做饼与分饼的哲学逻辑精选

做饼与分饼的哲学逻辑做饼与分饼的哲学逻辑企业，若以“饼”喻之，其创设立命肇始于创业者和投资者的“画饼”，之后企业家的当然责任就是把这襁褓企业赶快抚养长大，惟有不断做大才能免于被侵袭或吞并，但在这过程中必须能让众多利益相关者（包括股东、合作伙伴、竞争对手、顾客）及时享食收益，激励信心续作投资，否则画饼只能充饥，做饼空留遗恨。

可见，画饼、做饼与分饼，分别对应于企业的远景、生产和分配，画饼决定做饼，做饼成就分饼，而分饼又驱动企业新一轮的画饼与做饼，三者内生的循环构成了企业成长过程中最为核心的战略决策命题。

对于企业经营者，特别是创业者来说，如何处理好做饼与分饼的跨期平衡，协调好两者相克相生、互为因果的关系，将直接影响企业之饼能做多大，能存多久。

做饼原理与分饼法则从表象上看，做饼就是把企业做大，不断扩大产品线、销售额、市场份额和顾客基础，但透过表象，做饼本质是企业不断地生产财富，为社会不断地增加价值，而揭示这一原理的工具就是波特的价值链，企业通过各生产环节的有序配合生产出满足顾客需要的产品，从而实现价值增值的物质循环。

在这过程中，存在由大到小做饼的三个层次。

第一层次，是范围最广的层次叫“产业总饼”。

产业内众多企业某种不谋而合的努力共同做大整个行业市场，所谓大河有水小河满，从而推动产业边界的扩大。

这种现象对于新产品和产业成长时期非常明显，中国vCd行业的先驱万燕虽是首创者，但因孤军奋战终在产品研发成功后缺少后继资金而夭折，而后期的爱多、新科、万利达因是群起作战，所以能够在几年之内在中国形成一个全球唯一的vCd行业，赚得盆满钵溢。

再如目前PC厂家开拓中国二三线市场，麦当劳和肯德基开拓中国洋快餐市场等都皆同此理，此时竞争对手需要有竞争默契，以长远利益为重，先携手创业再转向竞争。

第二层次，则是中间层面的“产业链饼”。

在行业市场总体成长到某个天花板界限时，一些野心勃勃胸怀抱负的企业开始显露其庐山面目，抢夺竞争对手的市场领地。

这种竞争能力的最终体现是顾客的认可与忠诚，要么你能够用更低的成本提供相同的产品，要么你能在相同价格下给顾客差异化的价值和利益。

而这种终端的竞争优势并非一家企业独自完成，它依赖于整个产业链的流程规划以及众多合作伙伴的协调运作能力。

所以，产业链内的企业是竞争共同体，它们共同做饼的大小决定了最终能够给予顾客饼的份额，进而也决定了顾客行使上帝的权利向着谁——选择哪家企业的产品。

产权经济学派把企业视为一组契是基础层面的“企业单元饼”。

第三层次，约的集合体，阿尔钦等人认为，企业实质上是一种“团队生产”方式，因为它比单个的私产所有者的生产能更好地利用他们的比较优势；而核心竞争力观点则把企业看成一个能力体系，是创造新增的、新颖的专业能力的力量源泉。

因此，企业本质上是员工、企业家、股东等之间形成的一个契约体，同时它又是一个相对稳定的获利能力的集合体。

企业永续发展需要三方之间的平衡，它需要股东投资者的信心与资本，需要经营者与员工的智慧与努力，也需要企业自身慢慢形成具有精神内核与文化灵魂的商业生命体，但三方之间同样又存在相互之间的博弈，企业股东想要资本投资的收益，企业自身则想不断成长，企业员工需要适当激励。

企业在每年既定的盈余中如何分配以激励所有的利益方和达成“先做大饼再分饼”的共识，如何留成为企业的后续发展储存粮草弹药，这对于企业家来说是一个决策远见与技巧的考验，在每年的报表出炉前都需要仔细权衡反复思量。

当所有做饼的努力完成后，饼之大小已经决定，也就决定了产业终端能够给予顾客的价格，接下来的分饼是在饼的总量和饼价格既定的约束条件下企业各利益相关方的划分。

首先，产业的总需求量决定了产业边界与总体规模；其次，产业链之间的合作能力决定了该链最终与顾客的博弈中所获得的利益饼大小，当然也就影响其中任何一个合作伙伴能够参与分配享食的成果。

因此，身处在一个有竞争力的产业链中占有份额较小的饼可能比身处在一个没有竞争力的产业链中份额较大的饼仍然要大，因为大饼决定了小饼；其二，任何一对买卖双方在既有饼中分得的份额大小则决定于双方博弈力量的大小，毫无疑问，承担更大风险与拥有更大话语权的一方将能够获得更大的收益。

做饼与分饼的哲学意义企业作为一个市场主体，其生存成长依赖于周围利益关系络生态的匹配与支持，因此做饼与分饼可以理解为一个生命体与外界环境不断的能量交换与协同蜕变的过程。

根据做饼与分饼两个逻辑过程的一般关系，我们可以推导出以下两个具有哲学意义的观点：一、舍得的平衡：从企业存在目的论看，做饼是过程，分饼是结果；那么舍与得就是过程与结果的关系，舍是过程，通过舍构造和谐的企业内外生态系统，更容易达成得的结果。

因此，企业必须要有分饼的气度与策略，分饼分得合理与否将直接决定企业赖以立足的生态是继续成为成长力量的源泉还是变为走向衰亡的诱因。

然而，现实中很多创业型企业家缺少分饼的意识与气度，只懂得敛财，不懂得散财，造成创业伙伴之间的背离，与供应商的反目，与竞争对手一味的敌对等等。

事实上，所谓千金散尽还复来，只有散财才能赚钱，只有舍才能得，小比如与供应商的关系，这对商业实战的启示体现在多个方面：大舍大得，舍小得，是否要一味杀价以获得当前节约的成本；对于竞争者，是否要如微软一样将竞争对手逼入绝境制之死地？对于当地政府与公众，是闷声赚钱还是主动承担社会公民道德义务主动捐助回馈社会？对于员工，是成本节流的对象还是资本挖掘的潜力？对于顾客，是对立交易的对象还是可以合作的加盟方？做饼与分饼的抉择，尽在舍得之间的妙境，这种拿捏与平衡反映的是企业决策者的胸襟气度与哲学理念。

二、竞合的二重性：创造价值（做饼）必然是一个合作的过程，而如何分配所创造的价值（分饼）自然面临竞争，即“合作造饼，竞争分饼”。

但其实，在任何一种合作关系中，均存在”做饼”与”分饼”的二重性和两难困境，企业之间的关系总是竞争与合作的混合体，而非传统的”做饼时合作，分饼时竞争”单维观点。

录像机产业与电影产业之间一开始谁都认为存在相互替代的竞争，可事实上却又形成了某种相互之间的依赖；所有的航空公司之间市场的争夺是零和的博弈，但在联合采购波音的机型时又形成联盟之间的关系；摩托罗拉、诺基亚、爱立信等手机厂商共用明基、伟创力等OEM厂家的生产线，甚至通用汽车可以利用TOYOTA在美国的生产线进行生产；在电子商务时代，美国三大汽车巨头抛弃成见联合打造上汽车零部件采购平台COviSiNT，但在利益与规则机制上必然存在争夺；这些事实都说明任何一种商业关系没有绝对的竞争或者合作，关键是要练就在不同的时机与环境下合作与竞争中的腾挪转移策略。

做饼与分饼的策略启示在明晰企业做饼与分饼的一般原理与哲学逻辑后，可以认为有关这两者之间任何决策都涉及企业战略层面的成长策略，对于任何一个企业，关键是要在企业成长过程中获得做饼与分饼的跨期动态平衡，避免各种成长危机。

仔细探究，我们可以发现在企业生存的商业生态中存在以下四种最为基本的做饼与分饼的利益博弈双方：企业与合作伙伴之间、企业与顾客之间、企业与竞争对手之间以及企业内部各利益方之间。

企业与合作伙伴之间的关系，包括与供应商、渠道经销商以及互补供应商，企业与这些企业之间最为明朗的就是合作关系，它们身处同一产业链，具有共同的利益理想，比较容易达成先相互把饼做大的意愿。

现实的商业思想如络组织理论、北欧iMP（国际营销与采购）集团等也支持企业之间的联盟合作，现代商战不再是企业之间单打独斗，而是企业络之间的竞争，络之间的连接能力决定了产业链终端的制胜能力，而iT和络技术的发展则为这种连接与合作提供了基础设施的支持。

它们之间的分饼机制应是基于相互信任、坦诚的契约合同，根据合同来具体分配收益。

对于与互补型合作伙伴之间关系的策略选择来说，除了常中指出还可以通过《合作竞争》内勒巴夫和布兰登勃格在规的联盟以及购并外，三条途径来联盟：减少重复和浪费；借助彼此核心竞争力（如英特尔与联邦快递之间的伙伴关系）；创造新机会（宝洁公司与竞争对手合作进行新产品研发）。

企业与竞争对手之间的关系，依照产业发展的不同阶段需要不同的策略，在产业创始与成长阶段，需要共同做饼，合作大于竞争；而在产业成长后期和成熟期，则是分饼大于做饼，主要是竞争，偶有合作，如中国dvd厂家建立新的产业标准，中国家电厂商为了遏制恶性价格战对产业的损害所达成的协议等。

实际上，成功的企业或企业家，其与众不同之处在于当竞争对手忙于分饼时，他在做饼上投入更大的精力来谋求创新与突破。

这种关系内在的分饼机制就是实力说话，谁强就能抢到更多的利益之饼，还有一种情况就是存在于一种比较稳定有序结构的产业环境中，竞争对手之间有一种相互的默契，不会轻易去攻占对方的市场，如可口可乐与百事可乐之间的百年竞合，对于这种策略途径，需要灵活应变，大家心照不宣，需则合之，斗则分之。

对于许多产业领袖来说，则需要寻找到一些安分守己、填补空隙市场的好的竞争对手。

企业与顾客之间的做饼与分饼，传统的营销管理思想的核心是交易，它把顾客看成是被动消极的对手，需要企业花费额外的努力才能争取到顾客掏腰包，这样也就形成了直接的分饼关系，其分饼机制就是价格，企业和顾客之间就是无休止的价格谈判，但是当顾客愿意来一起做饼的时候，它对分饼机制（价格）就不敏感。

普拉哈拉德（Prahalad）等学者提出了一个策略思维，将顾客变成企业核心能力的组成部分，让顾客参与到企业新产品开发、设计与市场的创造，比如微软让顾客来检测WiNdOWS2000版软件，顾客直接提出的建议为企业节省了将近500万美金，思科让顾客在上相互之间解答疑难，这样直接节省了企业的成本，又极大地提升了顾客的参与感。

将顾客参与到企业做饼来的途径有三种，一是顾客忠诚计划，现在许多服务企业设计顾客忠诚计划或viP计划，目的就是在各个方面提升顾客与企业之间的情感维系；二是顾客定制，直接为顾客度身定做不仅满足了顾客需求，而且削弱他们的价格敏感度；三是与顾客对话，企业真正做到以顾客为中心，在企业的各个层面都能够不断倾听顾客的心声与需求。

企业内部各利益方之间的做饼与分饼，做饼是共同理想和根本问题，这一点比上述三种类型都强烈，毕竟他们是怀着这种共同做饼的理想才走到一起的，关键是企业在不断发展过程中，用必要的分饼来激励维持大家共同做饼的愿望与合作。

具体在分饼机制的选择上很难具体判断各利益主体对所做贡献的认知和利益偏好，这其中股东（合伙人）与员工之间又存在差别，前者更多的具有长期收益回报导向，股利分配涉及到企业的财务结构和经营政策；而后者更多的是考虑自身短暂雇佣期内的现金回报、股权激励等。

同时，企业作为一个独立的主体，也也就是说在股东获利需求与企业持续发在争夺着它未来持续发展的资金和资源，展之间建立一个策略平衡，这种平衡的把握在不同行业或公司可能不同，比如高科技公司可能会选择低股利，如微软长期以来一直不派发股利，维持巨额的现金储备来应对未来的风险；而对于普通的成熟行业如消费品公司，则需要保持稳定的股利政策来维持投资者对企业的投资信心，且这种保持是长期的策略。