正确认识企业战略(doc 22)

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企业战略管理第四章：企业总体战略选择

1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。

企业战略管理正式演讲稿

企业战略演讲稿一、简介：1.1 企业战略定义：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

（随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。

）提出者：戈尔·安索夫（企业战略学科创始人。

安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师）1.2 企业战略三种基本战略一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。

以下我们详细介绍三种基本战略：（1）总成本领先战略：总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。

（所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。

而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。

规模化的的表现形式是“人有我强”，但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。

）（2）差异化战略：差异化战略说简单一点就是“与众不同”。

（凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。

这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。

）（3）目标集聚战略：是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。

（如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。

目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向，为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。

）二、影响企业战略的因素：1、愿景规划。

使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分，也是一个企业存在时最核心的部分。

（在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

）2、外部环境。

企业战略

第三章企业战略企业战略的关键就是决定企业和产品市场之间采取一种什么样的连接方法。

这是企业对外部环境进行管理时的关键点。

因为战略决定了企业在市场中的活动的基本内容。

如果活动内容自体是错误的，或者说是不适应的话，那么不论活动进行的多么有效率，也是没有效果的，或者说是没有成果的。

企业在市场中的活动内容包括两类一种是和竞争相关的，一种是和事业内容相关的。

因此以下我们在阐明战略概念的基础上，讨论竞争战略和事业战略。

第一节；战略的基本概念在管理学中最早引入战略概念的是C·BARNARD，他在他的名著《经理者的职能》的第14章、‘机会主义理论’中，专门论述了‘战略因素’认为为了决策所要的必要分析就是寻找战略因素。

所谓战略因素也就是制约目的达成的主要因素，是决策环境中的中心点。

如果有几个战略因素，而且每个因素都不是当前目的所必要的。

这个时候视野就要向更远的将来和更广泛的范围进行扩展。

因此形成一种战略。

由于BARNARD是研究一般组织理论的，因此他的描述具有哲学性，但离可操作性较远。

H·I·ANSOFF可以说是从企业组织角度研究战略的先驱。

他认为战略是为了达到经营目标所要的决策的规则或者指针。

并认为战略有下面四个要素组成；（1）产品和市场范围；企业的产品和市场地位，属于哪个业种？（2）企业成长向量；企业的产品和市场要向哪个方向运动的问题。

（3）竞争上的优势；由产品·市场领域和成长向量所决定的范围内自己竞争上的优势。

（4）协同效应（synergy）资源展开和领域决定中所代来的协同效应。

当然也有许多学者论述过战略问题，下图是一个比较；关于战略概念和制订过程的学者间比较2·企业管理战略的分类；对战略从各种角度可以进行分类，这里从战略的构成要素和层次别·机能别进行分类。

构成要素的分类；具体说作为战略要因的企业环境在什么范围内的问题，由此而进行分类。

可以分为三种即生产导向战略(production oriented strategy)外部环境是给定的，战略要因在内部环境中进行寻找，具体来说生产系统的革新和效率化为主要问题，市场导向战略(market oriented strategy)内部环境变为二次要因，战略要因要从外部环境中寻找，具体来说是产品·市场为中心的战略，环境导向战略(environment oriented strategy)没有被重视的生态系统，个人·组织中的社会侧面变为战略要因。

企业战略的分类

企业战略的分类企业战略的分类企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略的类型与企业战略的定义企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。

企业战略的定义是对企业战略的各种类型进行抽象和概括而形成的，但是企业战略定义的更新，又使我们扩宽了对企业战略类型的认识，从这种意义上说，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。

至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。

我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

一企业战略的类型首先是指企业战略有多少种具体的表现形式。

在现实世界中，有的企业战略非常的具体，可以是洋洋万言的一本书，而有的企业战略则是只有十几个字的一句话。

这说明不同的企业的战略在形式和内容上有很大的区别。

需要说明的是，有的企业只采用其中的一种形式，而有的企业同时采用多种形式。

企业战略是一种意图。

战略是一种意图，或者说战略意图，主要是指明企业发展的方向，而且这种方向并不需要陈述的非常具体。

例如，施乐公司在八十年代的战略就是“打败佳能”，而科龙电器有限公司在九十年代提出的战略就是“成为中国冰箱制造行业的巨人”。

这种战略的好处首先是粗中有细，有针对性地规定了企业的竞争对手、行业选择、经营方式和自我要求;其次是言简易懂，易于上口和记忆，非常具有感染力和鼓动性。

企业战略是一种宗旨。

战略作为宗旨所表现的内容就比战略意图更加丰富和全面了。

如果说战略意图可以用一句话来表示的话，那么企业的宗旨需要若干句话，或者一段话才可以表达。

按照德鲁克的说法，企业宗旨大概应该包括这样一些内容：(1)企业经营的目的;(2)企业的经营范围;(3)目标市场或者目标顾客;(4)企业的经营方式;(5)企业成功所依靠或者需要建立的竞争优势;(6)企业所关注的利益团体;(7)企业的自我要求和未来的社会形象。

企业战略正确确定企业使命

企业战略正确确定企业使命Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】★★★文档资源★★★内容摘要：企业要在动态的环境中生存和发展，必须主动地适应不断变化着的外部环境。

连接企业与外部环境的是企业的战略计划，企业的战略计划首先要确定企业的使命。

企业使命为企业的发展指明了方向。

企业使命是一个企业长久发展的不竭动力。

关键词：市场导向业务范围企业使命战略计划确定企业使命的意义企业使命反映企业的目的、特征和性质。

明确企业使命，也就是对本企业是干什么的为哪一类顾客服务我们对顾客的价值是什么我们的业务是什么等这些问题进行思考和作出回答。

一个企业的寿命长短与其深层次的使命感和远景规划有密切的关系。

一个企业的存在是为了完成某些事：制造汽车，提供贷款等。

许多企业在创建之初，最高层对企业的目的、特征和性质有清楚的认识。

在长期运行中形成了企业的战略态势。

从战略的角度讲，这些内容的成果便是企业的使命。

它有助于更好地界定一个企业与其外部环境的关系，正确认识企业存在的目的和应尽的责任，指引整个企业沿着既定的战略方向有序地努力。

明确企业使命，并不只是为了规定出一种任务，或经营范围、业务领域。

事实上，积极、有效的企业使命及其说明书，可以提高全体企业成员对企业方向、意义、成就和市场机会的共同认识。

明确的企业使命还是一只“无形的手”，它指引广大而分散的职工、各战略业务单位在实现企业使命的共同目的下独立工作。

确定企业的使命企业的使命由企业的高级管理层决定的。

在确定企业的使命时有许多因素可以参考，比如可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且必须考虑如下诸因素：企业历史上的突出特征。

每个企业都有自己的目标、方针和成就的历史。

为实现一个新的目的，企业必须尊重它自己过去历史上的卓着的特征。

一家向来以大众市场为服务对象的零售企业，一夜之间转向高档市场，即使这里有一个有利可图的机会，也常常使人感到有悖常理而难以接受。

何是战略，如何掌握正确的战略制订方法

何是战略，如何掌握正确的战略制订方法19年由美国《财富》杂志发布的最新世界500强企业排行榜中，小米进入世界500强，位列第468位。

小米在成立短短9年就做到营收2000亿，小米主要发展的三个战略方向，物联网、新零售和消费升级，小米发展速度如此之快与小米的战略规划密切相关，。

管理的本质是什么？如果你去问企业家，管理中最为本质的是什么？得到的答案往往有关管理的对象和管理的边界，管理的对象就是'人是事'，管理的边界就是'内和外'。

企业管理可分为'人和事'以及'内和外'是两个维度，两个维度构成四个象限:外部的人、内部的人、内部的事和外部的事。

更好的管理，就需要找到能够分别代表'外部的人、内部的人、内部的事和外部的事'的关键要素。

对于企业来说，最重要的'外部的人'是用户，最重要的'内部的人'是组织，最重要的'内部的事'是产品，最重要的'外部的事'是市场。

用户、组织、产品和市场，就是共演战略四要素，共演战略四要素看似简单，但非常重要。

世界复杂的，但是每一个复杂的系统都遵循简单的规则。

电影《后会无期》中有这么一句台词，戳中了很多人的痛点：'听过很多道理，依然过不好这一生。

'如何理解这句话，因为人的一生是复杂，多变的，你想仅仅听一两句话就想成功是不可能的，你需要从'复杂'的角度理解人生。

企业如人生，企业的管理尤其是战略行为属于复杂行为，具有不确定性和不连续性。

其次，企业和环境组成的复杂系统内没有全局性，也就是说没有只'看不见的手'可以事先为这个复杂系统做出明确的规划最后，这个复杂系统是由一些部分组成的，这些部分相互作用(而不是简单相加)构成企业战略的整体。

战略是什么？每个人心中都有自己的战略定义，最为常见的说法是，战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，而战术是实现战略的手段。

企业战略构成要素

企业战略构成要素企业战略由什么要素组成?企业战略有哪些要素?来看看下面店铺为你带来的企业战略构成要素吧，这其中也许就有你需要的。

企业战略的构成要素企业战略由以下四个要素组成。

(1)经营范围。

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。

它是企业所处的行业，自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围，反映企业目前与其外部环境相互作用的程度，也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

(2)资源配置。

资源是企业从事生产经营活动的基础，包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。

资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。

资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。

因此，资源配置又称为企业的特殊能力。

资源配置的目的，是要通过适当的使用资源，来形成特殊技能，以便更好地开展生产经营活动。

反之，如果企业资源配置不当，就会影响企业的经营能力，影响企业的生产和发展。

(3)竞争优势。

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。

一般来说，产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要，而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

(4)协同作用。

在制定战略时，企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等，进行合理组合，以形成相互协同作用。

即要实现各经营单位1之间的优势互补，达到1+1≥2的整体效应。

即企业总体资源所带来的总收益，要大于各部分资源收益之和。

一般来讲，企业的协同可分为内部协同和外部协同，内部协同主要是指以下几项：①投资协同：即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源：如共同利用人员与设备。

③销售协同：共同利用现有销售网络。

④管理协同：共同利用先进管理方法和经验。

正确认识何谓战略中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。

这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考;但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

正确认识企业战略办法(DOC 22

正确认识企业战略近年来企业战略管理理论已广泛使用。

因为是从国外引进的，所以没有人从理性上研究这些舶来品是不是科学的，是不是有用的，是不是正确的。

经过实践，很少有企业认可按MBA教程制订的发展战略或者战略规划。

大多不愿再提及它。

现在，宁可自己组织力量来制订战略或规划什么的。

结合我中心七年多的战略统筹研究和咨1三种方向的内容和要求及确定方法是不同的。

目前最大的混淆是把发展方向混同于战略方向，其次是把企业战略方向混同于任务方向。

任务方向有经营任务方向和非经营任务方向，企业实践中主要是经营任务方向，但不是全部。

2）企业是实体，经营是实践活动。

实体的发展与实践活动的发展不同。

实体的发展方向也与实践活动的发展方向不同。

企业的发展包括经营的发展，但不限于经营的发展。

经营只是企业生存发展的手段与环境的联系渠道和方法。

企业发展是经营发展的目的。

如同姚明的发展不等于姚明球技的发展。

投资者的利益是通过企业的发展和经营的发展得到的，没有企业的发展就得不到经营发展带来的收益。

这是很一般的常识道理。

若战略管理理论违背了一般常识，它的正确性应予质疑。

企业的产品发展方向、产品销售增长方向、技术发展方向、技术资本量增长方集团把3因此，企业的发展方向也由经营、组织、管理三者的共同发展决定。

因此说企业的发展与企业实践的发展有直接联系。

但一定要科学地分清二者的区别。

一般来说，企业发展是向它的高级阶段或高级形态发展，可以在一定意义上讲企业发展的客观方向是企业集团。

因为企业集团是高级形态的企业组织或者说是企业的高级形态。

它是由社会分工协作的发展产生的，它既有企业的五大基本特点，又有集团特殊的本质和发展规律。

对于企业集团的认识目前几乎停留在几十年前的水平，局限于它的形态和组织，没有从社会发展的不可逆规律、分工协作规律和节省规律去认识它的产生和发展。

钱德勤的认识也仅仅从节约角度说企业集团代替分散的企业而产生，说法并不完全科学。

由于对于企业集团缺少完整的正确的研究，没有从本质上揭示企业集团的性质、4方向。

企业战略管理的意义和重要性

企业战略管理的意义和重要性战略管理的一个基本理念是有效地实施制订完善的战略，是组织成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。

企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。

没有一个战略就很难使企业获得成功。

企业战略管理的意义和重要性一、企业发展战略的作用制定企业发展战略，是社会主义商品经济的客观要求，是市场机制的客观要求，是企业生存和发展的客观要求。

是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。

(一)提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为筹划未来是企业发展战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。

知名的民营高科技企业――时代集团公司在90年代策划公司的发展方向时，选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去，走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。

十几年来，公司迅速发展，1998 年实现技工贸收入4亿元。

现在全国有22家子公司，并在欧美设立了多家分支机构，公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。

然而，某些企业只顾眼前利益，不顾长远利益，不搞技术改造，不重视人才，不提高企业素质等，在很大程度上损害了企业发展的后劲，给企业造成了潜伏性危机。

制定企业发展战略可较好地克服短期行为。

“没有远虑，必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。

(二)为明确企业的发展指明方向企业发展战略的核心，就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。

这一目标就是企业的理想，是企业全体职工的奋斗方向。

企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使职工明确了企业未来的发展战略，激励成为他们的雄心壮志，克服一切困难，同心协力为企业的未来而努力工作。

(三)企业发展战略是企业经营管理成败的关键企业发展战略的核心就是确定正确的目的，即企业的发展方向。

企业战略管理学习报告

通过你熟悉的一个企业的案例,试述企业文化与企业战略之间的关系。

(1500字以内)。

试论企业文化与企业战略的关系企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力，企业文化可以说是企业经营理论的人性的反映。

企业战略就是企业在对环境、对目标及对优势的假设的基础之上具体的经营思路和安排，是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，企业战略可以说是企业经营理论的理性的反映。

从表面上看，企业文化与企业战略似乎是两个泾渭分明的概念，对两者的重要性也有两种不同的观点。

当前的很多企业家，特别是国营企业家和新兴的民营企业家都认为，企业通过战略实施本身就能够形成一种企业文化，只要战略的质量高，那么由此形成的企业文化也差不到哪里去。

也有一部分较前卫的企业家把企业文化提到了空前的高度，他们认为有了好的企业文化就有了一切，于是他们将企业文化建设作为企业经营的重心，以至于对企业其它经营系统造成了不良影响。

其实企业文化和企业战略同样重要，没有好的经营过程，何来好的企业文化？没有好的文化，也无法形成好的企业战略。

企业战略是企业文化形成的依据，企业文化通过企业经营理论引导着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，两者之间是相互约束，相互影响和相互促进的关系。

偏重于哪一方或忽视哪能一方，都有碍于企业发展，相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。

一、企业战略是企业文化形成的依据首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、短视的。

企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。

例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理；若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。

企业战略与管理

企业战略与管理企业战略与管理是现代企业成功发展的基石。

随着市场竞争的日益激烈和商业环境的快速变化，企业必须制定有效的战略和管理措施来适应这个变化不居的时代。

本文将探讨企业战略与管理的重要性，以及一些有效的战略和管理方法。

一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的计划和行动方案。

它涉及到企业的使命、愿景、价值观以及目标和优先事项的设定。

企业战略的制定需要考虑内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、科技发展等。

企业战略可以帮助企业确定发展方向、优化资源配置以及提高业绩。

在制定企业战略时，企业可以采用多种方法，例如：1. SWOT分析：对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以制定相应的战略。

2. 五力模型：通过评估供应商、购买者、竞争对手、替代品和新进入者的力量，来确定企业在行业中的竞争地位，并制定相应的战略。

3. 价值链分析：对企业价值链上的各个环节进行分析，找出关键的价值创造环节，并制定相应战略以提高竞争力。

二、企业管理企业管理是指对企业资源的合理配置和有效利用，以实现组织目标的过程。

它包括了策划、组织、领导、控制等多个方面的活动。

一个良好的管理体系可以提高企业的效率、减少成本、提高绩效。

在现代企业管理中，有许多不同的管理方法和理论。

以下是一些常用的管理方法：1. SMART目标管理：确定具体、可衡量、可实现、相关和时间限定的目标，并通过确定关键业绩指标来监测目标的实现情况。

2. PDCA循环：通过不断地计划、执行、检查和调整，以持续改进企业的业务流程和绩效。

3. 团队建设：通过培养协作、沟通和解决问题的能力，建立高效的团队，以促进工作效率和创新。

三、战略与管理的关联企业战略和管理是密不可分的。

战略为管理提供了方向和目标，而管理为战略的实施提供了支持和保障。

良好的战略需要有效的管理来推动实施，而有效的管理需要有明确的战略来引导。

战略决策涉及到分析、定位和选择等方面，而管理活动则包括组织、协调和控制等方面。

企业发展的四种战略思维

企业发展的四种战略思维公司首脑人物或领导集团的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。

这个力量可能集中在一个人身上，由这个人的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事长、总裁或某个铁腕人物等。

这个力量也可能集中于一个领导团队，由这个团队内部的矛盾和协调形成的战略思维去启动、指挥、协调公司的行为，如董事会，总裁办公室或某种铁腕式的决策群体。

不论在什么情况下，外部环境的演进，内部关系的变化或公司目标的调整，总会通过公司内个体或群体的战略思维表现出来。

公司的发展可以看作是公司首脑的更替或是领导集团的更替，但真正起作用的却是卓越的战略思想的更替。

公司发展的战略思维主要有定位思维、路径思维、协调思维和持恒思维等方面，而其卓越性就在于超乎竞争对手战略思维的合理性和敏捷性。

◆定位思维公司的战略思维首先是定位思维。

定位思维即思考并确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的要害。

这种思考主要包括5个方面：一是业务领域定位。

即在哪个行业从事经营活动。

这是公司的大定位，通常在设立公司之前和在进行新的投资之前会得到慎重的考虑。

新投资者选择行业的主要依据是该行业的成长趋势，成长速度，平均利润率及政府对该行业发展的态度。

二是产品定位。

即思考在所选择的行业中生产什么产品，服务于什么客户，满足什么需求等。

每个行业可从事的产品业务很多，选择不同的产品就形成不同的竞争战略。

三是发展目标定位。

即思考在一个历史阶段中要达到的目的地在什么地方。

目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大，市场占有率有多少，股本收益率或投资利润率有多高等，需要有一个量化的目标定位。

四是出发点定位。

即思考公司现实的出发点在什么地方，对于这个竞争原点，有的公司清楚，有的公司不清楚，或者只有感觉没有确切的把握。

五是资源、能力和知识的定位。

即思考公司的资源、能力、知识潜力与竞争者的相对强弱。

◆路径思维定位思维是要明确现在的出发地和将来的目的地，而路径思维则要明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出发地和目的地连接起来。

根据宜家在选址上的两个条件,谈谈你对企业战略的认识

案例分析
宜家出走马甸变脸宜家在马甸1500平方米的店，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注既心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。

第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。

马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。

宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因:第一，15000平方米营业面积已不能满足经营需求；第二，宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力第三，马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。

从这个角度来说，宜家出走也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

企业战略类型

什么是企业战略企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推，都是一样的。

各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。

总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

[编辑]影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。

使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。

也是一个企业存在时最核心的部分。

在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响战略管理的第二个因素是外部环境。

这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。

所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。

包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

同时战略管理也和内部因素是相关的。

内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍4、主导价值观5、文化冲突[编辑]企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

企业战略是什么

企业战略是什么关于“战略”的话题，大家准确而深入了解“战略”的定义、内容和落地要素，供大家参考。

下面小编给大家介绍以下企业战略是什么，如何认识战略，战略是怎么样改变企业命运一、战略的定义对“战略”的理解，给大家一个正确而具有借鉴意义的定义：战略，就是企业如何在目标顾客的心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营及资源规划。

大家好好回忆一下，制订战略的时候，都会怎么思考?应该这样思考：我们企业的优劣势在哪里?我们应该分几大事业板块?每个板块的近期目标是什么、远期目标是什么?这些目标需要什么样的组织架构?需要什么样的人才构成?需要多少财务预算?等等。

这就是“企业品牌”导向的战略规划。

这种战略规划最致命的缺点在于“空转”，当你真正去实施的时候会发现，客户根本不买账。

你难以在目标顾客的心智中创建一个强势品牌。

然而，“产品品牌”导向战略规划的好处却在于，战略的核心用一个品类作为出发点，战略规划的目的就是让每个产品品牌成为目标顾客的首选。

这样的规划一旦实施，就会发挥作用，客户根本没有理由拒绝你的产品和服务，进而，你的品牌成为目标顾客的首选，发展成为强势品牌。

举例来说，假如你给宝洁公司做一套“企业导向”的战略规划，回答的核心问题是“我如何把宝洁公司做好”，这对消费者而言未必有杀伤力;而你给宝洁的所有产品品牌各制订一套“产品导向”的战略规划，回答的核心问题却是“我如何把宝洁公司每个产品做好”，这种战略一出去就可以把消费者拿下。

大家想想，当你把宝洁公司的所有产品都做好了，宝洁公司难道能不好吗?这是此定义最大的借鉴之处!二、战略的构成要素正确理解“战略”定义，并有效借鉴它的导向之后，我们有必要进一步了解战略的构成要素。

我认为，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。

1、定位：定位，是给你目标顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。

通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。

品牌定位有四个方向：抢占不同属性(海飞丝的“去屑”)、改变消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面(七喜的“非可乐”)、打破对手的定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。

企业发展战略研究

企业发展战略研究中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。

然而，当前在中小企业的发展问题上，由于外部经营条件的恶化以及自身经营管理上的弊端，导致中小企业的发展出现了停滞的状态，严重影响了我国经济的发展，这些问题的存在表明如何从理论上深入研究中小企业的问题，并能与我国实际情况相结合，是一个十分重要的课题。

这对转变人们的观念，正确认识中小企业的作用，并能在实际中摆正中小企业的位置都具有现实意义。

在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢？本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。

一、我国中小企业定义所谓中小企业，根据我国《中小企业促进法》规定，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需求，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。

为便于界定，《中小企业标准暂行规定》对其作了划分。

一般说来，除了因行业不同人数有差别外，资产总额在 4 亿元以下，或销售额在 3 亿元以下的企业为中小企业。

二、夹缝中生存的中小企业发展战略现状简析（一）中小企业，这是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。

中小企业在经济中独特的位置决定了它在夹缝中生存、发展的艰难。

我国经济体制改革不断深化的这二十多年是中小企业发展的黄金时代，但其发展的过程也反映出中小企业是一个缺乏个性的群体。

中小企业开办、关停犹如走马灯，当然，由于大势所趋，总体发展势头尚好，此亦是经济势头良好的一大根源。

（二）从中小企业发展的曲折过程剖析制约中小企业发展的因素，大部分经营者均认为是外部环境因素造成的。

一是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业；二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。

公司战略范文大全

公司战略范文大全如何做好公司战略规划?下面是小编为你整理的公司战略范文，希望对你有用!公司战略范文1一、公司现状与环境分析1.公司目前发展情况：本公司模拟的是美国苹果公司。

苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ：公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

2、公司外部环境分析：以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显3、公司内部环境分析：本公司拥有3000万的总资产。

其中技术人员为15人，厂房价值1000万，_机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚代理商2个。

国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场二、发展目标1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。

作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。

我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。

2.目标体系(1)财务：基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资本结构。

在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。

(2)规模：由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。