宁电器主要是将产品在供应链中完整运输，并配送到客 户手中。且效率型供应链流程适合功能性产品，苏宁电 器的产品都是功能性产品。
• 3、通过直销，苏能通过门店调研，客服回访获得全 面的信息。
海尔集团的物流方案介绍PPT课件(28页)
• 科龙、小天鹅、中远联手成立的安泰达物流公司， 其经营思路着眼于对厂家整条物流供应链的整合 以缩减隐含成本。有别于安得模式的是，小天鹅 和科龙只作为参股方，将其业务委托给安泰达。 由于还没有独立核算，业务也全部来自科龙和小 天鹅，所以还不是一家标准的第三方物流公司。 业内认为这是一种稳妥的改革办法，既达到了降 低物流成本的目的，又避免了大的震荡，但以后 肯定是要独立出去的。小天鹅副总裁徐源向记者 透露，安泰达已经开始接受其他公司的业务，明 年更是要对小天鹅和科龙的物流系统进行彻底整 合。小天鹅从中得到的收益是立杆见影的：2002 年的物流成本就下降了22%。
纵观海尔与TCL的物流模 式
Insert presenters name here
海尔的物流方案介绍
• 1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到 中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间 的库存量比较大。
• 2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在： 销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高； 库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长， 从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统 一采用ERP系统，信息共享速较差。
• 2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的 初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速 度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压， 加快产品的库存周转；
• 3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进 行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作； TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售 公司副总裁负责物流管理中心工作。Βιβλιοθήκη 不同点产生差异的原因
• 公司背景不同，注定物流改革的涉及面和 效果有差异：海尔是集团搞物流，所有产 品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程 改造一步到位。整合了采购原材料、支持 生产、配合销售、分拨配送指导满足客户 需要，从供应链的角度，用初步的实施效 果基本上系统全面地诠释了现代物流的作 用。TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好 局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶 段性成绩。
康师傅供应链分析.ppt..
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
三、康师傅方便面市场占有率 及简析
（一）市场占有率 在中国的方便面市场上，康师 傅可谓一骑绝尘，年产50亿包方 便面，市场占有率达到54.6％；" 统一"紧跟其后，市场占有率也达 到了16.3％。华龙也占有一定的 市场份额。康师傅方便面销售量 与销售额的市场占有率分别为 41.7％及54.6％
康师傅供应链分析
主讲人：游艳艳
目录：
1: 序言 2：康师傅公司简介 3：康师傅方便面市场占有率及简析 4：康师傅供应链模式 5：供应链市场现状 6：供应链战略合作伙伴关系的选择 7：供应链绩效评价与激励 8：总结
一、序言
供应链是围绕核心企业，在满足一定的客户 服务水平的条件下，为了使整个供应链系统 成本达到最小通过对信息流，物流，资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到 消费者手中的将供应商，制造商，分销商， 零售商，直到最终用户连成一个整体的功能 网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户 的物流链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输 等过程而增加其价值，给相关企业带来收益
康师傅市场占有率图
市场占有率
苏宁供应链管理案例分析 ppt课件
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链 ➢ 苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信
息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁 经营的“IT神经网络”.2004年苏宁加大企业信息工程的 投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。 2006年4月11日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线， 建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供 应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建 立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作， 打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。
→
供应链的信息化过程
1999
向综合家电品类拓展和全国性 零售连锁模式转型，制定了全国 连锁的规划。在完成这一规划的 过程中，苏宁开始运用erp系统。
启动了供应链管理项目，力求通
2004 过一种标准化的网上业务管理、便捷
的账务结算功能和数据交互的透明化， 达到提高企业内外部供应链管理水平 的目的。
启动了第四代信息化工程，开始
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
➢ 最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化 系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供 货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能 了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时 往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢 慢贬值。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。通过信 息化建设，实现了与交易伙伴的无缝对接，会使行动更加高效，管理
05 物流系统
物流基地：苏宁中山物流基地 位于广东省中山 市南朗镇，主要建筑为配送中心、办公培训楼、后勤 配套楼、资材库，实现仓储和物流配送的功能。项目 占地10万平方米是集仓储、运输、最后一公里配送， 员工的吃、住、行、于一体的大型现代化物流基地， 已实现机械化、标准化、信息化作业。中山物流基地 的辖区范围包括中山市全境，以及珠海市、江门市、 湛江市、阳江市、茂名市五大城市配送中心，其配送 时效——同城可实现半日达（最快为2小时急速达）， 异地可实现次日达
2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
•供应链管理概述•供应链战略计划与策略制定•采购与供应商管理优化措施•库存管理与物流配送优化方案目录•信息化技术在供应链管理中的应用前景•绿色供应链构建及可持续发展路径•总结回顾与未来展望定义与发展历程定义发展历程供应链结构与组成要素供应链结构组成要素供应链管理目标与原则管理目标供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、效率最高、风险最小的目标。
具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交货周期、减少浪费等。
管理原则为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、信息共享、风险共担、持续改进等。
这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系，提高供应链的响应速度和灵活性。
确定供应链战略目标分析内外部环境制定供应链战略计划资源配置与计划实施战略计划制定过程供应链策略类型及选择依据推动式供应链策略拉动式供应链策略混合式供应链策略选择依据案例分析：成功企业供应链战略实践苹果公司通过精简供应链、优化库存管理、强化与供应商合作等举措，实现了高效、敏捷的供应链管理，为全球消费者提供了优质的产品和服务。
亚马逊公司借助先进的信息技术和大数据分析手段，构建了智能化、自动化的供应链体系，实现了快速响应市场需求、降低运营成本等目标。
丰田汽车公司倡导精益生产理念，通过减少浪费、提高效率、持续改进等方式不断优化供应链流程，实现了高质量、低成本的生产运营。
采购流程规范化及成本控制方法论述采购流程规范化成本控制方法通过集中采购、长期合同、批量采购等方式降低采购成本；同时，引入竞争机制，如招标、询价等，促使供应商提供更具竞争力的报价。
供应商选择评价标准建立和实施评价标准建立评价实施案例分析案例二案例一某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三库存控制策略制定和执行情况回顾库存控制策略制定执行情况回顾物流配送网络设计优化方法探讨物流配送网络现状分析对企业现有的物流配送网络进行深入分析，了解网络结构、节点布局、运输方式、配送效率等方面的现状和问题。
家电行业供应链
家电行业供应链1.引言1.1 背景1.2 目的1.3 范围2.定义2.1 供应链2.2 家电行业3.供应链概述3.1 供应链流程3.2 主要参与方3.3 关键环节3.4 供应链风险与挑战4.原材料采购4.1 供应商选择和评估4.2 供应商协议管理4.3 原材料需求规划 4.4 采购订单处理4.5 供应商绩效评估5.生产计划与排程5.1 生产需求规划 5.2 产能规划与调度 5.3 生产进度跟踪5.4 产能优化与改进6.生产制造6.1 生产流程6.2 工艺控制6.3 质量控制与检验6.4 生产设备维护7.仓储与物流7.1 仓库布局与管理 7.2 库存管理7.3 订单处理与发货7.4 物流配送与运输管理8.库存管理与配送8.1 定货与补货策略8.2 库存控制与优化8.3 退货与售后服务9.渠道管理9.1 渠道选择与合作伙伴管理 9.2 销售预测与市场需求分析 9.3 价格管理与促销策略9.4 销售数据分析与效果评估10.信息系统与技术支持10.1 供应链管理系统10.2 数据分析与业务智能10.3 技术支持与维护11.风险管理11.1 供应链风险识别与评估 11.2 风险缓解与应对策略11.3 业务连续性计划12.法律名词及注释：12.1 合同法●法律规定合同的成立、效力、履行等方面的规则。
12.2 劳动法●法律保护劳动者的权益，规定劳动合同、工资、劳动时间等方面的规则。
12.3 知识产权法●法律保护知识产权的创作、使用、转让等方面的规则。
附件：1.供应链流程图2.供应商评估表格3.生产进度跟踪表4.仓库布局示意图本文档涉及附件，请参阅附件部分。
本文所涉及的法律名词及注释：1.合同法●法律规定合同的成立、效力、履行等方面的规则。
2.劳动法●法律保护劳动者的权益，规定劳动合同、工资、劳动时间等方面的规则。
3.知识产权法●法律保护知识产权的创作、使用、转让等方面的规则。
家电供应链分析报告
• 家电供应链的价值流向发展分析
---- 网购的兴起：电子商务的出现使得价值流向重新分配
Profits
Profits
Profits
Manufacturerled
Electronic Commerce -led
Retailerled
供应链横向之间的对比：
价值链的变化----利润分配
Profits distribution without the EC-led Supply Chain
• 2）供应链伙伴关系管理：制造商、配件提供商和原料商如何形成长 久的战略联盟，以及供应链上下游之间的价值分配和关系管理。
• 3）改进企业信息化的水平：电子商务。例：长虹EPR系统。 • 4) 适应多层次消费需求：开发广大的农村市场 ，例：家电下乡。
长虹ERP系统
• 3）随着电子商务的发展，京东商城、企业世纪电器网、淘宝电器网 等的兴起，家电网购融入生活，以电子商务主导的家电销售模式更加 的贴近人们的生活。其在快速响应、个性化服务、低价等方面具有绝 对的优势，而且以其高速增长的方式在不断抢占现有实体店的市场直 接威胁到整个家电供应链中的零售商的销售业绩。
从家电行业整个供应链的角度分析
•销售渠道：以海尔、
康佳、TCL等为代表的 家电业掀起了一股自建 销售网络的热潮，使生 产商在整个供应链中占 有绝对的优势 •专营店（自建） •经销商（加盟合作形式） •百货商店
特点：
•制造商对供应链的控制 力强 •产品价格、供应量由制 造商决定
以家电制造商为主导
战略联盟
三洋
巴斯夫
爱默
海尔集团
…
…
影响因素分析
• 1）产品周期与需求 （导入期、成长期、成熟期、衰退期）
---- 网购的兴起：电子商务的出现使得价值流向重新分配
Profits
Profits
Profits
Manufacturerled
Electronic Commerce -led
Retailerled
供应链横向之间的对比：
价值链的变化----利润分配
Profits distribution without the EC-led Supply Chain
• 2）供应链伙伴关系管理：制造商、配件提供商和原料商如何形成长 久的战略联盟，以及供应链上下游之间的价值分配和关系管理。
• 3）改进企业信息化的水平：电子商务。例：长虹EPR系统。 • 4) 适应多层次消费需求：开发广大的农村市场 ，例：家电下乡。
长虹ERP系统
• 3）随着电子商务的发展，京东商城、企业世纪电器网、淘宝电器网 等的兴起，家电网购融入生活，以电子商务主导的家电销售模式更加 的贴近人们的生活。其在快速响应、个性化服务、低价等方面具有绝 对的优势，而且以其高速增长的方式在不断抢占现有实体店的市场直 接威胁到整个家电供应链中的零售商的销售业绩。
从家电行业整个供应链的角度分析
•销售渠道：以海尔、
康佳、TCL等为代表的 家电业掀起了一股自建 销售网络的热潮，使生 产商在整个供应链中占 有绝对的优势 •专营店（自建） •经销商（加盟合作形式） •百货商店
特点：
•制造商对供应链的控制 力强 •产品价格、供应量由制 造商决定
以家电制造商为主导
战略联盟
三洋
巴斯夫
爱默
海尔集团
…
…
影响因素分析
• 1）产品周期与需求 （导入期、成长期、成熟期、衰退期）
苏宁供应链管理(案例分析) ppt课件
ppt课件
17
THE END
ppt课件
18
谢谢大家！！
ppt课件
19
erp
ERP系统是企业资源计划(Enterprise Resource Planning )的简称，是指建立在信息技术基础上， 集信息技术与先进管理思想于一身，以系统化的 管理思想，为企业员工及决策层提供决策手段的 管理平台。进、销、存、送、装一体化。覆盖了 客户、项目、库存和采购供应生产等管理工作， 通过优化企业资源达到资源效益最大化。
ppt课件
8
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化 系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供 货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能 了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时 往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢 慢贬值。
ppt课件
另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为 主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、 后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完 成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对 苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
ppt课件
12
苏宁的供应链管理的核心是以合作共赢为导向，以信息化为驱 动力。
ppt课件
5
供应链的信息化过程
1999
向综合家电品类拓展和全国性 零售连锁模式转型，制定了全国 连锁的规划。在完成这一规划的 过程中，苏宁开始运用erp系统。
启动了供应链管理项目，力求通
2004 过一种标准化的网上业务管理、便捷
的账务结算功能和数据交互的透明化， 达到提高企业内外部供应链管理水平 的目的。
供应链管理中的仓储知识PPT28页
8
2. 商品入库验收
① 商品验收的基本要求
●及时
●准确
② 商品的验收程序
●严格
●经济
验收准备
核对凭证 问题处理
确定验收比例 实 物 检 验
验收报告
9
3.入库交接
• 交接手续
(1) 接受物品
(2) 接受文件
(3) 签署单证
• 登账
主要内容有: 物品名称、规格、数量、件数、累计数或结存数、 存货人或提货人、批次、金额 , 注明货位号或运输工具、接 ( 发 ) 货经办人。
（六）仓库五距
仓库五距指的是：顶距、灯距、墙距、柱距、堆距； 1.顶距：指货的顶面与仓库屋顶平面之间的距离，一般的平顶房顶距为 50cm以上，人字形屋顶堆货不超过横梁为准； 2.灯距：指仓库内固定的照明灯与货物之间的距离，灯距不能小于50cm， 已防止照明灯（产生热量）过于接近货物而发生火灾； 3.墙距：指墙壁与堆货之间的距离，外墙距在50cm以上，内墙距在30cm 以上。以便通风和散潮，发生火灾可供消防人员出入； 4.柱距：指货堆与屋柱之间的距离，一般为10-20cm，柱距的作用防止散 发的潮气使货物受潮，并保护柱脚，防止顺坏建筑物； 5.堆距：指货堆与货堆之间的距离，通常为100cm,间隔清楚，防止混淆， 也便于通风检查，一旦发生火灾，便于抢救，疏散物资；
• 直进穿越式布置
进
储
拣
出
货
存
货
货
直型布置特点：独立的出入货台分布在库房的两旁，运作呈 直线性，操作人员与叉车碰撞性较少，由于出入相距较远， 增加了货物整体的搬运路线，且需设立两组安保人员，增添 了运作和人员投入成本；适用于快速流转和越库作业。
（三）库区分区规划
• 1、按照货物种类和性质进行分区 • （1）分类同区储存——便于管理，有的也应以不同的品种、包 装、进货对象，在大货区中划分若干小货区集中储存。 • （2）单一物品专仓专储——按照储存货物的性能来分类，并以 一个库房专为储存一类物品。此外，贵重物品既要专储，还要指定 专人保管。 • 2、按照物品发放方式进行分区分类 主要适用于储存期不长，而进出量较大的中转仓库或待运仓库 货物按发放方式划分为自提、公路、铁路、水路 这种分区分类，但对危险品、性能互相抵触以及运价不同的物品， 也应分别存放。
2. 商品入库验收
① 商品验收的基本要求
●及时
●准确
② 商品的验收程序
●严格
●经济
验收准备
核对凭证 问题处理
确定验收比例 实 物 检 验
验收报告
9
3.入库交接
• 交接手续
(1) 接受物品
(2) 接受文件
(3) 签署单证
• 登账
主要内容有: 物品名称、规格、数量、件数、累计数或结存数、 存货人或提货人、批次、金额 , 注明货位号或运输工具、接 ( 发 ) 货经办人。
（六）仓库五距
仓库五距指的是：顶距、灯距、墙距、柱距、堆距； 1.顶距：指货的顶面与仓库屋顶平面之间的距离，一般的平顶房顶距为 50cm以上，人字形屋顶堆货不超过横梁为准； 2.灯距：指仓库内固定的照明灯与货物之间的距离，灯距不能小于50cm， 已防止照明灯（产生热量）过于接近货物而发生火灾； 3.墙距：指墙壁与堆货之间的距离，外墙距在50cm以上，内墙距在30cm 以上。以便通风和散潮，发生火灾可供消防人员出入； 4.柱距：指货堆与屋柱之间的距离，一般为10-20cm，柱距的作用防止散 发的潮气使货物受潮，并保护柱脚，防止顺坏建筑物； 5.堆距：指货堆与货堆之间的距离，通常为100cm,间隔清楚，防止混淆， 也便于通风检查，一旦发生火灾，便于抢救，疏散物资；
• 直进穿越式布置
进
储
拣
出
货
存
货
货
直型布置特点：独立的出入货台分布在库房的两旁，运作呈 直线性，操作人员与叉车碰撞性较少，由于出入相距较远， 增加了货物整体的搬运路线，且需设立两组安保人员，增添 了运作和人员投入成本；适用于快速流转和越库作业。
（三）库区分区规划
• 1、按照货物种类和性质进行分区 • （1）分类同区储存——便于管理，有的也应以不同的品种、包 装、进货对象，在大货区中划分若干小货区集中储存。 • （2）单一物品专仓专储——按照储存货物的性能来分类，并以 一个库房专为储存一类物品。此外，贵重物品既要专储，还要指定 专人保管。 • 2、按照物品发放方式进行分区分类 主要适用于储存期不长，而进出量较大的中转仓库或待运仓库 货物按发放方式划分为自提、公路、铁路、水路 这种分区分类，但对危险品、性能互相抵触以及运价不同的物品， 也应分别存放。
康师傅供应链分析.ppt
四、康师傅供应链模式
康师傅提出了一个全新的供应链模式：全 供应链模式即经过规划、执行、检验、纠正 四个步骤 ，从源头把握食品安全康师傅供 应链环节大致由以下几个部分组成 (一)原材料供应商 (二)生产商 (三)经销商 (四)促销方式 (五)广告商 (六) 零售商 即包括供应商、生产商、制造商、经销商、 广告商、零售商以及最终消费者的一个动态 的供应链模式
康师傅市场占有率图
市场占有率
康师傅 统一 华龙 其它
占有率简析
(1)产品战：副品牌众多 如面霸120、 福满多、小虎队等 (2)价格战：高低齐发力，既有面向 高端市场的品牌，又有一般产品 (3)渠道战：多渠道销售，巩固与拓 展并驾同驱 (4)广告战：深入人心的广告策略。 名星代言、广告词通俗易懂“好吃看 得见”“就是这个味”
六、供应链战略合作伙伴关系 的选择
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供 应链战略联盟，是指供应链中上 游供应商和下游买方在一段较长 时间内达成的承诺或协议，其内 容包括信息公开、分享和分担由 于伙伴成 化供应链管理环境下，形成于供应链 中为了特定的目标和利益的企业之间。 其形成的原因通常是为了降低供应链 总成本、降低库存水平、增强信息共 享、改善相互之间的交流、保持战略 伙伴相互之间操作的一贯性、产生更 大的竞争优势，以实现供应链节点企 业的财务状况、质量、产量、交货期、 用户满意度和业绩的改善和提高。
首先，我国企业发展供应链管理的外 部环境条件还不够理想。主要体现在： (一)相关行业发展滞后。企业供应链 的展开，需要物流系统、资金系统和 管理咨询系统的整体配合。而我国的 物流业、电子金融业和管理咨询业发 展相对较迟缓，在一定程度上限制了 供应链管理的发展。 (二)信用制度体系尚未建立健全。 我国尚未建立起完善的信用制度体系， 其服务水平滞后于发展需要，这无疑 将会严重阻碍供应链的建立和发展。
宜家(IKEA)供应链分析45页PPT
宜家(IKEAБайду номын сангаас供应链分析
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
供应链管理的定位与应用(ppt28)
物流效率和准确性。
02
大数据在供应链管理中的应用
运用大数据技术对供应链海量数据进行分析挖掘，发现潜在商机，优化
供应链策略。
03
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术实现自动化的订单处理、智能库存管理等，提高供应
链运作效率。
未来发展趋势预测
数字化供应链
未来供应链将更加注重数字化发展，实现供应链全流程的数字化管 理和优化。
制定供应链计划
制定详细的供应链计划，包括 采购、生产、物流等方面的计
划和预算。
供应链战略定位方法
基于产品的定位
根据不同产品的特性和市场 需求，制定相应的供应链战 略，如快速响应市场需求的 敏捷供应链战略。
基于市场的定位
基于资源的定位
根据不同市场的特点和需求， 制定相应的供应链战略，如 针对高端市场的精益供应链 战略。
通过供应链风险管理、需求预测和柔 性制造等手段，供应链管理能够帮助 企业有效应对市场波动和不确定性。
实现资源优化配置
供应链管理能够协调各环节的资源利 用，减少浪费和冗余，提高整体资源 利用效率。
供应链结构类型及特点
线性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应链
网状供应链
由单一的供应商、制造商、分销商和客户 组成，信息流动相对简单，但缺乏灵活性 和应对变化的能力。
纵向整合
沿着产业链上下游进行纵向联合，提高整体 效率和竞争力。
基于核心企业的整合
以核心企业为主导，整合上下游资源，形成 紧密的供应链合作关系。
协同式供应链优化方向
提升供应链敏捷性
快速响应市场变化，提高供应链的灵 活性和适应性。
加强供应链风险管理
识别和评估潜在风险，制定应对措施， 降低风险对供应链的影响。
海尔供应链PPT课件
零库存 零资本 零距离
物流供应链管理
产品市场
海
销售物流
尔物
统
物流 流 运 成品转移
作 物流
一 由 物
供
系 统
流 部
应
管
链
理 原料供应
管
物流
理
原 料供应
预测
订单处 理
物
营运规划
流
组 装 制造加工
协 调
系
配件采 物料需 统
购
求计划
物料 采购
生产 程序
海尔物流供应链管理
整 条物流链
原料供应物流
成品转移物流
生产模式的转变
MTS
MTO
AIM:现代物流同步
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999 年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再 造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资 金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为 中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全 球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同 步流动，为定单信息流的增值提供支持。
配送网络
订单信 息流
资源网络
信息网络
海尔的SST（索赔、索酬、跳闸）是供应链重 要的表现形式。它是把市场经济中的经济利益调节 机制（价值分配市场化）引入企业内部，围绕企业 战略目标把企业上下流程、上下工序和岗位之间的 单纯的隶属关系转化为平等的买卖关系、契约关系。 通过战略关系调整把外部市场关系转变转化为一系 列的内部市场订单，形成以客户需求订单为驱动力。 通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间互相吻 合、自动调节。不再单纯通过行政命令的调整和安 排，而是把过去的金字塔式的组织结构推倒进行了 扁平化设计，重建的组织结构不靠“分工”和“职 权”来运作，不是“谁大听谁的”而是根据工作流 程中“客户需求第一”的原则设置了对应的流程管 理人员。
格力供应链管理PPT课件
1 分销配送管理的现状
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
.
13
推动式的存货补偿
由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
.
1
格力标志
.
2
格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
.
12
成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
分销渠道位于以格力为核心企业的供应链下游，其末 端直接面向广大消费者。格力的分销渠道采取的是区域 销售公司制，是指厂家在一个地区的资本为纽带，联合 同一地区几大销售大户组建专业销售公司的销售模式。 从理论上来说，这一模式是当前空调行业几乎最完美的 销售模式而且最大的特点是其他厂家不易模仿。
.
13
推动式的存货补偿
由于空调市场的消费季节性强，需求波动大，一般企 业的生产能力的设计在销售旺季时小于市场需求量的， 格力公司对各地区域仓库和分销商的补货采取的是根 据经验预测进行提前备货的推动式策略，每年的11月 到3月是提前生产准备库存，4~9月是热销季节。会有 两个问题出现，1.会使提前期变长。2.增大“牛鞭效应” 导致运输成本增加，高库存水平。
格力电器供应链管理
演讲：邱远丰 制作：吴俊 审核：蒋斌
查阅：燕姣闯
.
1
格力标志
.
2
格力CEO董明珠
董明珠，1954年8月生于江苏省南京。 毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学 专业、中国社会科学院经济学系研究 生班、中欧国际工商学院EMBA。 1975年参加工作，南京一家化工研究 所做行政管理工作，干部身份。1990 年进入当时还叫海利的格力。 曾任珠 海格力电器股份有限公司副总经理。 2001年起，任总裁兼副董事长。2012 年5月出任格力集团董事长。
.
12
成品配送网络中的仓储和运输问题
在格力的分销配送供应链中使用的是典型的仓储 战略。外地区域仓库是一个非常重要的环节，它 有两大优点：内地省份的仓库租金便宜，降低了 仓储成本;仓库在供应链中起到了“蓄水池”的作 用，提高了配送服务的质量。
但是这种传统的仓储式战略也有一些缺点：1）库 存太多资金积压严重、成本高。2）区域外地仓储 离市场之间还有一段距离，增加了市场提前期。3） 由于是多级分销代理，产品转运次数频繁，运输 成本高
相关主题