餐饮企业定位

定位

定位，是由美国着名营销专家艾尔·列斯与杰克·特罗于上世纪70年代早期提出的营销概念，其核心观点是：定位是对产品未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心目中。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结，目的是在顾客心目中占据有利地位。从市场学的角度通俗理解，定位就是跑马圈地，就是在较多的消费者当中，以及消费者的多层次消费需求中，锁定要为之服务的人群，以及确定如何满足其需求层次的决策。

第一步、定位是什么

一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步，首先实现本地成功;但这只是跨区域扩张的必要条件，绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局，都存在明显的差异。同时，各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁，首先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性是否符合其他城市的软硬环境如果之前的成功具有明显的本地独特性，走出去之后将必败无疑。

连锁的最基本条件就是统一、标准化、无差异，消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，而这一切，都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同，可以服务于小众群体;但是，一旦连锁，各地的餐厅必须相同。

即使肯德基在中国提供的餐品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果您的定位不具有跨区域的普遍性，最好还是原地不动!

在这一步，需要思考以下五个问题：

1、目标顾客是谁需求是什么

在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，等等;他们的需求也各式各样，商务宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。问一下自己：我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐，商务人士的宴会，学生的夜宵针对任何一种需求，还要追问——他们最想要的是什么安静的餐厅，便利的交通，快捷的服务，独特的口味他们通常工作、居住和生活在什么地方经常在什么日期的什么时候来消费每次用餐的人数是多少用餐的时间有多长单次消费量有多少愿意支付多少价格消费频次如何

2、餐品和服务有什么特色

竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大，必将有更多餐馆进入这个行业，这是一条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会，这可能需要反思自己的判断，道理很简单，不可能只有您一个人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段，同行可以完全类同，由于供不应求，大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁，竞争就开始升级了，针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么特色!

想一想，您和对手的区别是什么——更高品质的餐品，原产地隔夜直接进口的生鲜，独家秘方烹饪工艺，更贴心周到的服务，餐饮与文化的组合，更低廉的价格，还是其他值得一提的是，您不可能把目标顾客全部吸引过来，铆牢一部分顾客重复光顾，足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求，如果只有您一家，这种定位本身就是特色;如果有两家以上，就不再是特色了，您需要和另一家区别开来，以特色赢得顾客。

3、竞争的优势在哪里

无论对于任何企业，长期的优势都源自于企业的核心竞争力，其特征有三：(1)在产业价值链中占据主导地位;(2)具有可延展性，可以延伸辐射到多个环节，而不是无足轻重的小技巧;(3)短期内难以被模仿。就餐饮企业来说，核心竞争力只能体现在五个方面：烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。开店找项目

烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势自己定夺。

值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果，不是胜利的前提。

4、现金流和盈利点是什么

基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么成本来自于哪些盈利将是多少现金流如何我们暂不问自己：如何降低成本，如何提高收入首先要问三个被遗忘的基本问题：如何稳定收入如何控制成本如何保证现金流走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是，锦上添花而已!问题在于，“锦”从何来如何首先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉这取决于在情况最糟糕的时候，现金流能否保证正常运转。如果不太肯定，还是先想好再行动。

成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，将出现等多的浪费和资金占用，而这些成本根本就无法准确预测，失控的警示并不是骇人听闻。

扩张之前当您计算盈利的时候，可能会把各种收入和成本全部计算进去，尤其是计算收入的口径，往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象，是一种万事大吉的假象。试问：餐

厅的主要收入来自哪些其中的稳定收入有多少成本最高将达到多少这不是保守，而是安全，您需要计算出一个正常的现金流，但更需要计算出一个最差的现金流。心里一定要清楚：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样

5、设想如何转化为现实

想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，这个时候，就需要考虑一系列操作性的问题了：(1)餐厅选址：选址标准是什么符合标准的商业物业有多少分布在哪里物业成本是多少租期一般是多长

(2)店面装修：店面装修的风格是什么装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求有没有合格的装修队

(2)食材供应：需要哪些种类的食材品质要求有多高有无原产地要求有无仓储环境和运输时间的要求

(4)烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化烹饪设备如何采购或制作特制调味品等材料如何批量生产

(5)餐厅服务：如何体现服务的风格餐厅服务标准是否已经具备如何培训更多的领班和服务员

第二步、如何跨区域扩张

澄清了战略定位的所有相关问题，之后才能坐下来细细考虑如何走出本地、进驻其他省市。这一步，同样需要回答一系列问题：既然连锁，准备进驻哪些城市先进入哪个后进入哪个准备沿着什么路线扩张扇形扩张，还是连点成