岗位评价与薪酬标准设计

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薪酬管理(ppt 56页)岗位评价与薪酬等级

请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作责权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
参考答案：
(1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也可以有所不同；
(2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同；
(3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占
薪酬管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心竞争力；
2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定和调整、人工成本测算

第三章职位薪酬体系与职位评价

努力程工作压力、脑力辛苦程度、创新与开拓、工作紧张和
度
负荷、身体疲劳程度
工作条职业病或危险性、工作均衡性、工作时间特征、工作
件
环境、出差频率
合益公司职位评价体系
合益公司选择的职位评价要素包括3个一级要素和8个二级要素。
三大要素包括：知识（know how）、解决问题（problem solving）、责任（accountability）
工会感到较为公平组织通过维持基于职位相对价值的职位结构来
促成企业目标实现
职位评价原则
岗位评价的是岗位而不是员工，绩效差的员工通过职位调配系统进行调整
让员工积极参与岗位评价中，以便让其认同岗位评价结果
岗位评价结果公开
职位评价程序
获取职位信息选择报酬要素并对职位进行分类对职位进行排序综合排序结果
职位薪酬是传统的基本薪酬制度，员工担任什么职位就得到什么样的薪酬
重点考虑职位本身价值，较少考虑人的因素
职位薪酬体系优点
实现了真正意义上的同工同酬按职位系列进行薪资管理，操作简单，管理成
本低晋升和基本薪酬增加的连带性增强员工提高自
身技能和能力的动力比技能和能力薪酬休系更为客观公正
职位评价
职位评价指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程
以工作职责、技能要求、组织贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据
职位评价本质上是对职位相对价值排序，这种排序是一种主观判断
职位评价基本假设
根据职位对组织目标的贡献大小来支付薪酬基于员工所承担职位的相对价值确定报酬，员
岗位排序法的步骤
步骤1：获取职位信息步骤2：选择报酬要素并对职位进行分类步骤3：对职位进行排序步骤4：综合排序结果

岗位评价在薪酬制度设计中的应用

岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。

本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。

关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。

通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。

(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。

(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。

总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。

二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。

(一)平均主义严重。

虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。

基于岗位评价的薪酬体系设计

１员工工资与企业经营相脱节．
从１９９６年到２００５年该公司的营
其次，判断矩阵的合理性考虑不
够。即使通过一致性检验，理论计算但
综合比例是否入选与实践应用存在
２％８３％０２％７８％７％１％８２％Ｏ１％７１％２２％３６％４％是是否否是
计，其中劳动强度和劳动条件根据岗
位说明书的要求确定适当的分级标准。由于劳动条件的差别相对简单，故只采用一个二级要素．而劳动技能和
要素
劳动技能Ｂ．岗位知经沟学身
足。
由于变动收入的比例偏低，际影实
响员工收入的数额不是很大。考核工
、
目前的薪酬体系现状
该公司成立于１９９２年。是一家中
资没有起到预期激励效果。而且比例随着职位的升高而降低也不合理。
一
缺。使他们在技术领域有了提升，即仍然无法得到较高的报酬。
劳动责任二级要素的确定则首先初步选取二十余项二级要素并明确其定义，
形３考核工资比例不３，．－＇未起到应有通过问卷调查选定８个要素，成岗位
三、岗位薪酬体系的再设计对

岗位价值评估宽带薪酬步骤及分析

岗位价值评估及宽带薪酬设计思路一、概念介绍岗位价值评估：是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

（评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”）宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

二、实施意义与目的为切实体现岗位价值，将岗位价值与薪酬水平挂钩，提升薪酬内部公平性与激励性，改变以往薪酬调整仅仅依靠职级的现象，通过鼓励员工掌握更多技能以及更高的能力来得到更高的报酬；宽带薪酬的实施可以弱化员工之间职位晋升的压力，从而有效的促进不同员工之间知识共享以及合作共赢。

三、实施思路与方法岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段：在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组（专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工与可能会触犯某些利益的群体代表）。

培训阶段：这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段：这一阶段是岗位评价的核心阶段。

专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

（以28因素评价法为标准进行岗位价值评价打分）总结阶段：这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评价工作结束。

具体评价流程可参照下表：宽带薪酬设计思路1.进行各岗位薪酬市场调研，确定市场平均水平,保证薪酬具有外部竞争性。

2.根据岗位价值评估结果，计算出每个岗位的相对价值总分数，设计分数段区间，依据区间范围将每个区间段内的岗位计入同一个薪级，从而形成岗位价值评估矩阵3.确定宽带薪酬宽带数量，一般而言，宽带之间的分界线是工作、技能差异较大的地方。

薪酬最详细的岗位价值评估附案例

薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。

这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。

众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。

但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。

岗位薪酬与绩效评定标准

。
技能要求
针对岗位所需的专业技能、知识水平、工作经验等要求，进行技能评估，影
响薪酬设定。
市场薪酬水平
参考同行业、同地区相似岗位的薪酬数据，确保企业薪酬与市场水平保持竞
争力。
员工绩效表现对薪酬调整影响
01
02Leabharlann 03绩效评估结果依据员工绩效评估结果，如目标完成情况、工作质量、创新能力等，对薪酬进行相应调整。
岗位薪酬与绩效评定标准
汇报人：XX
2023-12-26
CONTENTS
• 岗位薪酬概述 • 绩效评定标准概述 • 岗位薪酬与绩效关系分析 • 岗位薪酬设计策略及实践 • 绩效评定标准制定及实施 • 岗位薪酬调整策略及实践 • 总结与展望
01
岗位薪酬概述
岗位薪酬定义与意义
定义
岗位薪酬是指根据员工在特定岗位上的职责、能力、经验、绩效等因素所确定的报酬水平。
奖金
根据企业整体或团队业绩、员工个人贡献等因素确定的额外报酬。
津贴补贴
针对特定岗位或特定工作条件而设定的额外报酬，如交通补贴、通讯补贴等。
岗位薪酬设计原则
公平性原则
确保企业内部不同岗位之间的薪
酬差距合理，避免出现明显的不
公平现象。
01
竞争性原则
02 根据市场薪酬水平和企业实际情
况，制定具有竞争力的薪酬标准
目标设定合理
根据公司战略和部门/岗位特点，设定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的目标。
沟通与反馈
定期与员工沟通目标完成情况，及时调整目标设定和提供必要的支持。
选择合适评价指标和方法
关键绩效指标（KPI）
01
根据岗位特点，选择能反映员工绩效的关键指标，如销售额、

公司绩效考核与薪酬设计方案7篇

公司绩效考核与薪酬设计方案7篇绩效考核与薪酬设计方案篇1一、考核目的1.了解工人对公司的贡献;2.为工人的薪酬决策提供依据;3.提高工人对公司管理制度的满意度;4.激发工人的积极性、主动性和创造性，提高工人基本素质和工作效率;5.为工人的晋升、降职、培训、离职和年终奖发放提供决策依据;二、绩效考核对象1.已转正的一线车间工人;2.试用期工人、连续出勤不满三个月的工人以及考核期间休假停职3个月或以上的工人不列为此次考核对象。

三、绩效考核小组1.绩效考核小组由各部门直接主管及生产经理考核，主考者由部门直接主管负责为一线员工评分，生产经理参与并监督考核过程;2.生产总经理及总经理虽然不是一线工人的最终评估人，但保留对评估结果的建议权，并参与绩效考核相关会议，提出相关培训、岗位晋升、降职、调岗、离职以及一线员工处罚的要求;3.绩效考核人应该熟练掌握绩效考核的相关内容，做到与被考核一线员工的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

四、考核时间及考核实施1.考核时间为第二个月的1号到4号，每满一个季度总结一次;2.考核实施，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核，并对考核结果反馈给被考核人;3.最终被考核人考核结果提交于行政部，由行政部最终审核交付财务核算绩效工资。

五、绩效考核内容1.绩效考核分三部分，出勤奖、工艺纪律奖和6S管理奖，共计200元/月;2.评定标准为以上三项分别占25%、50%和25%(即50元、100元、50元)3.绩效考核中一线员工的合理化建议被验收并采纳，则按贡献的大小另行奖励20元或以上不等;4.此绩效考核只针对于每月绩效奖金工资进行考核，至绩效奖考核完为止，与《生产部考核细则》不冲突，不重叠，但其评定对年终评定有决策依据;5.此绩效考核为每月评定一次，按季度发放;6.具体绩效考核细则内容见下表：略员工绩效考核方案篇5一、考核目的对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。

第5章薪酬体系之职位评价与职位等级设计

è起源于20世纪初科学管理之父费雷德里克.泰勒
职位分析（泰勒）基石
做什么组织目标基本职责任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格策略计划
业绩分解
工作权限工具方法
职业技能
协作流程
考核指标奖罚规定
职位分析职位说明书
招聘录用
职位评估
人员目标管理人员培训定编绩效考核人员开发
职业生涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织结构分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位评价
职位/薪酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节职位薪酬体系及其职位分析基础

岗位评价及薪资档位划分标准

工资档位评定标准
因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。

科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。

十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。

包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。

根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。

内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机
技术文员技术文员技术支持辅助工程师
管理文员会计、出纳采购员、计划员
备注：1、各项因素总和分数为310分。

岗位评价组成员按照各个岗位的特性，根据以上
的标准打上对应的分值。

然后进行累计。

2、按照分值得多少，岗位共分5档： 1、60--120 2、121--180
3、181--240
4、241--300
5、301—360 。

3、按照岗位划分所对应的档位，套用到对应的工资薪级。

岗位评价在薪酬制度中的应用

对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。

在以岗位为基础的人力资源管理体系中,岗位评价扮演了较为重要的承上启下的作用,岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。

加强对岗位评价的过程控制,可以充分发挥岗位评价的作用,引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:第一,岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法,克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍,使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下,从而为增加岗位薪酬的合理性,克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二,岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平,帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。

研究发现,员工能否建立薪酬公平性认知,并不仅仅取决于分配结果的合理与否,更重要的是对分配决策过程的参与和认同。

这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上,更为重要的是通过过程控制实现程序公平,为组织的薪酬体系提供合法性解释。

岗位评价在薪酬制度设计中的应用【摘要】:现代企业人力资源管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系,本文主要研究的是岗位薪酬体系的应用。

岗位薪酬体系要求建立在岗位评价的基础上,通过岗位评价确定企业中各岗位的价值及对企业贡献率的大小,并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度,从而体现薪酬分配的内部公平性。

本文对岗位评价的意义及评估方法作了整体概述,并结合企业自身的特点详细介绍了岗位评价在薪酬制度设计中的应用。

文中所使用的薪酬设计方法和所设计薪酬方案具有较强的可操作性,也能为同类企业的薪酬设计提供参考。

【关键词】:岗位评价、要素计点法、薪酬设计【正文】:一、岗位评价概述(一岗位评价的起源及国内外研究综述在薪酬分配制度改革的过程中,岗位评价应运而生。

通过岗位评价确定企业中岗位的相对重要性,从而为薪酬分配提供依据,使得薪酬分配制度更加科学和合理性,能够真正起到吸引人才和留住人才的作用。

职位评价、薪资等级序列及海氏评价法

.职位评价的结果形式【每一次薪酬设计开始之前必须先要与公司领导层就职位评价的结果达成共识，然后再依据下表开始设计具体的薪酬并于现有的薪酬实际进行比对，薪酬设计过程中必须要进行测算，对每个人的薪酬状况进行测算，以免出现偏差.】.示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。

海氏（Hay）职位评价系统下面将对表海氏职位评价系统付酬因素描述能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

专业理论知识等级说明●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

【实用】薪酬设计方案三篇

【实用】薪酬设计方案三篇【实用】薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1一、薪酬概念薪酬是员工向公司提供劳务而获得的各种形式的酬劳。

狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。

方案中所说的薪酬指的是狭义薪酬。

计划设计本公司薪酬包括以下内容：月薪制：1、基本薪酬：基本薪资等同于地区公布最低工资标准，北京地区20xx年标准为930元/月/人。

2、岗位薪酬：岗位工资、岗位津贴(补助)3、绩效薪酬：绩效奖金(基本薪酬+岗位工资总额)20%，试用期不享受绩效奖金。

4、加班工资：根据基本薪酬标准按照国家相关法律法规记发。

5、业绩工资(提成/计件/研发项目奖金)：业务销售类岗位(B)，根据合同规定按照比例计算;生产类岗位(C)根据工作任务书相关规定按照数量计算提取费用;技术类员工(D)的研发成果转化相关所得收入，管理类(A)岗位无此工资。

6、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险7、其中岗位薪酬中的岗位津贴项和福利性薪酬中补充医疗保险和住房公积金项，将根据岗级确定发放范围。

生育保险只提供给北京市户籍人员。

年薪制：1、基本薪酬：将根据既定年薪总额的70%，分为12个月逐月发放，入、离职当月不满当月实际工作日的，将根据月基本薪酬除以当月应工作天数乘以实际工作天数发放。

2、岗位津贴(补助)：根据岗位级别确定通讯、交通补助，在既定年薪范围外计提，包干制，全年总额不超过年薪总额的5%。

3、绩效薪酬：年薪总额20%，按照年终绩效考评结果按实际考核分数计提。

中途离职将扣发全部绩效薪酬，入、离职时间距离实际考评时间不满1年的(不含试用期)，将按照比例计提发放。

4、目标责任年金：完成年度工作目标全额发放，未完成年度目标将根据实际完成延后时间按照比例递减，完全没有完成目标可能，将全额扣减。

此项费用占既定年薪总额10%5、福利性薪酬：城镇职工基本养老保险、城镇职工基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、补充医疗保险、住房公积金6、其中生育保险只提供给北京市户籍人员。

薪酬管理(第6版)课件：职位薪酬与职位评价

第2节职位评价
第1节职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （一）职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系的定义
职位薪酬（job-based pay）体系：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
缺点
• 排序方面各方可能很难达成共识。
• 可能夹杂个人的主观意志甚至偏见。
• 职位之间的差距大小无法得到解释。
• 职位数量太多时难以使用。
第2节职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （一）分类法的操作步骤定义
分类法：将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
第2节职位评价
目录
第1节职位薪酬体系及其职位分析基础
第2节职位评价
一、职位评价简介二、职位评价方法之一——排序法三、职位评价方法之二——分类法四、职位评价方法之三——要素计点法五、职位评价方法之四——要素比较法六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势
第2节职位评价
一、职位评价简介
• （一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价简介
技师接待员
第2节职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高高较高 ︙ 较低低最低
职位名称
市场部部长人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管行政采购主管总经办行政秘书
第2节职位评价
每一项职责又包含若干项重要的工作任务（task）。

员工薪酬管理制度及岗位等级划分定稿

员工薪酬管理制度及岗位等级划分定稿一、引言在企业的人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的方面。

良好的薪酬管理制度能够激励员工的工作积极性和创造力，提高组织的执行力和竞争力。

本文将介绍员工薪酬管理制度的设计和岗位等级划分的方法。

二、员工薪酬管理制度设计2.1 薪酬管理的目标薪酬管理的目标是确保员工的工资与绩效相匹配，并公正地对待员工，促进员工的发展和组织的长期发展。

2.2 薪酬管理原则•公正公平：薪酬应该公正公平地分配，不偏袒特定个体或群体。

•绩效导向：薪酬应当与员工的绩效相关联，高绩效员工应该得到更高的回报。

•灵活适应：薪酬管理制度应该具有一定的灵活性，能够适应组织的发展和变化。

•相互透明：薪酬管理制度的设计和执行应当对员工透明，员工应该清楚了解薪酬管理的规定和程序。

2.3 薪酬管理制度的要素薪酬管理制度的要素包括薪资结构、薪资标准、薪资调整和福利待遇等。

2.3.1 薪资结构薪资结构是指组织内不同岗位的工资水平和差异。

薪资结构可以根据不同的岗位和级别划分为若干个层次，确保不同职务的员工之间的薪资差异合理、透明。

2.3.2 薪资标准薪资标准是薪酬管理制度中的一个重要指标，它是根据岗位的工作内容、责任和要求制定的。

通过制定薪资标准，可以确保员工的薪资与其承担的责任相匹配。

2.3.3 薪资调整薪资调整是指根据员工的绩效或市场行情进行的薪资调整。

薪资调整可以根据员工的绩效评估结果确定，也可以根据市场行情进行灵活调整。

2.3.4 福利待遇福利待遇是指除了工资之外的其他福利，如保险、奖金、假期等。

福利待遇可以根据员工的需求和公司的经济情况进行调整。

三、岗位等级划分方法岗位等级划分是为了确定不同岗位之间的薪资和福利待遇差异，以及确定晋升和晋级的标准。

下面介绍两种常用的岗位等级划分方法：3.1 工作内容和责任划分根据岗位的工作内容和责任，将岗位划分为不同的等级。

通常，岗位的等级越高，薪资和福利待遇越高。

划分岗位等级时，可以考虑以下因素： - 工作职责和权限 - 工作的复杂性和难度 - 对组织的贡献程度 - 岗位对其他岗位的依赖程度等。

岗位评价与薪酬等级的关系

岗位评价与薪酬等级的关系1、简要说明岗位评判与薪酬等级的关系〔180〕岗位与薪酬的对应关系能够是线性也能够是非线性的关系，曲线能够反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，鼓舞作用大。

岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生鼓舞作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到鼓舞成效。

2、岗位评判的目的和作用是〔177〕方法〔179〕目的：发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的治理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进治理和合理确定薪酬提供依据。

作用：〔1〕在一个企业内建立一样的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平〔2〕在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。

〔3〕使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性方法：179页3、要素计点法的操作步骤？如何选择酬劳要素计确定其权重及等级〔174〕步骤：确定要评判的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评判指导手册。

要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级差不多上目前岗位的现实情形，通常每个要素的各项都要给予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就能够得出该岗位的总点值。

4、薪酬治理的差不多原那么〔168〕对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一样薪酬水平的薪酬对内具有公平原那么：支付相当于职职员作价值的薪酬对职员具有鼓舞性原那么：适当拉开职员之间的薪酬差距薪酬成本操纵原那么：保证企业产品竞争力5、薪酬设计需要考虑的要紧因素〔244〕〔1〕阻碍职员个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务〔岗位〕，技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄〔2〕阻碍企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略7、企业什么缘故要进行薪酬中意度调查〔189〕能够了解职员对企业薪酬治理的评判以及期望，了解职员对薪酬分配公平性的看法，了解职员是否认为企业做到了外部公平-职员的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-职员的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-职员的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。