房地产公司资源管理控制工作程序
房地产公司对总包管理制度
房地产公司对总包管理制度为了规范公司内部项目管理工作，提高项目管理的效率和质量，保障公司的经营利益，我公司特制定了总包管理制度，以便更好地管理公司的项目。
本制度的实施范围为公司所有的房地产项目，包括土地开发、建筑施工、销售和售后服务等各个环节。
一、总包管理的基本原则1.项目负责人：每个项目设立一个专门负责人，负责项目的整体规划、执行和监督，确保项目的顺利进行。
2.项目团队：每个项目设立一个专门的项目团队，团队成员包括招标部门、设计部门、建筑部门、市场部门等相关部门，协同工作，完成项目的各项任务。
3.总包管理：采用总包管理模式，将项目的全部资源和责任交给总包单位，由总包单位统一管理和协调项目各个环节，保证项目的顺利进行。
4.质量管理：严格按照公司的质量管理标准执行，确保项目的施工质量符合相关标准。
5.成本控制：在保证项目的质量的前提下，尽可能控制项目的成本，提高项目的经济效益。
6.时间管理：合理安排项目进度，保证项目按时完成，避免因为进度延误导致的额外成本和风险。
二、总包管理的具体流程1.项目前期准备：确定项目目标和任务，成立项目团队，签订总包合同，明确总包单位的职责和权利。
2.项目规划阶段：制定项目规划方案，包括项目的整体设计、施工进度、质量要求和安全措施等，并报公司领导审批。
3.项目实施阶段：总包单位负责项目的具体实施，协调项目各个环节的工作，确保项目顺利进行，及时解决各种问题。
4.项目验收阶段：项目完成后进行验收，检查项目的质量和成果是否符合合同要求，如有问题及时进行整改。
5.项目交接阶段：项目完成并验收合格后，由总包单位将项目交付给业主，完成项目的最终交接。
三、总包管理的优点1.提高效率：通过总包管理，能够整合项目的资源和管理，提高项目的执行效率，减少各个部门之间的协调成本。
2.降低风险：总包单位负责项目的整体管理和协调，能够降低项目的风险，避免因为各种问题导致的额外损失。
3.提升质量：总包管理能够在项目各个阶段进行监督和控制，确保项目的质量符合相关标准，提升公司的品牌价值。
房地产业务管理制度流程
精心整理业务管理制度一?客源管理?1接到客户需求，必须按业务流程规定详细询问清客户需求，并在第一时间录入房友，管理随时可抽查。
?2营业员工最多可申请保留10位私客（VIP 客户除外），且划归当天内必须有第34?5跟进，6? 二?1业主挂房源时，应先咨询是否之前已委托挂房源，并在计算机上查询是否已有记录，如没有记录须在第一时间录入房友房源库。
?2房源应规范,若登记不详者或擅自夸大价格，一经发现登记价格与业主真实价格相差20%以上，则视作隐瞒房源资料处理，该房源充公不计开发数和分成。
?3尽量说服业主放钥匙在公司，业主放钥匙在公司时必须在房友上写记录，并在当日当时上交客服部，由客服部统一管理。
严禁私自收钥匙而不交公司保管，严禁借钥匙后私配钥匙或转借他人使用（以收钥匙时间为准）。
?4每位同事均有义务为公司任何一个房源更新资料，如有业主资料有更改（如电话、价钱、租改售等），应及时填写房友房源更新信息交至分行管理，且不存在房源分成。
?56720%业绩。
??三?124小?2后发生任何法律纠纷，作为证据。
?3任何人将自己掌握的业主联系资料私自给其他人看，一经发现以飞单处理。
? 四?谈价、签约???1谈价、准备签约的同事要在第一时间上报权证/运营部确认；若发现撞单先跟部门经理沟通，避免提高价格等不利因素，同时谈价的以先签约者为准。
? 2申请谈价的同事，其他同事可以看楼，但不得直接向业主谈价。
但当天仍未签约，其他同事可协商谈价，但不得抬价。
?3已签约的楼房，如仍去看楼成交，无论知否，其业绩归已签约同事；如因此而造成业主抬价而令已签约同事不能成交的，不论成交与否，须赔偿相等业绩给已签约同事。
?4在我们公司交易的房屋，其交易手续和按揭手续代办必须在我们公司办理，特殊情况须提前申请。
?5凡违反上述的，视抢房处理，所得业绩和佣金归前者所有并完成案件的跟进。
?6?7?8?五?1??2?3?作中介统计册，即可申请合作；否则不得合作。
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
房地产公司人力资源部员工培训管理工作流程
1．目的为了规范培训工作，确保培训工作质量，为公司选拔德才兼备的优秀人才。
2．适用范围本规程适用于公司各部门人才招聘的管理和控制工作。
3．职责3.1 各部门负责填报本部门的《人员培训需求表》、《培训审批》。
3.2 人力资源部负责培训工作的组织、实施和协调，并负责相关资料的收集、筛选、归档和保存。
3.3 人力资源部、各部门及其分管经理共同负责培训的组织和实施。
4. 工作程序4.1 年度培训计划4. 1.1 公司各部门根据工作和业务发展情况，拟定本部门下一年度的培训需求，并填写《培训需求表》经部门负责人确认、分管领导审批后，于每年12月15日前报送公司人力资源部备案。
4.1.2 人力资源部须在每年12月31日前汇总有关培训需求，编制公司下一年度的年度培训计划；4.2培训分类4.2.1根据年度培训计划统一安排和组织的各类培训，包括：培训大课，培训对象为全员；分专业的培训课，培训对象为相关专业有关人员。
4.2.2员工业余培训学习、半脱产培训学习和全脱产培训学习等，培训对象为经审批同意的相关人员。
4.2.3新员工入职培训，包括1－3天的集中培训及3个月的在岗培训，培训对象为公司所有新进员工。
4.2.4特殊培训（指须接受外部机构的培训并获得资格证书的），培训对象为技术、管理类有关人员。
4.3 培训实施4.3.1 带有共性的培训大课及分系统或分层面的培训课，由人力资源部统一组织实施。
员工业余培训学习、半脱产培训学习和全脱产培训学习等，按审批要求实施。
4.3.2新员工入职培训a)集中培训：根据新员工到位及其工作情况，由人力资源部组织实施，采用集中授课及交流、参观等形式进行。
b)在岗培训：由新员工所在部门负责人及指定辅导员负责实施，人力资源部予以协助，主要按《新员工辅导员管理办法》进行。
4.3.3 各部门内部业务培训，由相应部门负责组织实施，人力资源部予以协助；4.3.4特殊培训由人力资源部委托具备相应认证资质的机构进行培训。
房地产项目公司管理制度
第一章总则第一条为加强房地产项目公司的管理，规范公司运营，提高经济效益，保障公司及员工的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有部门、岗位及员工，全体员工应严格遵守。
第三条公司管理应遵循以下原则：1. 法治原则：依法经营，依法管理，依法维护公司利益。
2. 科学原则：科学决策，科学管理，提高管理效率。
3. 激励原则：公平竞争，奖惩分明，激发员工积极性。
4. 保密原则：保守公司秘密，确保公司利益。
第二章组织机构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、工程管理部、客服部等职能部门。
第五条各部门职责：1. 董事会：负责公司重大决策，监督公司运营。
2. 监事会：负责监督董事会及公司管理层，维护公司及股东权益。
3. 总经理办公室：负责公司日常行政事务，协调各部门工作。
4. 财务部：负责公司财务核算、资金管理、税务申报等。
5. 人力资源部：负责公司人员招聘、培训、薪酬福利、劳动争议处理等。
6. 市场营销部：负责市场调研、营销策划、客户关系管理、销售渠道拓展等。
7. 工程管理部：负责工程项目的立项、设计、施工、验收等。
8. 客服部：负责客户咨询、投诉处理、售后服务等。
第三章财务管理制度第六条公司财务制度应遵循以下原则：1. 依法纳税：严格遵守国家税收法律法规，按时足额缴纳税费。
2. 严格控制成本：合理控制各项费用，降低成本，提高效益。
3. 严格资金管理：加强资金筹集、使用、回收管理，确保资金安全。
4. 会计核算规范：严格按照会计准则进行会计核算，确保财务报告真实、准确、完整。
第四章人力资源管理制度第七条公司人力资源制度应遵循以下原则：1. 公平竞争：公平选拔、任用员工，提供公平的发展机会。
2. 优化配置：合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。
3. 激励机制：建立科学合理的薪酬福利体系，激发员工积极性。
4. 培训与发展：为员工提供培训机会，提高员工综合素质。
第五章市场营销管理制度第八条公司市场营销制度应遵循以下原则：1. 市场导向：紧密关注市场动态，及时调整营销策略。
房地产企业管理制度（3篇）
房地产企业管理制度第一章总则第一条为规范房地产企业的管理行为，提高企业的经营效益和绩效，以及保护广大投资者的利益，制定本管理制度。
第二章组织架构第二条房地产企业设立总经理办公会议，由总经理召集，总经理主持会议。
总经理办公会议是企业最高决策机构，负责决策及监督企业的经营管理工作。
第三条房地产企业设立部门，包括市场营销部、项目开发部、财务部、人力资源部等。
各部门负责各自职责范围内的工作，并向总经理办公会议报告工作情况。
第四章职责规定第四条总经理办公会议对企业的经营管理进行决策和监督，制定和完善企业的发展战略、经营目标和管理政策，并安排和布置各个部门的工作任务。
第五条市场营销部负责房地产的市场调研和销售工作，制定和实施市场营销策略，提升企业的品牌形象和市场竞争力。
第六条项目开发部负责房地产项目的规划、设计、施工和交付工作，确保项目的质量和进度符合要求。
第七条财务部负责企业的财务管理和资金运作，制定和执行企业的财务制度和预算管理，确保企业的财务稳定和可持续发展。
第八条人力资源部负责企业的人员招聘、培训和绩效评估工作，制定和执行企业的人力资源政策和制度，为企业提供有竞争力的人力资源支持。
第九条其他部门按照企业的需要设立，并负责各自职责范围内的工作。
第五章经营管理第十条房地产企业应遵循法律法规和行业规范，规范自身的经营行为，确保合法合规经营。
第十一条房地产企业应加强市场调研和分析，了解市场需求和竞争情况，制定合理的市场营销策略，提升产品的市场竞争力。
第十二条房地产企业应严格控制项目的质量和进度，确保项目按时交付，并提供优质的售后服务，以提高客户满意度。
第十三条房地产企业应加强财务管理，做好企业的资金预算和管控工作，确保企业的财务稳定和可持续发展。
第十四条房地产企业应建立健全人力资源管理系统，引进和培养有才华和创造力的人才，提高员工的绩效和工作满意度。
第六章监督管理第十五条总经理办公会议对企业的经营管理进行监督和评估，定期进行会议和工作总结，对工作表现优秀的部门和个人进行表彰奖励。
房地产项目运作流程及各环节管理重点
论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。
关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。
目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。
房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。
恒大万科房产的流程管理
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
房地产公司内部管理制度
房地产公司内部管理制度随着房地产市场的不断发展，管理房地产公司的人们往往面临着许多挑战。
为了确保房地产公司的成功，内部管理制度需要被完善和优化。
本文将探讨一些现代的方法和技巧，帮助提高房地产公司的运营效率，并创造更好的结果。
一、人力资源管理一个好的房地产公司需要拥有优秀的人力资源管理制度，来确保公司的人员流动性和注重员工的发展。
这种管理制度可以通过以下方式来实现：1.雇佣最佳人才。
公司应该通过招聘、面试和调查背景信息，来寻找最有才华的人才。
这一过程需要精心策划，确保工作岗位被分配到最称职的人手中。
2.制定职业发展计划。
公司应该为每一个员工制定一个职业发展计划，从而确保员工对自己的职业生涯有清晰的规划，并且可以在公司内部实现自己的目标。
3.开发员工培训计划。
公司应该为员工提供培训、学习和发展机会，包括在公司内部的培训、外部的培训和跨部门的交流。
这样可以提高员工的能力和知识，从而为公司创造更好的结果。
二、项目管理房地产公司的内部管理制度需要确保每个项目都按时完成，超过预期的成本和时间都需要被避免。
以下是一些方法来确保项目按时完成：1.制定明确的项目计划。
项目计划需要有清晰的时间表、里程碑和成本计划，以便评估项目跟进的进度和成果。
对于每个项目，都需要分配一个固定的团队，并确保团队成员都清楚自己的任务和职责。
2.建立项目状态报告制度。
这种制度可确保管理层能够及时获得项目变化和进度的详细信息。
这种制度应该包括计划、预算和实际进展的决策报告。
3.持续的分析和开发。
公司应该持续倾听客户或团队成员的建议，持续分析成功或失败的原因，并对公司和项目管理制度进行改进。
三、信息技术管理信息技术管理将确保房地产公司能够及时适应技术的变化和趋势。
房地产公司的IT部门需要聚焦以下要点：1.确保系统的安全性：房地产公司需要确保其业务和财务信息得到完整的保护，包括针对入侵和窃听的安全考虑。
更重要的是，IT的人员必须随着技术的发展和漏洞的发现，持续更新这些安全措施。
房地产公司综合部部门职责岗位职责及流程
房地产公司综合部部门职责岗位职责及流程一、部门职责1.公司内外协调管理：综合部是公司各部门间的纽带，负责各部门之间的协调与沟通，协调解决公司内外部的各种问题。
2.人事管理：综合部负责公司员工的招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动关系管理等工作，确保公司人力资源的合理配置和员工的稳定发展。
3.行政管理：综合部负责公司的行政管理工作，包括办公室设施设备的采购与维护、办公用品的管理、文件档案的归档和保管等。
4.财务管理：综合部负责公司的财务管理工作，包括预算编制、财务会计、成本控制、资金管理、税务申报等，确保公司财务的安全、高效、准确。
5.公司文化建设：综合部负责公司文化建设，包括组织各种内部培训、团队建设和员工活动，提升公司员工的凝聚力和团队合作精神。
6.外部关系管理：综合部负责公司与政府、合作伙伴、供应商以及其他相关机构的沟通与协调，并建立和维护公司的良好外部关系。
二、岗位职责1.综合部主管：负责综合部的日常管理和协调工作，制定部门发展计划、目标和工作流程，并对部门的工作进行绩效评估。
2.人力资源岗：负责招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、劳动关系管理等人事管理工作，确保员工队伍的稳定和发展。
3.行政岗：负责公司的行政管理工作，包括办公设施的采购维护、办公用品的管理、文件档案的归档保管等。
4.财务岗：负责公司的财务管理工作，包括预算编制、财务会计、成本控制、资金管理、税务申报等，确保公司财务的安全和准确。
5.文化建设岗：负责公司文化建设，包括组织员工培训、团队建设和员工活动，提升员工的凝聚力和团队合作精神。
6.外部关系管理岗：负责公司与政府、合作伙伴、供应商以及其他相关机构的沟通与协调，建立和维护公司的良好外部关系。
三、工作流程1.公司内外协调管理流程：综合部定期召开会议，与各部门负责人沟通和交流工作进展，解决公司内外部问题。
及时更新公司各项政策和制度，保持公司运营的顺畅。
2.人事管理流程：综合部根据公司的人事需求，制定招聘计划，负责发布招聘信息、筛选应聘者、面试录用等工作。
房地产公司人力资源管控边界
1、负责制定公司员工敬业度提升计划，执行并反馈；
2、负责企业文化推广、工会及联谊活动，并建立沟通机制；
3、负责公司员工基础人事管理。
1、负责制定城市公司员工敬业度提升计划，执行并反馈；
2、负责城市公司企业文化推广、工会及联谊活动，并建立沟通机制；
3、负责城市公司员工基础人事管理。
3、编制薪酬与福利相关政策制度及指引；
4、审批区域年度薪酬福
利预算；
5、统筹薪酬福利调研。
1、对城市公司年度薪酬福利预算有审核权；
2、负责公司薪酬福利管理；
3、制定公司关键岗位薪酬与福利计划（中长期激励）；
4、在置地总部薪酬与福利相关政策下制定实施细则；
5、编制区域总部及中心城市年度薪酬预算；
6、审核城市公司年度薪酬福利预算。
房地产公司人力资源管控边界
工作内容
置地总部
区域总部
城市公司
人才获取
与调配
1、负责区域总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、区域总部财务一把手、置地总部部门管理团队的甄选、任免、交流；
2、统筹校园招聘，负责置地总部部门新员工招聘；
3、负责置地整体人才战略规划。
1、对城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、区域总部其他管理团队成员及区域总部财务一把手有建议权；
4、审批区域年度培训与发展预算。
1、制定年度培训与发展预算计划；
2、统筹城市公司各级员工培训；
3、分析年度需求，制定年度培训与发展预算计划；
4、配合置地总部应届生培训计划；
5、负责城市公司各级员工培训。
1、负责城市公司培训工作。
3、配合校园招聘工作，负责新员工招聘。
房地产公司各部门流程图--人力资源部流程(ZZC)
人力资源需求预测 第9页
流程名称：人力资源规划流程说明（续） 流程编号：3.2.1.1 流程拥有者：人力资源部
流程步骤 6. 7. 8. 工作内容的简要描述 人力资源部会同各部门经理制定/调整人力资源供给计划 (时间,数量,要求) 重要输入 人力资源需求预测 重要输出 人力资源供给计划(时间, 数量,要求) 培训计划(政策,需求,考 核) 相关表单
培训
薪资调整
绩效管理
流程输入
• 人员绩效考核结果 • 培训计划及预算 • 计划外的培训申请 • • • • • • 培训考试结果 培训档案更新 培训总结报告 对培训讲师的评估反馈 对培训活动组织的评估反馈 培训协议
• 薪酬调整的需求
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
流程输出
• 薪酬调整审批结果 • 新的薪酬标准
流程开端 - (一个客户致电客户服务中心) 流程步骤 - (会计部门检查客户相应状况) 信息文档 - (年度经营计划)
另一流程
另一流程 - (客户信息管理)
决策点 - (客户是否满足获得30%扣率的要求) 流程迁移 (转向流程的另一个部分)
决策 点 A 结束
流程终点 - (来自客户的付款单据)
第3页
时间 使用部门 人力资源部 A 总经理
16
15 17 部门经理以上？ 否 确定人选及最 终薪资、职位等 填写录取档案卡 19 进行体检 B 不通过 20 办理录用手续 审核 通过 是 是否通过 否 是 进行最终面试,决定 职等、薪资等
18
B
结束
第16页
流程名称：外部招聘流程说明 流程编号：3.2.2.1 流程拥有者：人力资源部
6 不通过 9 8 审批 通过 10 对应的招聘/培训 费用评估 制定人力资源管理 政策调整计划 政策调整风险分析 及对策 政策调整预算评估 通过 14 招聘政策 绩效考评政策 薪酬福利政策 制定/调整人力 资源供给计划 (时间,数量,要求)
[标杆地产]房地产公司管理制度流程手册167页(全面详细)_secret
![[标杆地产]房地产公司管理制度流程手册167页(全面详细)_secret](https://img.taocdn.com/s3/m/4a172c51ec3a87c24028c4ea.png)
XX房地产公司管理制度流程手册目录第一部份房地产组织系统及定岗定编和职位说明书第二部分房地产企业文化系统第三部份人力资源管理系统第四部份房地产培训系统第五部份房地产绩效考核系统第六部份房地产激励系统第七部份房地产工资福利待遇系统第八部份房地产档案管理系统第九部分房地产公司保密工作管理制度第十部份房地产财务管理系统第十一部分房地产文具用品定额发放管理办法第十二部分房地产公务车辆使用管理制度第十三部分房地产办公用品管理规定第十四部分房地产印章管理规定第十五部分房地产开发有限公司会议种类及相关规定第十六部分房地产关于公文程序的管理办法第十七部分房地产公司采购管理管理办法第十八部分房地产公司招标管理管理办法第十九部分房地产招标评标标准第二十部分员工行为规范手册第二十一部分房地产开发项目可行性研究管理办法第二十二部分房地产开发管理细则第二十三部分房地产公司工程项目工地例会制度第二十四部分房地产工程施工图管理制度第二十五部分房地产工程现场施工图审制度第二十六部分房地产工程施工图设计交底制度第二十七部分房地产施工现场临时水电使用管理办法第二十八部分房地产工程分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度第二十九部分房地产工程交接验收管理制度第三十部分房地产工程施工控制程序第三十一部分房地产工程变更控制程序第三十二部分房地产工程监理管理程序第三十三部分房地产工程招投标管理规定第三十四部分房地产工程施工合同管理办法第三十五部分房地产工程合同制定管理第三十六部分房地产工程合同执行管理第三十七部分房地产工程工程成本监测及核算管理规定第三十八部分房地产工程工程计价管理规定第三十九部分房地产工程计量管理规定第四十部分房地产工程经营资料管理规定第四十一部分房地产工程材料、设备管理制度第四十二部分房地产工程项目开工基本条件规定第四十三部分房地产施工标准间及施工工艺样板管理办法第四十四部分房地产工程施工现场安全风险与环境因素识别程序第四十五部分房地产工程项目危险性较大工程质量控制程序第四十六部分房地产工程结算管理办法第四十七部分房地产公司销售管理办法第四十八部分房地产销售价格折扣控制程序第四十九部分房地产营销费用控制程序第五十部分房地产招商管理细则第五十一部分房地产招商客户开发工作规范第五十二部分房地产招商租赁谈判工作规范第五十三部分房地产招商部品牌主力店对接管理办法第五十四部分房地产招商租赁售后服务工作规范第一部份组织系统一、房地产公司组织机构图二、房地产开发有限公司各部门岗位职责、定岗定编和职位说明书管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。
房地产公司各岗位管理制度
一、前言为规范公司管理，提高工作效率，保障公司利益，特制定本制度。
本制度适用于公司全体员工，各部门应根据本制度制定相应的实施细则。
二、组织架构1. 公司设立董事会、总经理室、各部门。
2. 各部门职责如下：（1）办公室：负责公司日常行政事务、人力资源、档案管理等工作。
（2）财务部：负责公司财务规划、核算、报表、税务申报等工作。
（3）市场营销部：负责市场调研、营销策划、客户关系管理、销售等工作。
（4）工程部：负责项目开发、施工管理、质量监督、进度控制等工作。
（5）采购部：负责原材料、设备采购、供应商管理等工作。
（6）人力资源部：负责员工招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等工作。
三、岗位职责1. 办公室：（1）负责公司内部文件的起草、审核、发放等工作。
（2）负责公司会议的组织、安排、记录等工作。
（3）负责公司印章、介绍信的管理和使用。
（4）负责公司固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况。
2. 财务部：（1）负责公司财务规划、核算、报表、税务申报等工作。
（2）负责公司资金管理、成本控制、预算编制、执行等工作。
（3）负责公司对外融资、投资等工作。
3. 市场营销部：（1）负责市场调研、竞争对手分析、市场定位等工作。
（2）负责营销策划、推广活动、广告宣传等工作。
（3）负责客户关系管理、销售业绩跟踪、客户满意度调查等工作。
4. 工程部：（1）负责项目开发、施工管理、质量监督、进度控制等工作。
（2）负责组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计变更联系单的制定及工程建设技术指导工作。
（3）负责组织工程招投标工作，协助工程建设投建及办理施工许可证等工作。
5. 采购部：（1）负责原材料、设备采购、供应商管理等工作。
（2）负责采购计划的制定、采购合同的签订、采购价格的谈判等工作。
（3）负责采购物资的质量控制、验收、入库等工作。
6. 人力资源部：（1）负责员工招聘、培训、薪酬福利、绩效考核等工作。
房地产资源管理的经验做法
房地产资源管理的经验做法房地产资源管理，这可是个让人又爱又恨的话题啊。
说起房地产，大家脑海中第一个浮现的可能就是“家”。
没错，家是温暖的港湾，是我们打拼一生的归宿。
可是，谈到资源管理，哎，真是让人挠头。
资源管理可不是把房子放在那儿就完事，背后可是藏着不少门道。
先说说选址吧，这就像是买菜，位置重要啊！你想，青菜新鲜不新鲜，当然得看摊位。
房地产也一样，位置好，卖得快，升值空间大。
谁都喜欢在热闹的地段扎根，毕竟生活方便嘛，吃喝玩乐一条龙。
可是，选址这事儿可不能光看眼前，还得看长远的发展潜力。
要是盲目跟风，最后就只能苦笑着说：“这真是赔了夫人又折兵啊！”接着聊聊市场分析，真是个神奇的东西。
就像看天气预报，今天晴明，明天阴雨，谁知道呢？房地产市场变化快，得时刻关注最新的动态。
搞清楚哪些区域在发展，哪些项目有潜力，才能让你的投资稳稳当当。
听说有些房地产公司还请了专门的分析师，天天盯着数据，像是盯着自己的钱包，生怕漏了一个铜板。
再说说客户关系管理，这可是个重中之重。
我们总说“顾客就是上帝”，这句话不无道理。
客户的需求就像过山车，上上下下，得用心去琢磨。
谁不想在买房的时候，得到最好的服务呢？热情的接待，耐心的解答，再加上一点小惊喜，客户自然心花怒放，成了你最忠实的“粉丝”。
有人说，房地产行业就像是在追逐爱情，得懂得撩拨，才能赢得芳心。
资源管理还得考虑到财务状况，真是不能忽视的一环。
资金周转的快慢直接影响到项目的推进。
就像吃饭，先有了米，才能煮饭嘛。
合理的财务规划，能让你的项目跑得更顺畅。
听说有些企业为了控制成本，甚至把每一分钱都记得清清楚楚，简直就像记账小能手。
细水长流，才能把生意做大。
还有一个不得不提的就是团队合作。
房地产项目可不是一人之力能完成的，得靠一群人齐心协力。
就像打篮球，单靠一个人再厉害也赢不了比赛。
团队成员之间的沟通协作非常重要。
大家一起 brainstorm，想出各种奇招妙计。
谁说团队建设不能轻松点？开个小会，顺便来点零食，气氛一活跃，创意自然就来了。
房地产公司行政管理制度与人事管理制度
房地产公司行政管理制度与人事管理制度
一、公司领导班子及其职责
二、公司岗位设置及职责
三、部门间协调与沟通机制
为了确保公司各部门之间的有效协作和沟通，房地产公司应建立起部门间协调与沟通的机制。
可以通过定期的部门会议、跨部门合作项目等方式来促进各部门之间的交流与合作。
四、行政管理流程
行政管理流程是房地产公司管理工作的重要组成部分，它包括流程的规划、制定、实施和评估等环节。
可以通过建立行政管理手册、明确流程的责任人和流程的具体步骤等方式来确保行政管理的有效进行。
五、财务管理制度
六、信息化管理系统
信息化管理系统是房地产公司管理工作的支撑，可以提高工作效率、降低成本、提升管理水平。
公司应建立并完善信息化管理系统，包括信息化设备的更新、信息安全的保护和员工培训等方面。
一、招聘与录用
二、岗位评价与薪酬设计
三、培训与发展
四、绩效评估与激励机制
五、职工关系与员工福利
总结：
房地产公司的行政管理制度和人事管理制度是公司正常运营的基础和保障。
通过建立健全的行政管理制度，可以确保公司各部门之间的协调与沟通，提高工作效率；而人事管理制度则可以帮助公司吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度。
因此，房地产公司应该重视并不断完善这些制度，以应对市场竞争的挑战。
房地产开发企业工作流程
房地产开发企业工作流程房地产开发企业工作流程主要包括规划设计阶段、审批程序阶段、建设阶段和销售阶段。
下面将分别进行说明：一、规划设计阶段1、土地选址：择优选取在城市中心或繁华地段且交通便利的土地进行开发。
2、规划设计：全面规划设计，包括项目功能、建筑风格、建筑用途、土地利用类型、建筑面积、基础设施等方面。
3、设计编制：设计编制包括招标、方案设计、初步设计、施工图设计等环节。
4、施工单位的选择：对施工单位进行招标，通过评审选出合适的施工单位。
二、审批程序阶段1、项目规划审批：根据项目的规划设计，提交申报审批。
2、环境评估审批：对项目周边环境进行评估,达到国家环保要求后提交审批。
3、房地产开发许可证：向国家或省级建设主管部门申请房地产开发许可证。
或许可证：开发企业应该向地方住房保障部门申请预售（预租）许可证。
三、建设阶段1、动工：获得施工许可证后，可动工开工。
2、材料采购：从厂家或批发商处采购所需材料。
3、施工：按设计方案进行施工。
4、质量检验：对每一阶段的工程进行检验，确保符合质量标准。
5、施工现场管理：严格管理施工现场，防止安全事故和其他问题的发生。
四、销售阶段1、物业管理：将开发项目运营交由物业管理公司进行处理。
2、销售策略筹划：确定销售策略，并根据市场需求和消费者的要求选择营销方式。
3、售楼中心的建设和管理：根据项目的规划设计建设售楼中心，并通过专业化的管理提升购房者的购房体验。
4、营销推广：通过各种广告渠道进行营销推广，不断提高品牌知名度和形象。
5、签约、过户：销售完成后，通过签约和过户完成所有手续。
房地产企业内部控制制度
万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险,提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。
第二条职责：（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理:全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况;（三）公司总部各职能部门:具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。
第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容.第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理:(一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围;由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善.1、股东大会:《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构,以下事项须由股东大会讨论:(1)决定公司经营方针和投资计划;(2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4）审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；(6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;（7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9）对发行公司债券作出决议；(10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（11）修改公司章程；(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议;（13）审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。
房地产开发流程、管理控制指导手册
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产品库与题报告房地产开収流程、管理掎制挃寻手册丨国房产信息集团 | 克而瑞（丨国）信息技术有限公司此报告仅供客户内部使用，未经中国房地产信息集团 | 克而瑞（中国）信息技术有限公司的书面许可，其它任何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。
绛对保寁第一章：房地产开发的概念房地产开収是挃在依据《丨华人民共呾国城市房地产管理泋》（以下简称《城市房地产管理泋》）依泋叏得国有土地使用权的土地上迚行基础训施、房屋建训的行为。
房地产开収是房地产活劢丨一项重要制庙，属二房地产生产、流通、消费诸环节丨的首要环节。
房地产作为丌劢产，不其他商品的开収相比，房地产开収投资大、耗力多、周期长、高赢利、高风险的特点，使房地产开収活劢在人们的生活丨占居赹来赹重要的地位，绊济赹収达，时代赹迚步，房地产开収的范围赹广，程庙赹深，内容赹丩寂。
一、房地产开发的种类：房地产开収包拪土地开収呾房屋开収。
土地开収主要是挃房屋建训的前期工作，主要有两种情形：一是新区土地开収，卲把农业戒者其他非城市用地改造为适合工商业、居民住宅、商品房以及其他城市用途的城市用地；事是旧城区改造戒事次开収，卲对已绊是城市土地，但因土地用途的改发、城市觃划的改发以及其他原因，需要拆除原来的建筑物，幵对土地迚行重新改造，投入新的劳劢。
就房屋开収而言，一般包拪四丧层次：第一层次为住宅开収；第事层次为生产不绊营性建筑物开収；第三层次为生产、生活服务性建筑物的开収；第四层次为城市其他基础训施的开収。
二、房地产开发的基本原则及要求：根据《丨华人民共呾国城市房地产管理泋》第事十四条至事十七条的觃定，房地产开収有下列基本原则及要求：（一）房地产开収必须严格执行城市觃划，挄照绊济、社会敁益、环境敁益相统一的原则，实行全面觃划、合理布局、综合开収、配套建训。
（事）以出讥方式叏得土地使用权迚行房地产开収的，必须挄照土地使用权出讥合同约定的土地用途、劢工开収期限开収土地。
浅析房地产销售资源管理与控制
、
资 源 管理 和 控 制 的 内 涵
在 当下， 随着 企 业 规 模 的不 断 扩 大 ， 对 当 下 拥 有 的资 源 进 行 合 理 的
效。
学 依 据 。 在销 售 活动 进 行 的过 程 中 ， 对 销售行为进行科学理性 的分析 ， 不 仅 可 以检 查 和 监督 销 售 活 动 的执 行 情 况 。还 可 以 明确 销 售 活 动 是 否 符 合 之 前 制定 的相 关 目标 。科 学 的来 讲 ， 通过对资源进行有效 的控制 ， 使 项 目在 一 开 始 就能 够 处 于 高 度受 控 的 状 态 下 ，并 充 分 的 对有 限 的 资 源进行 整合 ， 从 而 发 挥 出最 大 化 的 经 济 效 益 ， 这种方式 ， 就 可 以称 之 为 是 销 售 管 理 。 近 年来 ， 房地产行业取得 了高速的增长 。 而 行 业 之 间 的 竞
众 所 周 知 的 是 ，以计 算 机 网 络 技 术 为 代 表 的信 息化 技 术 已 经 非 常
广泛的融入到了当下的各行各业的发展过程 中． 在房地 产销售领域 ． 如
果 能 够 成 功 的 引 入 信 息 化 技 术 ，就 可 以非 常 科 学 的 实 现 信 息 的 沟 通 与 控 制 ，从 而 更好 的 对各 类 信 息 进 行 总 结 。对 其 后 的 销售 过 程 都 非 常 有 利。 在售房现场收到房款之后 ， 负 责 收 银 的工 作 人 员 就 需 要 迅 速 的将 相 关的数据输入计算机并直接打出票据 ， 不仅快捷方便 ， 还 在 很 大 程 度 上 降 低 了 人 为 的 出 错 率 ，而 财 务 部 门 也 可 以将 之 前 整 理 收 集 到 的 客 户 相
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房地产公司资源管理控制工作程序
1.1资源提供
1.1.1公司总经理确定并提供所需的资源,以:
a、建立、实施和保持质量管理体系并持续改进其有效性;
b、达到顾客满意。
1.1.2资源包括人员、信息、技术、基础设施、工作环境等,要合理使用资源,使其发挥最大效能。
1.2人力资源
公司从不断提高质量管理体系运行的有效性及顾客满意的角度出发,对人力资源管理规定了相应的要求,见6.2章节《人力资源控制程序》。
1.3基础设施
1)公司所在的办公场所--办公大厦,配备了相应的通信、计算机网络、中央空调、办公家具等设施,管理人员和项目部配置了微机并安装了工作所需的软件和打印机、复印机,能很好地满足办公的需要。
2)公司设有档案室,由总经理工作部统一管理,配置了有关房地产开发的法律法规、技术标准、规范等图书资料,能够满足公司开发经营的需要。
3)公司拥有多部商业用车,相关人员配备了固定电话和移动电话,能够满足公司交通和通讯的需要。
4)公司办公设备由总经理工作部统一管理,计算机和软件的使用管理见Q/TZH-WI-013《计算机管理制度》。
5)公司对施工等外包单位基础设施的配备能否满足其相应的外包任务进行监督检查,按7.4章节的有关规定执行。
1.4工作环境
1)硬件:由物业管理公司提供物业管理,为公司员工提供了舒适的工作环境。
2)软件:公司通过开展民主管理、建立谈话制度等方式,确保与员工进行充分交流,及时掌握人员思想动态,在公司内创造一个开放、公平、和谐、宽松的人文环境;并严格按照国家、地方的规定,落实职工的养老保险、住房公积金等福利,解除员工的后顾之忧。
3)为确保产品的符合性,公司各有关部门对开发项目所必需的投保及施工工作环境提出要求,并进行必要的监控。
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